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Entretiens

Wolfgang M. Neumann, President & CEO, The Rezidor Hotel Group

Depuis 2012, Wolfgang M. Neumann a succédé à Kurt Ritter à la tête du Rezidor Hotel Group, filiale à 51% de Carlson Hotels. Il avait rejoint le groupe un an auparavant comme vice-président et directeur général des Opérations, prenant les commandes d'un groupe de 430 établissements et 95 000 chambres, sous les marques Radisson Blu, Park Inn by Radisson, et Missoni. En l'espace de quatre ans, il a porté le groupe au-delà des 500 établissements en activité et 110 000 chambres opérationnelles, diversifiant le portefeuille de marques avec Quorvus Collection dans le haut de gamme, Radisson Red dans le lifestyle générationnel et Prizotel dans l'Economique. Il prépare aujourd'hui l'intégration du groupe dans la galaxie HNA, le groupe chinois qui a acquis Carlson Hotels. Une nouvelle expérience pour ce "vétéran" de l'industrie hôtelière, qui a débuté sa carrière au sein de Hilton International, comme directeur, directeur général, président du Royaume-Uni et de l'Irlande, et enfin Président Europe et Afrique.

Quand vous regardez la consolidation en cours dans l’industrie hôtelière, quel est votre état d’esprit ?

Est-ce qu’elle devait se produire ? Oui. Est-ce une surprise ? Non. Nous savions tous que notre industrie était mûre pour sa consolidation. Nous savions qu’elle était en marche poussée par deux moteurs importants : le premier est la faiblesse des taux d’intérêt et le second la montée en puissance de nouveaux investisseurs, la Chine pour pour être précis. Mais il n’y a pas que la Chine si vous regardez la fusion majeure entre Marriott International et Starwood Hotels qui a créé une entité globale supérieure à un million de chambres. Ces facteurs ont sans conteste mis la pression sur les autres groupes.

Est-ce un phénomène naturel, obligatoire, pour devenir plus gros et rééquilibrer le rapport de forces avec les partenaires (notamment les agences en ligne) et les concurrents ? Est-ce qu’il va y avoir de nouvelles consolidations ?

Oui. Est-ce la quête du graal pour notre industrie ? Non. Nous avons besoin de remettre ces choses en perspective. Tous les groupes n’ont pas vocation à intégrer le Top 5 ou Top 10. Chaque année, vous publiez le classement des 200 groupes hôteliers, une liste dans laquelle figurent des groupes très performants qui ne seront jamais dans le Top 10. Je pense qu’alors même que la consolidation va se poursuivre et constituer des groupes encore plus gros, toutes les entreprises ne seront pas concernées et qu’elles pourront tout autant rester performantes. Il est vrai que la taille vous donne la possibilité d’investir dans les technologies de manière plus importante que lorsque vous êtes «petit». Cela permet de développer le programme de fidélité plus large et de renforcer votre pouvoir de distribution et de négociation. C’est vraiment de quoi il s’agit. Dans le même temps, les entreprises plus petites, et je considère Rezidor comme une "plus petite" entreprise, peuvent avoir une stratégie claire et un business modèle qui s’y adapte, et elles peuvent se différencier des autres. De toute évidence, cela implique une certaine culture, un certain style de management, mais avant tout, cela implique une stratégie de différenciation. Les groupes de taille médiane auront toujours la possibilité d’être performants dans la compétition et de tenir leur place dans le jeu.

Shangri-La et Taj Hotels ont annoncé une alliance marketing pour leur programme de fidélité, est-ce une alternative possible ?

Potentiellement, l’alliance est une voie intéressante à explorer. Elle est pertinente particulièrement en termes de marketing pour élargir l’éventail et les moyens de vos actions. C’est une opportunité pour accroître le nombre de membres de votre programme. C’est un facteur important de réussite et c’est l’un des arguments principaux mis en avant pour justifier la fusion entre Marriott et Starwood. Cela vous permet aussi de communiquer directement avec vos clients parce que vous avez cette relation personnelle. Si cela est fait correctement, vous vous donnez un atout certain pour jouer contre les agences en ligne. Potentiellement, il y a un espace ouvert pour les alliances et les associations marketing.

Pensez-vous que les groupes européens vont être affaiblis quand les moyens financiers sont entre les mains des investisseurs chinois ou américains ?

Non, je ne le pense pas parce que le monde est devenu global et unifié. Il n’est pas question d’une bataille entre l’Amérique et la Chine, qui sortirait les Européens du jeu. AccorHotels est un acteur majeur dans le jeu et on peut légitimement considérer IHG comme un groupe britannique même si la majeure partie de son activité repose sur Holiday Inn, tant que le centre de décisions est en Europe. Les groupes hôteliers créent des réseaux internationaux, à grande échelle, sur tous les continents, avec des bases solides. Certains vont être entraînés dans le processus de consolidation conduit par les groupes américains ou chinois – et nous en sommes un parfait exemple – mais je suis persuadé que la plupart vont poursuivre dans la compétition comme des groupes européens.

Pour en revenir spécifiquement au cas du Rezidor Hotel Group, quel est le scénario envisageable, après la finalisation du rachat de Carlson Hotels par HNA ?

Au jour d’aujourd’hui, le Rezidor Hotel Group est une société cotée. HNA n’achète pas Rezidor mais Carlson Hotels, qui se trouve posséder 51% de Rezidor. Le contrat vient tout juste d'être conclu et nous verrons comment se déroule l’étape suivante. HNA doit manifester son intention dans les quatre semaines après la finalisation. De toute évidence, j’ai eu de premières discussions avec les nouveaux propriétaires de Carlson Hotels, mais je ne pourrai pas vous en dire davantage. Nous sommes chacun très respectueux des procédures qui régissent les groupes cotés.

Pour autant, admettons que Rezidor rejoigne le nouvel ensemble, est-ce que cela vous donnerait des possibilités supérieures pour vous développer, prenant en compte la tendance chinoise à vouloir investir dans les murs autant que dans les opérations ?

Oui, bien sûr ! Les Chinois ont de vastes ambitions. Ils ont dépensé quelque 25 milliards de dollars au cours des trois dernières années pour les seuls actifs hôteliers. Un tel volume modifie le marché. Dans le même temps, les rapports économiques montrent que le robinet ne sera plus aussi largement ouvert à l’avenir, parce qu’il y a – même en Chine – une limite à la masse d’argent disponible. Ayant dit cela, vous avez raison de dire que l’immobilier est un moteur important pour les groupes hôteliers chinois. Ils ont une approche différente du modèle économique actuel fondé sur l’asset light. Ils sont moins réticents en termes d’immobilier et en termes de location, avec une approche qui s’inscrit sur une longue durée. Et cela, est-ce que cela nous intéresse ? Bien sûr, c’est un groupe au bilan solide, qui fait partie du classement Fortune 500 en Chine et qui a de grandes ambitions. A ce jour, nous sommes N°6 en Europe avec un évident potentiel de croissance pour aller de l’avant et plus rapidement encore avec un coup de pouce d'un nouvel actionnaire.

Est-ce que HNA pourrait vous aider à conclure des contrats en mettant de l’argent sur la table ?

Certainement, bien que nous le fassions déjà sur un nombre de dossiers sélectionnés quand cela est nécessaire. Mais nous serions capables de jouer notre équilibre de bilan différemment. Cela nous permettrait d’utiliser l’approche immobilière que nous n’engageons pas aujourd’hui.

Est-ce que la consolidation est une opportunité de regagner le terrain perdu sur les nouveaux acteurs de l’économie collaborative, en termes de distribution, de marketing, de communication ou d’innovation ?

En ce qui me concerne, la consolidation n’est pas une réponse à la disruption provoquée par l’économie dite collaborative. La taille ne va pas nous rendre plus compétitif face aux acteurs du collaboratif. Je considère que nous avons reçu un coup de semonce de ces acteurs. Ils nous ont interpellé : Eh les gars, est-ce que vous respectez vos promesses à travers votre produit et vos services ? Nous avons besoin de nous concentrer davantage sur nos Unique Selling Propositions, celles qu’ils n’ont pas maitrisées. Même s’ils vont essayer d’offrir davantage de services, ce sera beaucoup plus difficile de conserver les standards et leur régularité. C’est ici que les hôteliers, les grands comme les petits, peuvent jouer leur partition. Nous devons travailler davantage sur l’offre produit et sur le fait de mettre le client au centre de la scène. C’est une priorité de se recentrer sur le client, pour comprendre son comportement et ses attentes qui ont changé, de toute évidence. Dans le passé, nous avons été lents à y répondre, avec une mentalité d’hôtelier traditionnel.

Est-ce que vous reconnaissez que l'industrie hôtelière a manqué d’imagination et de perspective ?

Non, c’est une affirmation trop large, Vous, l’industrie hôtelière ! Il y a en son sein des entreprises fantastiques qui ont été en permanence en avance sur le jeu. Et honnêtement, quand vous regardez notre concept Radisson Red, l’un des tout premiers produits lifestyle select service du marché, il correspond tout à fait aux besoins des jeunes générations qui pensent et qui agissent différemment de vous et moi, et qui considèrent les hôtels d’une manière totalement différente. Ils se préoccupent moins d’avoir une petite chambre et pas forcément très luxueuse, mais ils veulent des zones publiques qui «déchirent» pour employer un terme familier, avec une expérience fun. La technologie est très importante. Les principales attentes touchent à l’expérience vécue et au partage.

Quelle est la réponse du marché à son apparition ?

La réponse est fantastique, considérant la localisation et le timing. Vous n’êtes pas sans savoir que Bruxelles a été sévèrement touché par le terrorisme. Nous n'aurions pas pu choisir un pire moment et des conditions de marché plus défavorables pour ouvrir un nouvel hôtel, mais pour autant les clients sont là. Nous avons les meilleures appréciations sur TripAdvisor et les développeurs aiment le concept.

L’économie collaborative ne vous a-t-elle pas forcé à lancer un tel produit, comme une réponse à leur montée en puissance ?

Ah non, nous travaillions sur le concept depuis très longtemps. Si vous n’êtes pas en phase avec les attentes et les besoins de vos clients, vous ne méritez d'être hôtelier. Et si nous avions eu besoin de l’économie collaborative pour sortir un produit adapté à la nouvelle génération, nous ne serions pas une entreprise sérieuse. Je veux bien admettre que l’on a reçu un wakeup call. Mais il faut dire aussi que nous subissons une situation anormale en termes de fiscalité, de réglementation… Heureusement les gouvernements à travers la planète ont commencé à s’apercevoir de tout ce qu’ils perdaient en impôts. Dans bien des villes, comme Paris, les pratiques anormales de l’économie du partage ont un impact profond sur l’activité des hôtels.

N’êtes-vous pas trop centrés sur les jeunes générations quand les baby-boomers sont encore en vie pour au moins une décennie ?

Voulez-vous toujours les prendre en considération ? Absolument, et c’est bien pour cela que Radisson Blu est notre marque phare et le réseau midscale le plus développé en Europe. Tout n’est pas à propos de la jeune génération ou de son état d’esprit. Les gens sont différents par nature et nous devons nous occuper de tous.

Etes-vous tenté par la tendance aux concepts hybrides qui accueillent des populations différentes dans le même bâtiment avec des niveaux de confort et de services différents ?

Nous venons tout juste d’acquérir Prizeotel qui est une marque fantastique, une jeune entreprise dynamique avec plusieurs hôtels en activité en Allemagne et d’autres en développement. C’est une très bonne addition à notre portefeuille existant et une première réponse à votre question. Nous sommes intéressés à couvrir les besoins évolutifs de nos clients. C’est une marque très prometteuse, et là encore, c’est un produit très différent mais qui est centré sur l’expérience et les services qui lui sont associés. C’est la preuve vivante que l’on peut livrer un excellent niveau de services dans le segment économique. Pour ce qui est de votre question sur les produits hybrides, ma conception personnelle est que si l’on cherche à s’adresser à tout le monde, on ne satisfait personne. Quand un client regarde autour de lui dans un tel endroit, il peut s’interroger sur le fait d’être bien à sa place. S’il y a trop de « mix », vous ne sentez pas la connexion avec les autres personnes autour de vous. Selon moi, vous avez besoin de vous adresser à un public qui partage les mêmes attentes, à des clients qui ont des envies similaires, je dirais.

Diriez-vous qu’il y a une limite à l’élargissement des frontières du monde de l’hospitalité ?

Pour moi oui. Je suis un hôtelier avec un accent très fort mis sur le client. Tout tourne autour du client et c’est le thème de notre campagne de communication actuelle. Tous les moments comptent ! Cela veut dire remettre le client au centre de la scène. Quand nous avons discuté du thème de la campagne pour les salariés, certains ont estimé que le message était vraiment très basique. Mais c’est bien ce que nous avons besoin de faire. Notre attention a été détournée du client en direction de l’immobilier, de la commercialisation, de la technologie, du digital, du mobile… C’est pourtant le plus important pour nous.

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