Premiers retours des interventions, premières leçons du Paris Asset Forum >hospitality. Retrouvez les citations marquantes de la journée du jeudi 20 novembre 2019.
La Loi ELAN laisse une part belle à la mixité. Elle permet de structurer le co-living, et permet la conversion de bureaux en hôtels. Elle offre un nouvel élan pour de nouveaux concepts, et une meilleure adéquation entre la réglementation, les investisseurs et les opérateurs.
Sylvie Bergeret, MKG Consulting
Maîtriser nos coûts, maîtriser nos délais, pour nous c'est ça la clé.
La zone de risque se situe au niveau de la coordination des dossiers. Lorsqu’ils ne sont pas totalement finis, ils laissent des zones de vides, qui peuvent créer des discordances entre le constructeur et le client. Il faut donc coordonner au maximum le dossier. Aussi plus on multiplie les interlocuteurs, plus on multiplie les risques.
Alain Tayar, Directeur Général Adjoint, Bouygues Bâtiment, Île-de-France Rénovation Privée
Les exigences ont énormément augmenté. Aujourd’hui y’a tout ce qui est développement durable, c’est aussi une obligation sociétale. C’est impossible de développer un hôtel sans intégrer le développement durable, ce qui va au-delà du label. Il faut regarder le bilan carbone… et ça vient s’ajouter au coût global et au problématique de coordination.
Jean-Luc Guermonprez, Directeur du pôle Hôtellerie, Vinci Immobilier
Core plus is something that feels safe, and good, where you can manage the contract.
Hospitality industry is a very attractive sector.
Giorgio Manenti, Partner Eastdil Secured
Où en est on dans les cycles opérationnels ? Le cycle actuel est beaucoup plus long (plus de 11 ans) alors que le précédent était de 7 ans. Je ne peux pas dire quand il va s’arrêter, mais je peux dire qu’on est probablement plus proche de la fin que du début du cycle. La structure de la dette est différente de celle du cycle précédent.
Charles du Breuil, Executive Director, Morgan Stanley Real Estate Investing
About the merge of Interstate with Aimbridge: for us, it’s all about the asset and the life cycle ; in the acquisition phase, we are analyzing operational perspective, helping the owner to negotiate, providing technical help… develop a hotel with a certain standard.
Aaron Greenman, Executive Vice President, Acquisitions & Developement - EMEA at Interstate Hotels & Resorts
Nous avons un Nouvel objectif depuis l’an dernier, c’est accroître le foncier existant et les projets mixtes. Le mixed use permet en effet une densification des fonciers. Nous intégrons de l'hôtellerie partout où ça fait sens.
Raphaël Héron, Senior Investment Manager Offices, Hotels and Mixed-use Projects Europe - Unibail-Rodamco-Westfield
Le mixed-use chez Accor, c’est un Mama Shelter à Belgrade dans un centre commercial, et un contrat avec Ikea à Vienne pour un Jo&Joe. Plus qu’un hôtel, ce sont des lieux de vie. Le concept lifestyle, c’est un concept différent qu’avec les hôtels classiques.
Le F&B devient central dans les projets lifestyle. Nous parlons même de F&B&E pour Entertainement.
Développer des produits lifestyle implique des problématiques de recrutement et de turnover importantes.
Cédric Gobilliard, Senior Vice President Lifestyle Division, Accor
Les chaines volontaires viennent de plus en plus chasser sur les terres des chaines intégrées. Au-delà du savoir-faire, c’est l’expertise technique qui permet de donner un levier de création de valeur de la part du franchiseur.
Olivier Chopin, Directeur Général chez Les Hôtels de Bordeaux, Président de l'Association des investisseurs Franchisés Louvre Hôtels
Valeurs relatives, valeurs absolues. Il ne faut pas raisonner en ratio mais plutôt en valeur absolue. Le but c’est de repositionner les hôtels, et ceci pas uniquement sur l’hébergement.
Kevin Machefert, Director of Sales, Marketing and IT, Machefert Group
Chez AccorInvest, on a deux métiers : on est à la fois propriétaire et exploitant. Nous faisons beaucoup d’investissements dans les CAPEX (nous avons environ 50 hôtels en travaux en France actuellement) mais aussi dans les leviers de cession, d’acquisition et d’exploitation (comme nous possédons aussi le fonds de commerce), en recherchant l’excellence opérationnelle, pour optimiser pas seulement la topline, pas uniquement maximiser le chiffre d’affaires, mais aussi le résultat en bas de page.
Francis Martinon, VP Asset Management, AccorInvest France
Our strategy is to create value, which comes from EBITDA and people.
Fattal Hotel Group is actually young only 20 years and the journey has not ended yet.
David Fattal, Founder, Fattal & Leonardo Hôtels
Accor, c’est un hôtel qui ouvre tous les 3 jours. Nous avons 3 000 hôtels en Europe, 340 000 chambres, soit 47% de notre réseau mondial. Les hôtels sont des lieux de vie, qui se rénovent (par exemple le Pullman Bercy), où l’importance se porte sur le working ou encore le F&B.
Nous nous positionnons pour apporter le meilleur aux investisseurs. L'ecosystème Accor permet de multiplier les points de contact avec le client.
Denys Sappey, Chief Operating Officer - Owners Strategic Relationships Europe – Accor
Avoir des marques pérennes est primordial. Aussi il faut répondre aux attentes et aux besoins en perpétuelle évolution des consommateurs. Les transformations pour répondre à ces attentes ont permis d’augmenter le score de satisfaction de nos clients et les recettes des propriétaires.
Keynote Karin Sheppard, Managing Director, Europe - InterContinental Hotel Group
Quels besoins des propriétaires ? Nous offrons une réponse aux attentes à travers le « proworking ». Le proworking, ce sont 5 sites aujourd’hui (3 à Paris, un à Marseille et un à Bordeaux), une offre combinant qualité, wifi, cloud, conciergerie… tout ce qui fait le quotidien des clients.
Céline Léonardi, Head of Wellio
L’énorme avantage du co-living, c’est qu’à la différence d’une clientèle étudiante, là on a zéro saisonnalité. C’est aussi un actif avec une obsolescence très faible, et une profondeur de marché titanesque (un chiffre : 170 personnes sont en liste d’attente pour chaque lit, en moyenne sur notre hébergement de Noisy le Grand).
François Roth, Co-founder, Colonies
Nous avons une vision très proche du client. Nous avons une classe d’actifs qui est en train de sortir, qui doit intégrer beaucoup d’autres choses, et pas seulement le logement. Cette offre répond à un réel besoin, notamment à Paris, notamment pour les jeunes qui cherchent un logement.
Jean-Baptiste Mortier, CEO, Kley
La mixité des usages (bureaux, logements, hôtels…), un avantage pour Covivio : à travers une offre de produit innovant. Covivio est positionné sur des opérations immobilières avant tout.
Dominique Ozanne, CEO, Covivio Hôtels, et Gaël Le Lay, Deputy. CEO, Covivio Hôtels
For us, investing in those market is very important, we mostly invest in prime locations, close to the beach, big hotels (at least 200 rooms). We invest in managed assets in which meaningful value can be added.
Sergio Carrascosa, Co-founder & Managing Director Asset Management, Hotel Investment Partners
Tout d’abord, l’enjeu est de désaisonnaliser le plus possible. Avec une croissance à 2 chiffres depuis 4 ans, l’activité de séminaire permet de prolonger la saison. Le resort est un endroit exceptionnel pour se retrouver entre collègues, faire émerger de nouvelles idées, se connecter, se remotiver, faire du team-building, penser « out of the box ».
Frédéric Le Guen, CEO, Belambra Club
Nous avons une approche large du secteur, basée sur des hôtels économiques, avec un standard de confort et de prestations. Nous avons une forte croissance organique, avec une accélération ces dernières années ; on gagne des parts de marché tous les ans, notamment en France.
Fabrice Collet, CEO, B&B Hôtels
B&B a réussi à capitaliser sur cette tendance ; aussi, le groupe révèle une réelle résilience, avec des taux de croissance très impressionnants, grâce à une croissance embarquée de la croissance des hôtels ouverts.
Scarlett Omar Broca, Executive Director at Goldman Sachs Merchant Banking Division
L’idée à l’origine était de développer un groupe hôtelier différenciant par rapport à la masse. L’avantage des hôtels-palace 4-5*, c’est que c’est un marché avec peu de concurrence.
Romain Yzerman, Co-founder, Zaka Investments and Evok Hotels Collection
Il est très difficile de trouver du personnel. L’identité de l’hôtel doit être forte, ce qui draine des personnalités fortes dans le personnel. Après les avoir recrutés, il faut ensuite arriver à les garder.
Emmanuel Sauvage, Co-founder & CEO, Evok Hotels Collection
