Retrouvez ici les temps forts du Paris Asset Forum 2021 où investisseurs et opérateurs du secteur se retrouvent pour échanger sur les enjeux et les défis concernant le domaine de l'hospitality.

Perspective 2025, quelle stratégie pour les investisseurs ? Par Marc Touati, CEO et Chief Economist ACDEFI

Si on veut un rendement élevé, il faut prendre des risques car ne pas prendre de risque c’est être sûr d’avoir peu de rendement Si on veut un rendement élevé, il faut prendre des risques car ne pas prendre de risque c’est être sûr d’avoir peu de rendement.

La bonne nouvelle c’est que la reprise est là. Cette année on est à une croissance de 5,2% en 2021 et l’année prochaine elle sera structurelle.

La pandémie n’a pas cassé la dynamique de croissance de la Chine. On observe 700 milliards d’excédents commercial chinois, un phénomène encore jamais vu. C’est la grande gagnante de cette crise et elle est prête pour une nouvelle crise.

La Chine c’était 2% du PIB mondial en 1980 et c’est aujourd’hui 20% de ce PIB, c’est bien la plus grande puissance mondiale sans conteste.

La mauvaise surprise c’est l’Allemagne qui connait un ralentissement de sa croissance. Si la locomotive n’est pas là qui va tracter la zone Euro ?

La zone euro n’a toujours pas retrouvé son niveau PIB d’avant la crise, nous sommes en dessous du niveau 2019 de 0,5%.

Il y a un nouveau phénomène baptisé la décroissance mais le problème c’est qu’il est synonyme de baisse du niveau de vie et du PIB. Et comment cela impacte les pays pauvres ?

Le dernier excédent public en France remonte à 1974, depuis on est constamment en déficit public.

Nous sommes à 120% de dette publique alors que l’Allemagne est à 70%, l’avenir de la zone euro parait donc compliqué.

Le seul moyen de faire de la croissance durable, c’est d’optimiser le présent à travers des innovations comme des hôtels éco-responsables, des avions à hydrogènes… c’est un potentiel de croissance énorme.

Nous connaissons actuellement une inflation que nous n’avons pas observé depuis 1982, les banquiers doivent réagir. Et les prix à la consommation vont durer, ce qui est dangereux pour les entreprises car cela représente un risque sur les marges.

 

MKG Insights : qui seront les plus résilients ? Par Sylvie Bergeret, COO MKG Consulting

Jetons un coup d’œil à l’évolution des performances au cours de cette dernière. Dans l’Europe, le marché se remet sur les rails et le to commence à rattraper la moyenne de 2019 avec le retour des déplacements internationaux et les manifestations professionnelles.

On est toujours sur un investissement qui a forment chuté en 2021, à chaque crise on voit une baisse de l’investissement mais elle n’a jamais été encore aussi marquée sur une période.

Un littoral moins impacté durant cette période et qui a montré une croissance supérieure aux autres destinations en 2021. On est sur des hausses de l’ordre de 56% pour ces zones littorales.

Les agglomérations restent des destinations solides avec des équipements d’accueil de manif pro et des nombreux moyens de transports.

Les villes secondaires sont toujours attractives car elles combinent notamment tourisme d’affaires et tourisme de loisirs. Il faut ainsi amener des actifs pour créer des offres nouvelles.

Il y a un potentiel de marché dans un certain nombre de villes tertiaires avec des créations d’établissements de plus petite capacité ou avec de nouveaux concepts.

Le modèle doit être réinventé à la montagne et en littoral, il y a eu des nombreuses nouvelles offres en montagne ces dernières années qui se développent.

Le coliving est un mix entre l’hôtellerie et le logement, un actif en plein essor. C’est un marché en pleine structuration qui se cherche encore mais qui possède un grand potentiel.

Le marché HPA monte en gamme, se structure avec l’arrivée de nouveaux investisseurs. Il bénéficie d’investissements de plus en plus élevé.

 

Vers une stratégie asset smart ? Par Julien Choppin, Managing director Clearwater International et Thomas Gaucher, Managing partner Clearwater International

Il y a tout d’abord des solutions de types bancaires avec des crédits bails qui nous permettent de conserver notre actif.

L’opérateur possède un actif et dégage de la valeur en le vendant à un particulier.

La difficulté de l’asset smart, c’est que demain l’investisseur peut changer et donc le partenaire au jour J ne sera plus le même dans quelques années.

Ce sont des opérations qu’on peut mettre en place sur les actifs mais aussi faire des structurations un peu plus complexes.

Quand vous avez un actif et que vous êtes un opérateur, soit il n’est pas stratégique soit il l’est et dans ce cas il n’y a pas d’intérêt sur le long terme à vendre cet actif.

Le marché de l’hospitality opère des opérations avec des grands fonds et ce qui est important c’est de garder une certaine flexibilité sur ces actifs.

 

Les nouvelles attentes des partenaires par Radisson Hotel Group par Sébastien de Courtivron, Directeur régional Europe de l’Ouest chez Radisson Hotel Group

Le paysage économique a beaucoup évolué ces derniers mois et nous avons sans cesse tenter d’apporter des solutions de croissance à nos partenaires.

Nous avons cherché à sécuriser la croissance des hôteliers indépendants qui ont plus de mal à faire face à la crise que des grands groupes.

Nous avons cherché à développer des business modèles mois volatiles.

Nous avons voulu renforcer et accélérer notre nouveau modèle afin notamment d’améliorer nos résultats.

Nous avons une réponse au manque de liquidité aux hôteliers avec le modèle Radisson Individuals.

Nous avons aussi cherché à renforcer un bussiness modèle moins volatil, les serviced apartements.

Comme beaucoup nous avons rapidement fait face aux changements de comportement de nos clients et l’essor des nouvelles technologies.

Nous avons aussi cherché à créer de la valeur avec une optimisation des mètres carrés avec des chambres qui peuvent se transformer en salle de réunion, cela existait déjà mais nous avons voulu apporter plus de qualité à ce concept.

Toute cette création de valeur ne serait se faire sans un business modèle efficace. Pour cela nous avons mis en place une seule et même plateforme tout au long du parcours client.

Regards croisés : opérateur propriétaire et constructeur par Pascal Donat, Président de Valotel et Arnaud Nigoghossian, Directeur Commercial du pôle Hôtellerie et Résidentiel de Luxe chez Bouygues Construction

A Paris on s‘est essayé aux boutiques hôtels, un produit qui fonctionne très bien.

Le monde a changé depuis 1973 et l’hospitality a fortement évolué.

L’hôtellerie fonctionnelle et moderne a été une réelle révolution, avoir une télévision et une salle de bain dans une chambre d’hôtel faisait le bonheur de la classe moyenne dans les années 70.

Cette nouvelle clientèle jeune qui débarque dans nos hôtels qui possèdent un fort pouvoir d’achat on profondément modifié l’hôtellerie, la rendant expérientielle et numérisée.

Je suis un créateur de lieu de vie moi en tant qu’hôtelier franchisé.

Les clients en plus du F&B veulent également une offre wellness, ce qui représente un grand travail sur les marques.

Il faut également plaire aux équipes et c’est un réel défi, la marque employeur doit donc être forte.

Le changement climatique percute fortement le secteur de l’hospitality, on doit donc devenir des acteurs responsables.

On doit réviser nos fondamentaux car les choses ont profondément changé.

Le confinement a été un accélérateur et un révélateur de tendances.

Les lieux où on travaille et où on se repose devient un seul et même lieu, les frontières deviennent poreuses. Les gens veulent tout faire en même temps.

Les clients veulent bien manger, ils veulent de la qualité, du local et du bio.

Il faut puiser dans les racines de la marque pour créer des marques pérennes.

Depuis plus de 35 ans, nous (Bouygues Immobilier) accompagnons des hôteliers et nous prenons le temps pour le faire.

Destination Île de France : trouver de nouveaux effets de levier par Christophe Decloux, Directeur général du Comité Régional du Tourisme Paris Île-de-France, Olivier Pagézy, Directeur général chez IDF Investissements & Territoires et Marc Rigaud, Directeur tourisme chez IDF Investissements & Territoires

A la sortie des confinements, on a fait un état des lieux de l’hôtellerie et des lieux de culture accueillant du public.

On a attaqué tout ce qui est plan de communication et de promotion sauf que nous à cause des nombreuses relances de la destination, on a décidé de parler sous le même drapeau, on parle tous ensemble de la destination. On a une campagne unie avec les acteurs privés et publics.

On a la possibilité d’offrir une destination qui est safe durant cette crise sanitaire.

Le tourisme d’affaires est clé pour relancer la destination Paris Ile-de-France.

Dans les leçons qu’on tire tous de cette crise, il faut embarquer le public et le privé.

Cette nouvelle foncière elle est très particulière car elle a des objectifs de relance et de développement économique.

Les trois grandes missions de notre foncière sont consolider l’activité économique, opérer une transformation d’usage et remédier à l’absence de services à la population.

Notre plan est doté d’un plan de plus de 220 millions d’euros avec des nombreux partenaires comme la Caisse des Dépôts.

Le premier point de ce plan est de soutenir les acteurs.

Soit on attend que les niveaux reviennent à ceux d’avant par eux-mêmes ou soit on fait en sorte que la relance se déclenche le plus vite possible.

En Ile-de-France, 79% des touristes sont ce qu’on appelle des repeaters.

Financer et développer des projets en Europe après la crise par Tugdual Millet CEO Covivio Hotels, et Laurent Bigot, Responsable mondial de l’immobilier & hospitality à la Banque de grande clientèle chez Natixis

 

Covivio est présent dans l’hôtellerie depuis plus de 15ans quand on a racheté ce portefeuille auprès d’Accor en 2004.

Le savoir-faire des opérateurs est exemplaire, les acteurs de divers secteurs s’inspirent des codes de l’hôtellerie.

Malgré la volatilité des revenues, il y a une très forte résilience des valeurs dans le secteur de l’hospitality.

Notre grille d’analyse n’a pas évolué mais elle a été renforcée par la crise sanitaire.

Nous sommes dans une activité résiliente et c’est dans ce genre de situation qu’on est sensible aux garantis notamment le cashflow.

Il y a eu un mouvement assez important de montée en gamme dans une logique de diversification pour compenser la volatilité. On a ajd un équilibre assez pérenne.

On a travaillé sur comment transformer nos hôtels existants mais aussi se renforcer sur le secteur loisirs.

Il est compliqué de mixer différents concepts dans un même espace et de les faire cohabiter.

Le marché bénéficie d’une unicité ce qui lui permet de ne pas souffrir de la crise sanitaire.

L’appétit des investisseurs reste relativement élevé encore aujourd’hui donc un environnement économique favorable en 2021. Mais il y a encore des incertitudes au niveau bancaire.

Les comités de crédit sont encore un peu frileux.

Le régulateur est de plus en plus pressant aujourd’hui dans le monde de la finance avec les différentes réglementations écologiques.

L’idée c’est de flécher les investissements vers ce qui sera contributif à l’environnement.

Chez Natixis, on a mis en place un outil qui nous permet de mesurer l’impact écologique de nos prêts.

Si on veut rester dans l’accord de Paris, il faut faire évoluer notre bilan pour avoir plus d’opérations green que brown.  

Il faut accompagner ceux qui sont sur une trajectoire de réduction d’impact climatique, un sujet très sérieux sur lequel on met de plus en plus l’accent.

L’hospitality fait preuve d’une résilience à long terme exemplaire.

Le tiers lieu : espace de tous les possibles par Olivier Durix, Directeur Général de Bouygues Immobilier et Stéphane Bensimon, CEO de Wojo

On a transformé pendant 1 semaine le parc des princes en espace de co-working, quelque chose d’inenvisageable il y a 2 ans encore.

Comment optimiser les espaces ? comment créer de la valeur ?

On a une conjonction des attentes et des bénéfices pour les entreprises et les employés.

Le cout des bureaux est le deuxième cout des entreprises après les salaires.

Optimiser les espaces de travail permet de réduire les empreintes carbones.

On a développé une solution flexible en lieu mais aussi en espace.

On s’est développé partout en France, en Amérique Latine et on s’attaque à l’Allemagne et l’Autriche.

La possibilité dans le monde de l’hospitality d’optimiser les mètres carrés et le rendement d’un hôtel, avoir un espace hébergement, un espace bureau et partager des espaces communs.

Cette solution a du sens en équilibre éco, rentabilité, management, expérience et attente client.

On répond aux 3 éléments majeurs que sont le rendement, le cross selling et les synergies.

C’est une nouvelle approche qui disrupte le monde de l’hospitality et qui transforme des actifs déjà existants.

La rentabilité est plus intéressante.

La cible des espaces co-living sont les jeunes travailleurs durant des périodes de homestay ou alors sur des courtes périodes inférieures à 1 mois. Cette cible là est prêt à faire des concessions, est plus flexible.

Le double challenge doit répondre à des intérêts éco des clients mais aussi des investisseurs.

D’ici 15-20 ans le mode de co-living aura sans doute encore changer.

Notre ambition est d’avoir 2 500 lits d’ici 2025.

Il est important pour nous d’imaginer des établissements qui sont durables.

 

MKG Insights : décret tertiaire, RT 2025... quel impact des réglementations sur la valeur des actifs ? Par Sylvie Bergeret, COO chez MKG Consulting

Ces nouvelles réglementations engagent à la fois le propriétaire et le locataire.

Si on regarde la RE 2020, c’est quelque chose qui arrive bientôt avec des exigences de résultats et des indicateurs de mesure.

On a des enjeux en termes de tourisme durable notamment.

On a des destinations qui se sont de plus en plus investies dans une stratégie de développement durable.

On a des financeurs qui sont de plus en plus sensibilisés, on passe de 56% à 85%. Le financeur devient un régulateur et un accélérateur de cette transition écologique.

Histoire d'un partenariat ou comment dégager un maximum de valeur ensemble par Olivier Devys, président fondateur OKKO HOTELS et Jean-Luc Guermonprez directeur du pôle hôtellerie chez Vinci Immobilier

Il faut un promoteur, un investisseur et un exploitant. C’est un mariage à trois.

Sur la première définition du projet, à partir de là on sait qu’on va aller jusqu’au bout. On sait ce qu’on veut faire dès le début. On arrive à une conclusion très rapidement.

A partir du moment où le produit est bien défini, on peut le livre à l’heure et sans constructions ou coûts supplémentaires.

Ce qui fait l’alliance entre un opérateur et un promoteur c’est la rapidité, le contact direct et qu’on sache directement ce que l’on souhaite faire.

On réalise 50% de notre chiffre d’affaires en réhabilitation de zones de friches.

On s’engage à avoir une artificialisation des sols nulle d’ici 10 ans.

Au-delà de la stratégie environnementale, c’est d’avoir moins de tension sur le foncier. Notre souhait c’est d’avoir plus de flexibilité de la part des collectivités locales.

Il ne faut pas se faire d’illusion, un budget sera attribué sur le RSE dans les années à venir. Cela sera bien plus cher qu’avant, il faut s’y préparer.

Le segment de l'hôtellerie de plein air : décryptage d'une montée en puissance par Johanna Capoani, Directrice adjointe du portefeuille hôtelier, Swiss Life Asset Managers France, Pierre Dupuy-Chaignaud, Directeur associé, 123 Investment Managers et Jacques Masson, Membre du conseil d'administration, Siblu

Un secteur en plein boom malgré une offre de moins en moins large mais une grande premiumisation qui se développe avec des ouvertures de campings 4 et 5 étoiles.

Tous les campings ont fait une très bonne saison. On se demandait si les fabricants de mobil homes pouvaient justement suivre la demande.

Le secteur connait une réelle montée en gamme qui n’est près de s’arrêter et il se montre également très résilient.

Aujourd’hui un camping c’est surtout équipé de mobil home, ils sont recyclables à 91% donc intéressant en termes de RSE et de plus mobile. On a une flexibilité dans nos stocks et d’aménager selon les aléas.

La crise n’a pas eu trop d’empreintes sur les campings car la clientèle est très domestique et quand le reprise s’amorce beaucoup d’anglais reviennent dans les campings français.

Le secteur de l’hôtellerie de plein air a passé le « crash test » que représente la crise sanitaire.

Il y a des marchés très importants comme l’anglais, l’allemand est très dynamique ainsi que le néerlandais où il est commun d’aller au camping. Le marché européen est relativement fort et résilient.

Il existe beaucoup de contraintes réglementaires avec notamment les taxes de séjour, les taxes foncières ou encore la loi littorale.

Les métiers du camping sont des métiers très terre à terre. Nous sommes des destinations de vacances.

Il existe 5 grands groupes aujourd’hui en Franc avec des produits évidemment très rentables.

Nos capex on peut les mettre dans les équipements comme la piscine et les opex dans l’amélioration des animations par exemple.

Le constat aujourd’hui c’est que le secteur de l’HPA a bien mieux traversé la crise que l’hôtellerie.

Nous sommes sur un marché ultra fragmenté donc une manne très importante.

C’est très difficile d’acheter des petits groupes familiaux un à un, c’est quasiment impossible. Il faut donc trouver des partenaires qui connaissent bien le secteur et qui veulent croitre.

 

Elargir le prisme du rendement post crise sanitaire, quels leviers ? Par Laurent Fléchet, Chairman chez Primonial REIM et Dominique Ozanne Président Hova Hospitality et Business Angel

Il faut revenir à des choses simples. Qui sont nous clients et de quoi ont-ils besoin ?

Nos clients sont essentiellement des personnes physiques qui attendent des performances de distribution annuelle et des espérances de biens. La première attente est un rendement régulier et sécurisé.

A l’époque les rendements avec le marché des bureaux étaient de l’ordre de 6%.

Quand on veut réussir sur des classes d’actifs il faut avoir des équipes qui viennent du secteur dans lequel on veut investir et il faut également avoir une taille critique. Sans ces deux facteurs c’est compliqué d’y aller.

Il faut avoir beaucoup de cordes à son arc pour créer de la valeur dans le secteur de l’hospitality.

L’immobilier représente un peu moins de 900 millions d’euros dans notre portefeuille. (Primonial)

L’ambition c’est de créer des schémas presque industriels pour répondre aux diverses problématiques des opérateurs.

 

Le modèle français dispose de tous les atouts pour se relancer par David Djaïz, essayiste et haut fonctionnaire

La France d’après 1945 s’est reconstruite, s’est remodernisé mais ce n’était pas gagné car elle était à cette époque dévastée.

Pourtant le pays s’est remis sur les rails en quelques années et s’est redonné une nouvelle direction. Ce qui a permis à ce modèle de se mettre en place c’est la résistance.

Malgré ces différences, il y a eu une envie de construire un avenir partagé grâce à plusieurs piliers. Ces trois piliers sont : une grande confiance dans l’avenir, l’industrialisation lourde, la sécurité sociale.

Nous sommes à la croisée des chemins et nous avons la possibilité de reconstruire un modèle de société où l’hospitality aura toute sa place.

On voit un changement profond dans les habitudes de consommation, la part de budget aux produits manufacturés baisse au profit des dépenses liées au bien-être.

On recherche des usages et des expériences plutôt que des simples produits d’usage.

C’est une économie qui tend à transformer toutes les expériences de la vie en chose bien plus agréable.

On n’a pas écrit le récit économique qui permettra à la France de tirer son épingle du jeu. Ce récit économique repose sur la transition.

Cette économie du bien-être doit se penser de manière globale. Il faut réfléchir tourisme avec réseau de transport et réseau de services au général par exemple.

Nous sortons d’une logique de secteur primaire, secondaire et tertiaire, l’économie du bien-être sort de ce cadre classique.

Le digital fait le lien entre tous ces secteurs, c’est un vecteur de transition actuellement.

On a vu à quel point on apprit ces derniers mois en courant alternatif, à s’adapter et à se réorganiser. Il faut être confiant et optimiste.