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Analyses

Quelles stratégies adopter pour les spas ?

La spamania a tout emporté sur son passage, même les plus sceptiques. Pour les seuls Etats- Unis, les ouvertures de spas ont crû au rythme de 20% par an depuis le début du millénaire selon ISPA. La vocation de l’établissement hôtelier à apporter repos et bien-être a conduit le secteur à regarder de près ce phénomène météorique. Dans un monde pressé et stressant, la clientèle ressent plus que jamais le besoin de pauses salutaires autant que régulières pour prendre soin de soi. L’hôtellerie, qui avait déjà connu l’explosion des espaces fitness dans les années 80, n’a fait qu’emboîter le pas de la tendance spa. Avec une finalité différente pour les clients : non plus se dépenser, mais se ressourcer et laisser corps et esprit entre les mains expertes des thérapeutes.

Le temps d’un accouchement. Neuf mois ont été nécessaires au groupe dubaiote pour développer sa propre marque de spa Talise, dévoilée en février 2007. Pour l’instant, seuls les clients du Madinat Jumeirah de Dubai bénéficient de cette offre et les autres hôtels du groupe continuent d’externaliser ce service. Mais le concept a été conçu principalement pour accompagner le développement de Jumeirah. Il apporte à la marque un «plus» lifestyle et une cohérence, propres à convaincre investisseurs et développeurs. Une équipe en interne s’est chargée de la création et de la gestion d’un projet mené en collaboration avec des spécialistes pour définir le parcours client et les standards de service. Trois modèles de spas Talise ont été définis pour pouvoir s’adapter à la typologie de chaque nouvel établissement selon son marché et sa clientèle. Objectif principal : maximiser la rentabilité.L’habitude de “prendre les eaux”, chère à l’aristocratie européenne du XIXème siècle, s’est démocratisée au XXIème siècle. Cette saine contagion est entrée dans les hôtels par le haut des établissements de luxe, pour gagner le 4* et même le 3*. La marque cosmétique Yves Rocher vient récemment d’ouvrir la Grée des Landes, un resort spa milieu de gamme niché au milieu de la nature bretonne, près du siège du groupe. A l’image de la Grée des Landes, les “destination spas” qui axent leur offre autour du bien-être sont devenus un segment à part entière de l’hôtellerie loisirs, sans renoncer à attirer également une clientèle MICE. Dans les grandes métropoles également, les spas urbains sont devenus monnaie courante. Même si, pour être plus précis, “on ne devrait pas parler de spa, puisqu’il n’y pas toujours d’eau”, remarque Vladi Kovanic, qui organise la conférence ParisHotSpa au Ritz de Paris en décembre prochain.Il n’empêche, pour un hôtel, proposer au minimum un service bien être est en passe de devenir une norme. “Ce n’est plus un effet de mode, le spa est entré dans les moeurs. Après avoir conquis la clientèle féminine, les hommes et les jeunes s’y mettent”, constate Vladi Kovanic. Gare à ceux qui n’aurait pas pris en compte cet aspect s’ils veulent conserver leur place sur leur marché. “Un hôtel de luxe doit offrir à ses clients un spa de luxe. C’est nécessaire”, estime Anna Glover, directrice de la communication de la Dorchester Collection, “c’est pourquoi nous avons investi de manière significative ces dernières années”. Avec l’Institut Dior au Plaza Athénée de Paris, le nouveau spa tout juste inauguré au Dorchester de Londres, La Prairie Spa en construction au Bel Air de Los Angeles, le groupe a multiplié les initiatives avec la volonté de garantir l’individualité de chaque établissement.Le spa intègre une stratégie défensive puisque sa présence ou non peut déterminer le choix du client – même s’il n’utilise pas ce service – mais aussi une volonté plus offensive. Il permet de gagner des clients et d’étendre la saisonnalité. “Un établissement comme le Domaine de Rochevilaine, qui était peu fréquenté en hiver, est aujourd'hui complet grâce à son spa”, soulignait la consultante Galya Ortega. Selon Andrew Gibson, directeur Spas de Mandarin Oriental, l’exploitation de l’hôtel s’en trouve renforcée : “Nos chiffres démontrent que nos spas créent des revenus additionnels pour l’hôtel. A savoir des séjours plus longs, des occupations doubles, une préférence accrue pour la réservation de suites, et une consommation plus grande en F&B”.Pour autant, tout n’est pas autant rose dans le monde merveilleux du spa. Après le temps du développement acharné, voici venu le temps du questionnement. Service obligé, sa rentabilité n’est pas toujours au rendezvous. Une masse salariale représentant souvent entre 40 et 50% des coûts de fonctionnement plombe les comptes en Europe ou en Amérique du Nord. Les groupes hôteliers se creusent la tête pour trouver la formule gagnante et faire de leurs spas un véritable centre de profit. “Historiquement, le spa a souvent été considéré comme un équipement. Or sans investissement ni design, il peut être difficile à rentabiliser”, constate Mia Kyricos, directrice en charge des marques spa de Starwood Hotels. Le spa ne peut plus être considéré comme un simple service mis à la disposition de la clientèle, mais comme un secteur de l’hôtel à part entière avec ses objectifs de rentabilité. Keith Burnet, VP Global Spa & Fitness de Hilton Hotels, confirme cet argument : “le spa doit être considéré et géré comme un centre de profit. C’est pourquoi il doit non seulement tirer vers le haut la fréquentation et le RevPAR de l’hôtel, mais aussi accroître le taux de captation de la clientèle et attirer les clients externes dans le cas où le marché existe”.Alors que le spa ne fait pas partie - en tout cas pour l’instant - du coeur du métier hôtelier, les professionnels se retrouvent face à une problé- matique assez proche de celle à laquelle ils font face avec les restaurants. Faut-il externaliser ses spas et en confier la gestion à des spécialistes reconnus ? Conclure des partenariats avec de grandes marques ? Composer soi-même sa propre offre, en piochant ici et là les meilleurs produits ? Intégrer totalement le spa dans son offre et en faire une valeur forte de sa marque ?Les politiques varient. Certains groupes n’ont plus à choisir comme Banyan Tree, Anantara et Six Senses puisqu’ils arborent la double casquette de groupe hôtelier de luxe et de marque spa. Ces spécialistes du resort font même profiter d’autres opérateurs hôteliers de leur savoir faire. Anantara est le partenaire attitré de Kempinski et Banyan Tree celui de Tivoli. Six Senses est présent à l’InterContinental Port Ghalib ou au MGM de Macao.Pour leur part, Four Seasons fait confiance à des professionnels directement issus du monde des spas comme ESPA ou La Prairie. Au spa du Richemond de Génève, Rocco Forte fait confiance aux marques cosmétiques Shiseido et Sothys. Pour sa part, Raison d’Etre a réalisé en marque blanche les spas des hôtels Aman Resorts et Capella. Une exploitation qui n’est pas synonyme d’uniformisation des installations. “Nous partons d’une feuille blanche pour chaque nouveau projet. Nous n’offrons pas une marque globale”, explique Monica Risenius, directrice générale de Raison d’Etre. Cependant, le mouvement d’ensemble semble aller vers une intégration plus étroite du spa aux valeurs des marques hôtelières. Les groupes hôteliers s’orientent de plus en plus vers une stratégie interne. Le groupe qui est allé le plus loin en la matière est sans conteste Mandarin Oriental qui a banni l’idée même d’externalisation. “Nous n’avons pas de marque spa, car le spa fait partie intégrante de notre marque”, soutient Andrew Gibson. Le groupe a bâti une offre commune à tous ses hôtels avec ses propres produits et ses propres rituels de massage. Le spa est une vraie spécificité de l’hôtellerie asiatique de luxe. Shangri-La a lui aussi développé son propre concept CHI avec ses soins signatures inspirées de la tradition chinoise. Taj Hotels mise sur l’expertise indienne et ses thérapies ayurvédiques dans ses spas Jiva. Suivant cet exemple, Jumeirah a lancé son propre concept Talise. Jusqu’ici, le groupe dubaiote proposait une offre luxueuse mais hétéroclite avec des spas externalisés comme le H2O The Male Spa at Jumeirah Emirates Towers ou le Peak Health Club & Spa au Carlton Tower à Londres. L’intégration des spas Talise va désormais accompagner le développement des nouveaux établissements.Le Top 10 mondial de l’hôtellerie suit également ce chemin. Après avoir profité du partenariat entre la filiale spécialisée du groupe Accor Thalassa et Lancôme pour développer Le Spa by Accor Thalassa, Sofitel vient de créer sa marque So Spa by Sofitel. Starwood, qui a lancé sa Spa Collection en 2004, illustre aussi ce mouvement : “même si nous respectons et apprécions le travail de plusieurs acteurs extérieurs - certains d’entre eux gèrent d’ailleurs nos spas - nous trouvons plus simple et souvent plus profitable de les gérer en interne sous une même direction exécutive”, avoue Mia Kyricos.Les synergies potentielles sont nombreuses et pourraient permettre de doper la rentabilité. Des économies d’échelle en matière d’achats ou de formation, des standards de construction qui garantissent rapidité et coûts de développement inférieurs, le contrôle sur la qualité, le transfert des bonnes pratiques, un système de reporting et d’analyse des résultats transversal : ces bénéfices plaident pour une exploitation des spas moins morcelée. Même si Vladi Kovanic met en garde contre une possible dérive : “il ne faut pas qu’il y ait d’uniformisation des produits, un côté universel et impersonnel. Les spas doivent refléter l’esprit de la destination”. Le spa serait-il en train de devenir une nouvelle facette du savoir faire hôtelier ? En tout cas, il commence à faire partie intégrante de la stratégie des marques. Vis-à-vis du client, une politique globale favorise une consistance de l’offre plus importante. Mais c’est aussi pour séduire investisseurs et développeurs que les groupes hôteliers soignent leur offre bienêtre. Quand il faut choisir entre telle ou telle enseigne pour les futurs établissements, proposer une solution globale, avec des spas attractifs et rentables, peut se révéler un atout déterminant.Comme Starwood ou Sofitel, Hilton Hotels compte avoir toutes les cartes en main pour assurer en propre la gestion des établissements. “Nous sommes en train de créer nos propres marques et concepts de spas pour répondre aux besoins croissants de nos directeurs d’hôtels, mais aussi vis-à-vis des propriétaires et des développeurs afin d’offrir des solutions différenciées, facilement commercialisables. Cela a du sens au point de vue commercial de développer cette expertise puisqu’un management interne est la solution la plus simple et la meilleure pour nos propriétaires”, précise Keith Burnet.Pourtant, si la voie interne est privilégiée, cette stratégie n’est pas gravée dans le marbre. “C’est une stratégie, pas une politique rigide”, souligne le directeur en charge des spas chez Hilton. Même volonté de souplesse chez Starwood. Mia Kyricos privilégie toujours la meilleure solution pour l’établissement. “La préférence pour une gestion en interne est globale, mais cette pratique n’est pas toujours la meilleure au niveau local”. Le groupe réalise une analyse au cas par cas selon le marché et le type d’hôtel, les voeux du propriétaire, l’expertise de l’équipe de l’hôtel ; l’accès plus ou moins facile à des thérapeutes de talent ; les coûts d’ouverture, l’importance du spa et/ou d’une marque dans le succès de l’établissement.En parallèle de la volonté croissante de gérer les spas en interne, le recours à des spécialistes bien établis est une solution qui a toujours la cote. Les professionnels comme ESPA, Raison d’Etre, Cinq Mondes ou After the Rain, dont le bien-être est le coeur de métier, ont développé année après année un solide savoir faire. Plus que l’utilisation exclusive de produits siglés ou de simple partenariat, une solution a les faveurs à la fois des hôteliers et des professionnels : le contrat de management. Celui-ci lie les parties autour de deux objectifs : la qualité et la rentabilité. Pour un partenariat réussi, il est toujours préférable de regarder dans la même direction.Dorchester : à la recherche des meilleurs partenaires“Qui se ressemble s’assemble». Pour se charger du bienêtre de sa clientèle, la Dorchester Collection ne choisit que des partenaires triés sur le volet comme La Prairie au Beverly Hills de Los Angeles ou Valmont au Meurice de Paris. «Notre philosophie est que chacun de nos hôtels doit avoir sa propre individualité», estime Anna Glover, directrice communication du groupe. Ces professionnels de la beauté doivent reflèter la même image de marque que l’établissement et retranscrire tout autant qu’eux l’esprit de la ville. L’Institut Dior du Plaza Athénée, dévoilé en novembre 2008, illustre ce parti pris. L’hôtel a fait confiance à une icône de la mode parisienne – sa voisine avenue Montaigne -, rappelant ainsi les liens historiques qui liaient le couturier au palace. Le client est plongé dans l’univers Dior avec des soins cosmétiques maison qui s’articulent autour de l’expertise anti-âge de la marque. Le Dorchester de Londres vient lui aussi de faire peau neuve et fait confiance à des marques 100 % british : Vaishaly et Carol Joy London pour les soins du visage, Kerstin Florian pour les traitements spas.Mandarin Oriental : quand spa rime avec luxe… et rentabilitéA l’inverse de la Dorchester Collection, Mandarin Oriental entonne la devise «on n’est jamais mieux servi que par soi-même». Le spa faisant partie intégrante de la marque Mandarin, le groupe asiatique a développé une philosophie propre qui ne peut être dictée par aucun acteur extérieur. Exemples de cette stratégie interne : le traitement signature Time Rituals - un rituel sur mesure de 2h à 3h - présent dans tous les spas ou encore la ligne de produits spécialement developpée pour Mandarin par Aromatherapy Associates et mise en vente dans la boutique. Andrew Gibson, le directeur Spa du groupe, se plait à mettre en avant «des standards derrière court la concurrence». Ces standards et cette philosophie provoquent des synergies en matière de formation, d’achats, de support technique mais offrent aussi, pour les employés, des perspectives d’évolution au sein des différents spas du groupe. Cette stratégie globale soutient la rentabilité des spas, supervisée par un yield manager. Un cas unique dans l’univers des spas selon Mandarin Oriental. Starwood Hotels : une marque de spa globaleDès les premières vagues de la spamania, Starwood s’est intéressé au phénomène. Début 2004, le groupe américian a annoncé coup sur coup deux initiatives fortes : le rachat de la marque cosmétique Bliss auprès de LVMH et le lancement de la «Spa Collection». Bliss est devenue la griffe bien être de l’enseigne W, associée à tous ses développements. De son côté, la Spa Collection qui regroupait, à la manière d’une chaîne volontaire, les 30 meilleurs spas au sein des différentes marques du groupe compte désormais plus de 50 membres. Leur excellence tourne autour de sept piliers : beauté, équilibre, harmonie, eau, vitalité, nature et nutrition. Tous ces hôtels commercialisent des spa packages de deux nuits et plus (unsoin de 50 minutes par personne, un panier bien-être en cadeau de bienvenue, le petit déjeuner continental, un départ tardif jusqu'à 16h00). Plus globalement, Starwood privilégie pour chaque marque une approche globale et une exploitation non externalisée des spas afin de proposer des concepts cohérents vis-à-vis de la clientèle comme des investisseurs.So Spa by Sofitel : le dernier né des concepts spaNé un 14 juillet. La date est symbolique. Sofitel a uniformisé son offre spa autour d’un concept qui est amené à se déployer dans les années futures et qui rappelle le meilleur de la gastronomie française. La carte des traitements se présente comme le menu d’un grand restaurant avec Les Entrées (30 minutes) pour les cadres stressés en quête de relaxation après une longue journée et Les Plats Principaux et Les Desserts pour prendre son temps. Ces soins durent une heure et comprennent massages corporels, soins du visage, massages aux pierres chaudes. So SPA by Sofitel a également créé ses propres gammes de soins, So Exhilarating (Tellement Vivifiant) et So Rejuvenating (Tellement Rajeunissant), des traitements agrémentés d’une programmation musicale diffusée sur des iPods «So SPA». Pour plus de confort, les tables de massage bénéficient d'une version adaptée de la literie MyBed. En plus des soins signatures, Sofitel a recours à des marques reconnues comme Cinq Mondes à Londres ou Carita à Marseille.Jumeirah : développer son concept maisonLe temps d’un accouchement. Neuf mois ont été nécessaires au groupe dubaiote pour développer sa propre marque de spa Talise, dévoilée en février 2007. Pour l’instant, seuls les clients du Madinat Jumeirah de Dubai bénéficient de cette offre et les autres hôtels du groupe continuent d’externaliser ce service. Mais le concept a été conçu principalement pour accompagner le développement de Jumeirah. Il apporte à la marque un «plus» lifestyle et une cohérence, propres à convaincre investisseurs et développeurs. Une équipe en interne s’est chargée de la création et de la gestion d’un projet mené en collaboration avec des spécialistes pour définir le parcours client et les standards de service. Trois modèles de spas Talise ont été définis pour pouvoir s’adapter à la typologie de chaque nouvel établissement selon son marché et sa clientèle. Objectif principal : maximiser la rentabilité.

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