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Investissements

Accor cultive son “Jardin extraordinaire”

Projet d’ampleur qui concerne 10 000 collaborateurs et plus de 1200 établissements, le Jardin extraordinaire a été imaginé par Accor comme une réflexion collective pour lutter contre l’image de “chaînes multinationales sans âme” qui commençait à guetter ses trois grandes enseignes économiques. Mais quel processus recouvre exactement ce nom de code bucolique ?

“Nous devons cesser de considérer nos clients d’hôtels économiques comme de simples dormeurs, mais plutôt comme des voyageurs”, déclarait Marco Pimentel, Directeur marketing pour l’hôtellerie Accor en faisant référence à Ibis, Etap Hotel et Formule 1 durant l’Hotel Makers’ Forum de 2004. C’est strictement dans cette optique qu’ont été pensés les chantiers “Jardin extraordinaire” pour provoquer un sursaut créatif dans ces enseignes. A l’origine de l’initiative : André Martinez, Membre du directoire Accor, en charge de l’Hôtellerie Europe, Afrique et Moyen-Orient, et le Comité de direction des Marques Economiques du groupe. Une variation originale autour du jardin idéal, célébré jadis dans sa chanson par Charles Trénet, le “fou chantant”. A travers cette métaphore, la démarche doit conduire à modeler ce que doit être l’hôtellerie économique du XXIe siècle selon Accor. Objectif avoué : humaniser les produits de 0 à 2 étoiles pour mieux mettre l’accent sur le bien-être, à la fois des clients et des employés. Car ces segments économiques et super économiques ont eu tendance depuis quelques années à négliger l’humain pour ne raisonner qu’en termes fonctionnels. Une approche qui a fini par montrer ses limites, alors que les clients attendent aussi d’un hôtel qu’il soit un lieu de vie, un havre de paix, un endroit où l’on se ressource.Le Jardin extraordinaire s’est d’ores et déjà illustré comme un puissant outil de fidélisation et de motivation du personnel, de paix sociale, d’amélioration de l’efficacité, de reconnaissance des enseignes et, finalement, de stimulation des performances commerciales. La richesse des initiatives, s’ajoutant à la personnalisation des contacts, fidélise la clientèle affaires, mais permet aussi le développement d’une dimension plus attractive aux yeux de la clientèle de loisirs. Les graines ont été plantées, puis patiemment arrosées… Les plus belles fleurs restent probablement à éclore.Tout est parti d’un constat effectué fin 2001 avec l’arrivée sur les trois marques d’une nouvelle clientèle dite “non professionnelle”, avec des motivations davantage tournées vers les loisirs. Il s’accompagne de la prise en compte de profonds changements générationnels et comportementaux qui se répercutent fatalement sur les modes de consommation…Une rupture avec des années d’industrialisation et de standardisation s’imposait. Néanmoins la mise en place du Jardin extraordinaire s’est inscrite dans un contexte spécifique pour chacune des trois marques. Pour Ibis, l’idée maîtresse consiste à provoquer une dynamique collective de remise en question, afin de ne pas s’endormir sur certains lauriers ayant poussé sur le succès du projet Ibis en 2003. Du côté d’Etap Hotel, il s’agissait davantage de resserrer, voire de créer des liens entre les salariés et les gérants des SARL de gestion, autour de la notion de client comme “thème fédérateur”. Enfin Formule 1 y a vu une opportunité pour faire évoluer son concept vieillissant à la veille de ses vingt ans d’existence.Pour y parvenir, Accor a choisi de s’aventurer en dehors des sentiers battus, quitte même à sortir de l’univers purement hôtelier. On passe d’une logique de structure (l’hôtel) à une logique de flux (le voyage). Une façon de répondre aux tendances de l’époque où tout n’est plus que changements perpétuels et adaptation constante. A la base du concept : la valorisation des initiatives de terrain qui remontent vers les dirigeants du réseau. Pas de consigne universelle, c’est aux directeurs d’hôtels d’aménager leur propre Jardin extraordinaire. Ibis a fait figure d’enseigne-test tout au long de 2003 : 8 000 collaborateurs en Europe ont été invités à réfléchir sur le thème. A la clé : 5 171 propositions articulées autour de l’idée de “plaisir du voyage”, portant aussi bien sur le quotidien des clients que sur celui des collaborateurs. Il est vite apparu qu’il existait une importante marge de progression pour mieux prendre en compte “l’avant” et “l’après-séjour” du client. 90 % des propositions concernaient l’aménagement des espaces dans l’hôtel et la servuction (le processus de délivrance d’un meilleur service), 8,6 % l’amélioration des flux et 1,4 % l’attitude, le comportement individuel des salariés. Certaines des idées émises durant cette période de réflexion ont été appliquées dès 2004. “Notre ambition est d’ajouter au lien fonctionnel déjà existant entre le client et notre concept hôtelier un lien émotionnel”, synthétisait alors André Martinez. Ala simplicité et l’efficacité des enseignes devait se greffer une dimension plus axée sur la notion de plaisir. Aux directeurs de broder autour de ce canevas pour personnaliser leurs espaces d’accueil et imaginer comment embellir la vie dans l’établissement, y faire entrer un peu plus du monde extérieur. C’est la clé du projet : le Jardin extraordinaire n’est pas une obligation mais plutôt un terrain d’expérimentation pour les directeurs et leurs équipes. Les initiatives locales sont encouragées pour repérer celles qui fonctionnent le mieux in vivo, et en faire des solutions qui seront ensuite proposées à tout le réseau.Mais comment mettre en oeuvre une démarche totalement nondirective ? Tout d’abord en adaptant le style de management pour qu’il favorise à tout prix la créativité et l’initiative. Mais aussi qu’il intègre les attentes des différentes générations en créant des “parcours individuels personnalisés” pour chaque collaborateur. La mise en oeuvre des “Jardins” s’est articulée autour de deux cycles. Le premier, de 2003 à 2004 s’est positionné dans une logique d’apprentissage sur le plan individuel et collectif. Depuis l’année dernière, les trois enseignes sont entrées de plain-pieds dans la Phase 2 : celui où le Jardin extraordinaire s’inscrit de façon permanente dans la vie quotidienne des marques concernées. Où l’on passe, en somme, du “jardin au jardinier”. Autant dire que ce deuxième cycle implique la mobilisation de toutes les énergies.L’évaluation finale du projet passe par deux enquêtes de satisfaction, l’une auprès des collaborateurs et l’autre auprès des clients. Les résultats sont très encourageants. Surtout que le succès du Jardin en interne a pu être vérifié au préalable par la forte implication des équipes Europe, ainsi que par l’énergie et l’enthousiasme déployés lors de la communication de ces actions au plan européen lors de la convention “Jardins d’été” en juin 2004.Le Jardin extraordinaire s’est d’ores et déjà illustré comme un puissant outil de fidélisation et de motivation du personnel, de paix sociale, d’amélioration de l’efficacité, de reconnaissance des enseignes et, finalement, de stimulation des performances commerciales. La richesse des initiatives, s’ajoutant à la personnalisation des contacts, fidélise la clientèle affaires, mais permet aussi le développement d’une dimension plus attractive aux yeux de la clientèle de loisirs. Les graines ont été plantées, puis patiemment arrosées… Les plus belles fleurs restent probablement à éclore.

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