Timeshare : une réussite partagée

Le temps partagé. En matière d’emploi, l’idée peut prêter à débat. Mais lorsqu’on parle de vacances, la formule ne souffre pas de discussion, même si elle a connu ses heures noires en Europe en raison d’une réglementation laxiste. Aux Etats-Unis, 4,4 millions de foyers la plébiscitent. Une semaine au soleil de Floride, l’autre sur les pentes dans le Colorado : le modèle du timeshare plait toujours autant. Avec un appartement allant de 1 à 3 chambres pourvu d’une kitchenette, le produit s’adapte aux attentes des vacanciers. En premier lieu celles des familles et des “baby-boomers” qui ont du temps libre et le portefeuille encore bien fourni. Car le temps partagé joue sur un autre élément prépondérant : l’investissement rentabilisé. L’argument de vente majeur du timeshare est la perspective de disposer d’une période d’occupation, quasiment à vie et échangeable, pour un prix raisonnable. Pour toucher toutes les cibles de clientèle, les acteurs du secteur ont mis sur pied des formules qui s’adaptent à toutes les bourses.Cette idée a fait des émules. Les groupe Lagrange et Odalys sont aujourd’hui des concurrents reconnus à côté d’acteurs de taille plus modeste mais tout aussi dynamiques comme Residhotel ou Quiétude Evasion qui vient de reprendre l’activité des sociétés du groupe Guinot Sun Valley et Appart Valley, soit 17 résidences. Les résidences de tourisme, majoritairement positionnées sur le milieu de gamme, élargissent leur gamme en allant vers les segments économique et haut de gamme. Avec le Domaine de Fayence et des projets à Grasse et en Suisse à Champéry, les Maisons de Biarritz Exclusive Hotel Resorts exploitent les potentialités de ce dernier créneau. C’est sur ce segment également que le promoteur canadien Intrawest se positionne en créant de toutes pièces des resorts, comme il le fait sur le continent américain. La station des Arcs 1950 est sa première réalisation européenne, inaugurée en 2003, et suivie par d’autres projets à Flaine et près de St-Emillon. Alors que la clientèle pour les résidences est majoritairement domestique, Intrawest mise sur l’attractivité de la destination France auprès des voisins européens, Britanniques en particulier. Pour optimiser la commercialisation de 4 de ses 8 résidences, Intrawest s’est tourné vers l’enseigne Radisson SAS. Les frontières entre la location, l’hôtellerie classique ou le club et le timeshare sont de plus en plus poreuses. C’est ainsi que Lagrange a récemment signé un partenariat avec Club Lookea.Bien que né en Europe – le suisse Hapimag a vendu sa première unité en timeshare en 1967 – c’est outre-Atlantique que le concept a pris son envol. Depuis le milieu des années 80, ce segment affiche d’année en année une croissance à deux chiffres. Selon l’American Resort Development Association (ARDA), les ventes sont passées de 1,9 milliard de dollars en 1995 à 4,2 milliards en 2000 pour franchir le cap des 10 milliards en fin d’année dernière. “La croissance continue de l’industrie du timeshare est une indication de la forte demande et de la grande satisfaction de la clientèle (NDLR : 80% des propriétaires sont très satisfaits selon une étude de l’ARDA). Le timeshare, apporte flexibilité et espace, et continue d’être un des choix préférés des familles américaines”, remarque Howard Nusbaum, président de cette association de référence. Bonne nouvelle pour les acteurs d’un secteur résistant aux tempêtes : d’après les premières indications, la crise immobilière ne semble pas avoir provoqué de brusque ralentissement de l’activité.En Amérique du Sud ou en Asie, deux territoires relativement neufs à ce concept, sa croissance est encore plus soutenue en attendant l’essor du Moyen-Orient. En Europe, le bilan est plus contrasté. Le continent compte 1,45 million de foyers convertis pour près de 3 millions de semaines achetées. Le rythme de développement a été élevé entre 1995 et 2001 avec des hausses annuelles de 10 à 15%, mais le ralentissement est notable depuis. L’industrie européenne de l’immobilier à temps partagé a subi le contrecoup de scandales retentissants. Relayées par les media, de nombreuses arnaques ont marqué les esprits, notamment en Espagne. Dans un marché morcelé et encore loin d’être mature, plusieurs petits opérateurs ont joué sur des failles juridiques pour attirer dans leurs filets des candidats malheureux. Technique de vente très agressive, coût exorbitant des charges locatives, mauvais entretien des résidences, difficulté pour échanger la période achetée ou impossibilité de revendre la période acquise : les griefs contre le timeshare ont effrayé bon nombre de clients potentiels. Plusieurs grands opérateurs ayant pignon sur rue se sont élevés contre ces bandits de grand chemin pour restaurer la confiance vis-à-vis d’un secteur qui offre de belles perspectives de développement. L’Organisation du Timeshare en Europe (OTE) a édicté un code de déontologie très rigoureux pour ses membres, l’establishment de la profession. Côté consommateur, des associations renseignent et défendent les vacanciers floués. En France, l’Association des propriétaires adhérents francophones de vacances à temps partagé (Apaf-VTP) a ainsi vu le jour avec le procès retentissant contre les sociétés CSV-Le Lagon Vert. Pour lutter contre les fraudes à répétition, la réglementation se fait également plus drastique. Une nouvelle directive européenne s’apprête à renforcer celle adoptée en 1994. Parmi les propositions, la généralisation d’un délai de rétractation de 14 jours. En parallèle, les acteurs malveillants sortent du marché. L’Espagne comptait 512 resorts en timeshare en 2000, il n’en reste plus que 327 en 2005.Après des débuts laborieux aux Etats-Unis, le timeshare a aussi connu les affres de la désaffection. Mais le temps partagé a bénéficié de l’arrivée sur le marché de marques reconnues. Parmi elles, les groupes hôteliers Cendant (aujourd’hui Wyndham), Marriott, Hilton ou plus récemment Hyatt et Starwood ont participé à assainir un secteur douteux avec deux arguments de vente massue : le savoir faire hôtelier et des équipements haut de gamme. Avec 145 resorts, 18 000 unités et 800 000 propriétaires fin 2007, en plus des 3,6 millions de membres de sa bourse d’échange RCI, Wyndham Worldwide est le leader incontesté du temps partagé. A titre de comparaison, Marriott compte 61 propriétés en timeshare ou en propriété partagée, Starwood en possède 28 alors que Hilton Grand Vacations Company représente 1% du portefeuille du groupe éponyme. L’éclatement de l’exgroupe Cendant a donné naissance à un géant bicéphale. D’un côté les 9 marques hôtelières ; de l’autre les deux enseignes de temps partagé Wyndham Vacation Resorts et WorldMark by Wyndham (ex-Fair.eld Resorts et Trendwest) et RCI. Cette bourse d’échange est le partenaire incontournable de toute l’industrie, loin devant son concurrent Interval International. Elle établit le lien entre les propriétaires de temps partagé et les gestionnaires des unités pour optimiser les échanges de droits.En Europe, la maturité du marché devrait également passer par l’implication d’acteurs respectables et respectés. Le segment recèle un potentiel de développement non négligeable. Les régions touristiques ne manquent pas : les zones balnéaires comme la Méditerranée ou l’Algarve, les stations montagnardes dans Alpes, voire la campagne britannique où il fait bon s’adonner au golf, au sport ou à la pèche. Sur ce marché, le premier établissement en timeshare a ouvert en 1976 au bord du Loch Rannoch. Depuis, 113 resorts se sont tournés vers le temps partagé. En conséquence, les Anglo-Saxons ont largement adopté la formule timeshare. Et cette clientèle constitue toujours une des bases les plus prometteuses pour ce segment. Mais elle n’est pas la seule. Les clientèles nordique et russe émergent. Les Allemands retrouvent la confiance. Plus difficile, le marché français subit de plein fouet la concurrence avec un autre produit attractif sur le plan touristique comme financier, les résidences de tourisme en multipropriété.Le réservoir de clientèle est très large alors que les plaies qui ont touché le timeshare tendent à se refermer. Plusieurs enseignes hôtelières ont commencé à s’intéresser au secteur. Les Britanniques De Vere et MacDonald, le portugais Pestana ou encore Grecotel en Grèce, Leptos à Chypre, Dedeman en Turquie : le timeshare est le fait d’acteurs locaux et de petite taille. Les leaders européens se montrent prudents alors que les hôteliers américains ne se sont guère aventurés de ce côté-ci de l’Atlantique à de très rares exceptions près (Hilton en Algarve et en Ecosse, Marriott en Espagne ou au Village d’Ile de France près de Disneyland Paris). Barceló vient de faire ses premiers pas avec l’affiliation à Interval International du Barceló Club Puerto Castillo aux Canaries. Accor s’est ainsi prudemment lancé dans le timeshare, mais loin de ses terres, en Australie et en Nouvelle Zélande. Seul Sol Meliá, à l’heure actuelle, s’est positionné comme un acteur important avec son Sol Meliá Vacation Club, créé en 2004.S’appuyant sur 35 établissements au Mexique, aux Caraïbes et en Europe, les premiers résultats sont bons avec une croissance à deux chiffres des revenus. Satisfait par cette courte expérience, le groupe a placé le timeshare au cœur de son plan stratégique 2008-2010. Les projets en multipropriété sont devenus officiellement le leitmotiv de Sol Meliá. L’hôtelier espagnol souhaite allier dans son développement plusieurs facettes de son savoir faire. A l’avenir, ses complexes pourraient voir associés plusieurs types d’hébergement : des chambres d’hôtels classiques, des appartements en temps partagé, des condominiums en propriété partagée, des villas à vendre.L’asset management est au goût du jour. Pour optimiser leur parc, accroître l’utilisation de leurs services et générer des revenus annexes, les hôteliers peuvent diversi.er leur offre en destinant une partie de l’inventaire de leurs hôtels au timeshare. D’autant que la fréquentation des unités en temps partagé est moins sujette à la saisonnalité avec des taux d’occupation supérieurs à 80%. La commercialisation des villas ou condos se traduit en espèces sonnantes et trébuchantes. Starwood a retiré près de 100 millions de dollars de la vente de résidences fraîchement créées aux St Regis de New York et de San Francisco. Autre avantage et non des moindres pour les hôteliers à l’heure des stratégies “asset light” : le segment temps partagé/propriété fractionnée offre de belles perspectives. La vente “par appartement” des unités timeshare permet de diviser la facture et de pré-financer une bonne part de l’investissement.L’activité est rentable. En 2006, Hilton Grand Vacations Club a battu des records avec un revenu de 650 millions de dollars (450 millions d’euros) et une profitabilité en hausse de 19%. Avec un volume de ventes de 2 milliards de $ en 2007 - soit 1,35 milliard d’euros - l’activité génère plus de la moitié des revenus du groupe Wyndham Worldwide. Chez Starwood Hotels, le revenu total de ce secteur d’activité dépasse celui tiré des contrats de franchise ou de gestion. En multipliant les casquettes, les hôteliers augmentent d’autant leurs opportunités de marge. Même si les coûts marketing sont très élevés, le rôle de promoteur immobilier avec la vente des droits d’occupation et d’unités résidentielles est juteux. Autre source de revenus lorsque l’hôtelier revêt son costume de banquier : l’aide au financement des droits d’occupation. Wyndham exige ainsi 10% à la signature mais accorde en parallèle des prêts (277 000 prêts en 2007) pour réduire l’investissement initial à un taux d’intérêt dé.ant toute concurrence pour l’hôtelier - de 12,5%.En concurrence avec les spécialistes du timeshare, les groupes hôteliers ont des arguments à faire valoir. Alors que le tourisme urbain a le vent en poupe, Sol Meliá n’hésite pas à enrôler dans son offre timeshare un hôtel à Madrid, Barcelone, Paris, Londres et Münich. Une possibilité inconnue des acteurs classiquement établis dans des destinations resorts. Autre point favorable : la tendance s’oriente vers des droits de temps partagé plus flexibles avec l’achat de période au choix à réserver selon les disponibilités ou encore l’achat d’un total de points échangeables remplaçant petit à petit les semaines fixées par avance. Dans ce cadre, les groupes hôteliers peuvent faire valoir la profondeur de leur offre. Les membres des vacations clubs peuvent ainsi échanger leurs droits non seulement au sein des resorts faisant partie de leurs vacation clubs mais également dans tous les hôtels du groupe ou avec les partenaires des programmes de .délité. De quoi largement rivaliser avec les pure players que sont Diamond Resorts International qui a avalé Sunterra cette année pour 700 millions de dollars (475 millions d’euros), Hapimag ou Club La Costa.De la formule vacances aux véhicules d’investissementL’industrie de l’immobilier de tourisme en temps partagé n’est pas monolithique. Il propose plusieurs formules d’investissement aux vacanciers. La plus répandue, le timeshare “pur et dur”, représente l’achat du droit d’occupation d’un appartement pour une période donnée (généralement de 1 à 3 semaines) sur un très long terme. Le prix minimum se situe autour des 10 000 euros en plus d’autres frais annexes à la charge du client comme ceux de maintenance (entre 400 $ et 800 $ annuels chez Wyndham Worldwide). Les groupes hôteliers privilégient la “vacation ownership”. L’appellation est différente, mais le concept est similaire. En plus cher et plus haut de gamme. Malgré la présence du mot “ownership”, cette formule ne donne pas de réel droit de propriété à l’image du timeshare. Dans les deux cas, la revente des droits, souvent difficile, ne laisse entrevoir qu’une très faible plus value. Au final, ces deux formules se présentent plus comme des vacances prépayées au prix du marché actuel que comme un produit d’investissement attractif. Al’inverse, la propriété partagée ou “fractional ownership” offre de réels droits de propriété sur un logement avec, en plus, le droit d’occupation sur une période plus longue (4 à 12 semaines en moyenne). C’est sur ce modèle que fonctionnent les Residence Clubs de luxe lancés par les groupes hôteliers (Banyan Tree Residences, The Leading Residences of the World) ou certains acteurs de niche dans le luxe (Exclusive Resorts, The Oystrer Circle, Hideaways Club – voir HTR 153). La formule est nettement plus onéreuse. La barrière d’entrée pour profiter de luxueuses villas dans des destinations idylliques est supérieure à 100 000 euros. Dernière formule, les condominiums se rapprochent de la propriété en bonne et due forme. Propriétaire à part entière, le client se garde le droit d’occuper son appartement sur une période donnée tout en tirant profit de sa location par le gestionnaire hôtelier en dehors. Les développeurs de complexes multi-fonctionnels dans les grandes métropoles américaines ou asiatiques apprécient ce modèle où la marque hôtelière donne du lustre à l’ensemble du bâtiment et où le client peut prfoiter des services haut de gamme d’enseignes comme Four Seasons, Ritz-Carlton ou Mandarin Oriental. Spécificité française, les résidences de tourisme fonctionnent sur un modèle équivalent.Les belles heures de la résidence de tourisme Sans faire de l’ombre à l’hôtellerie, la résidence de tourisme s’impose dans le panorama de l’hébergement touristique français. Le secteur para-hôtelier ne cesse de croître dans l’Hexagone. Entre 2000 et 2007, l’offre a progressé de 60% contre 2,5% pour l’hôtellerie classique depuis les années 2000 selon MKG Hospitality. Sur cette période, 45 000 appartements ont été créés contre 15 000 chambres hôtelières. A vocation mixte affaires et loisirs, la résidence urbaine vit des jours heureux (voir HTR 159). De leur côté, les régions touristiques – PACA et Rhône-Alpes en tête - développent leur offre d’hébergement davantage tournée vers les loisirs. Après une phase de croissance rapide entre 1985 et 1991, le déclin, dû à un creux de l’immobilier, a été enrayé avec succès par les lois Périssol et Demessine. A coup d’incitations fiscales, le gouvernement français a soutenu le développement d’infrastructures touristiques.Mais les résidences de tourisme n’ont pas attendu ces dernières années pour se créer une place au soleil (ou à la montagne). Fondateur et président de Pierre &Vacances, Gérard Brémond a révolutionné le secteur en 1979 avec la Nouvelle propriété. Le concept : pré-vendre ses immeubles à des particuliers qui pourront jouir de leur résidence secondaire pendant plus d’un mois, Pierre &Vacances se faisant fort de la louer le reste du temps. Le point fort de ce concept : le groupe fait pro.ter son client de ses revenus futurs sous la forme d’un rabais sur le prix d’achat de l’ordre de 25 à 30% ainsi que par le versement d’un loyer annuel.Le rendement d’un appartement oscille entre 2,5% 4,5%. Dans un pays connu pour l’étendue de son bas de laine, le fait que les résidences de tourisme soient un authentique produit d’investissement et explique la percée difficile du timeshare sur le marché français. La technique de Gérard Brémond a permis à Pierre & Vacances de devenir le leader européen des résidences de vacances avec le rachat de ses concurrents, dont le numéro 2 français Maeva.Le groupe a su faire fructi.er sa double casquette de promoteur immobilier et gestionnaire hôtelier, s’adressant à une double clientèle, celle des propriétaires/investisseurs et celle des locataires des appartements. Son portefeuille va de la location à l’hôtellerie de vacances et la résidence urbaine, où le groupe s’est associé avec Accor pour le développement de la marque long séjour Adagio City Aparthotel.