De nationalité libanaise et anglaise, Elie a commencé sa carrière dans des postes de direction dans son pays d'origine avant de rejoindre HVS à Londres en 2001. En 2007, il a rejoint Starwood à Londres en tant que directeur principal des acquisitions et du développement. Il a ensuite rejoint Hilton Hotels Worldwide en tant que Vice President Development, basé à Dubaï, avant de rejoindre Radisson Hospitality AB (anciennement Rezidor) en 2010. Elie dirige l'expansion du groupe hôtelier Radisson en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique avec une équipe internationale. Sous sa direction, le groupe a lancé et mis en œuvre une stratégie active d'asset light avec un solide portefeuille de 120 hôtels et a ouvert plus de 110 hôtels dans la zone EMEA. Il a récemment remanié la stratégie de développement du groupe hôtelier Radisson afin de se concentrer sur une croissance asset right et a ajusté en conséquence l'organisation pour sa mise en œuvre.

Depuis votre arrivée Radisson Blu a consolidé, en Europe, sa position de marque haut de gamme. Quels ont été les éléments moteurs de ce développement ? Comment voyez-vous le futur de la marque ?

Notre croissance sur ces 6 dernières années est avant tout le résultat de mes prédécesseurs. C’est à eux que revient tout le crédit de notre réussite.

Nous avons commencé par nous appuyer sur des racines solides en Europe du Nord. Nous sommes, d’ailleurs, toujours l’hébergeur principal dans ces pays, Radisson Blu y est la marque internationale la plus présente. Nous avons aussi consolidé notre position en Europe de l’est : là encore Radisson y est la marque haut de gamme la plus importante.

Puis, après nos marchés d’origines, la marque est très présente sur deux autre marchés clefs : le Royaume Unis et l’Allemagne. L’un de nos buts est évidemment de fortifier ces positions. D’où notre nouvelle stratégie d’acquisition, plutôt que le recours à la franchise, pour nous installer dans certaines villes clés d’Europe de l’Ouest (notamment en Allemagne, au Royaume Uni, et dans certaines zones du sud de l’Europe).

Sur certains marchés, où la croissance de la marque est moins forte, à cause notamment d’une forme de saturation du marché haut de gamme, le but est d’améliorer la connaissance générale de notre marque pour diriger vers les marques proches, et sur les créneaux moins saturés. Que cela soit Radisson, Radisson Red ou encore Radisson Collection. C’est sur cette connaissance générale de la marque que se trouvent nos meilleures opportunités, que cela soit pour nos directeurs d’hôtels ou nos clients.

Radisson Hotel Group  c’est, aujourd’hui, 8 marques. Dont celles que vous venez de citer. Qu’elles sont celles qui, selon vous, sont le mieux adaptées au marché européen ? Quelles sont vos cibles pour chaque marque ?

L’élément sans doute le plus central de cette belle aventure qu’est en train de vivre Radisson - en rentrant dans ce top 3 des marques hauts-de-gammes - a bien été cette nouvelle « architecture » pour nos marques. C’est là que se trouvent encore nos meilleurs relais de croissance. Ça et le fait que nos hôtels offrent toujours la même qualité d’expérience, peu importe l’endroit, tout en y ajoutant une touche locale.  Avec cette nouvelle architecture, nous nous focalisons sur la croissance de nos marques proches, qui ont toutes des positionnements clairs sur le marché : de l’économique au premium. 

En commençant par le haut de gamme et le premium : l’année dernière nous avons lancé notre nouvelle marque, Radisson Collection, avec un positionnement « lifestyle », des hôtels d’exception, dans des lieux uniques… 20 hôtels ont rejoint la marque en juste une année, une vraie réussite. Et nous espérons faire mieux en 2019 !

Vient ensuite notre marque Radisson Blu, c’est avec cette marque que nous espérons nous maintenir en tant que marque haut de gamme la plus présente en Europe, tout en nous installant dans de nouvelles destinations comme Munich et Barcelone.

A l’inverse la marque Radisson est notre fer de lance pour pénétrer de nouveaux marchés sur le continent. C’est notre marque clef pour les prochaines années, surtout alors que nous essayons de diversifier notre offre dans les marchés matures. D’ailleurs nous avons eu quelques beaux succès avec l’ajout de très beaux hôtels à notre catalogue.

Puis nous avons quelques projets pour accélérer la croissance de notre marque Radisson RED à travers l’EMEA. En 2018, nous avons ouvert un nouvel hôtel RED à Glasgow : un an plus tard c’est déjà l’hôtel avec le meilleur RevPAR de la ville. Les nouvelles ouvertures à Madrid et Lisbonne sont aussi de bons signes pour juger du potentiel de cette marque.

Enfin avec Park Inn by Radisson Journey nous continuons sur notre lancée : ouvrir de nouvelles propriétés dans des destinations clefs, européennes, et sur les marchés émergents.

Quels sont les forces de Radisson Hotel Group en Europe ? Ses principales faiblesses ?

Premièrement, nous sommes originaires d’Europe : ça aide.

Nos forces principales : notre rapidité, notre agilité, notre réactivité, notre esprit pragmatique. Nous sommes créatifs mais nous avons su rester simple. Nous croyons en des relations au long cours, basées sur la confiance, la responsabilité, les obligations mutuelles. C’est cet esprit  qui nous a si bien servi qui continue à nous animer aujourd’hui.

Nos équipes ont effectué un travail incroyable l’année dernière pour mettre en place un modèle efficace et durable. Nous avons sans doute, parmi les hébergeurs internationaux, la marge brute la plus importante, un point essentiel pour nos actionnaires.

Nous sommes aussi en train d’investir près de 300 Millions d’Euros dans nos hôtels pour rehausser l’image de la marque.

Quant à nos faiblesses - personne n’en est exempt -.... La notre est sans doute une forme de lenteur. Nous avons attendu trop longtemps pour exploiter pleinement le fort potentiel de la marque Radisson : c’est aujourd’hui tout l’enjeu de notre action.

Comment analysez vous les transformations récentes du marché ? Selon vous, comment seront les « hôtels de demain » ?

D’abord je pense qu’il faut séparer tout ce qui est du domaine du « hardware » de tout ce qui est du domaine du « software ».

D’un point de vu immobilier, c’est-à-dire le hardware, les hôtels seront sans doute plus efficients dans leurs gestions de l’espace. Du point de vue financier, les hôtels vont devoir s’habituer à des changements de propriétaires bien plus fréquents qu’il y a 20 ans. Le modèle de l’hôtel géré par une famille propriétaire laisse la place à des hôtels appartenant directement à des groupes plus larges. Cette tendance va probablement continuer.

Sur le business, la propriété des canaux de commercialisation est devenue au moins aussi importante que la propriété de la chambre en soi. C’est ça la montée des OTA. Je me demande d’ailleurs si les OTA seront remplacées par une autre forme de commercialisation des chambres… Enfin il est sûr qu’il y aura du changement : mais je ne sais pas si cela sera juste une évolution des OTA ou une disruption complète du modèle de distribution qui amènera vers quelque chose de complétement nouveau. Celui qui apporterait une réponse à cette interrogation deviendrait milliardaire assurément.

Pour la partie Software, j’ai vu, il y a peu, une publicité qui montrait un hôtel n’ayant que des robots comme personnels, notamment pour l’accueil. J’espère que cela ne représente pas le futur… Bien que je sache pertinemment que les nouvelles technologies vont influencer de manière significative les hôtels de demain, dans tous leurs aspects. L’industrie sera aussi façonnée par les nouveaux besoins des consommateurs, notamment sur les emplacements des hôtels, leurs authenticités.

Quels est selon vous la recette de la réussite pour un hôtel ? Notamment pour améliorer le bien-être des employés ?

Le succès d’un hôtel repose avant tout sur ses points fondamentaux : l’emplacement par exemple, qui est vraiment essentiel. Et puis surtout : les hommes derrière l’hôtel. Ce sont eux qui fournissent le service, l’expérience, eux qui créent le résultat.

Pour ce qui est des employés : une culture de la confiance, de la transparence, de la responsabilisation, sans oublier une forme de détente au travail. Ce sont des points de départs qui permettent à chacun de ressentir un bien être au travail.

Est-ce que l’arrivée de Jin Jiang dans le groupe va entrainer des changements dans votre plan d’actions ?

Jin Jiang est notre nouvel actionnaire majoritaire, et, en tant que compagnie d’expérience dans l’hébergement, ils nous correspondent parfaitement. C’est surtout trop tôt pour anticiper, même si nous avons bon espoir que leur arrivée nous ouvre le marché chinois et accélère notre expansion mondiale.