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Entretiens

« L’intelligence artificielle va changer drastiquement notre métier » Rupert Simoner, CEO Vienna House

Interview avec Rupert Simoner, CEO Vienna House, qui revient pour Hospitality ON sur les perspectives et stratégies du groupe autrichien.

Vienna House a changé de mains il y a deux mois : est-ce que vos nouveaux propriétaires thaïlandais, U City et BTS, ont défini une nouvelle stratégie ? Quels sont les objectifs de votre nouveau partenariat avec la société thaïlandaise de management Absolute Hotel Services Group ?

Contrairement aux institutionnels ou aux fonds privés, nos nouveaux actionnaires sont des investisseurs pour le long terme. Le plus important étant que nous partageons la même passion : l’industrie hôtelière. Ils ont déjà investi dans l’hospitality avec Absolute Hotel Services – qui opère deux marques : U Hotels & Resorts and Eastin Hotels– c’était également intéressant pour nous car nous allons établir la marque Vienna House en Asie.

A travers notre nouveau partenariat avec AHS, nous pouvons faire croître nos entreprises indépendamment d’une part mais également trouver des synergies pour les technologies, la digitalisation… Nous prévoyons de faire croitre chaque entité individuellement avec une plateforme contenant certains éléments communs : système de réservation, de revenu management, CRM communs… Cela ne veut toutefois pas dire que nous aurons une gestion centralisée du revenu management car que nous ne croyons pas à ce type de fonctionnement. Les réseaux de distribution d’hôtels au Vietnam ou à Disneyland Paris par exemple sont totalement différents. Nous pouvons néanmoins utiliser le même système.

La mise en place de ces synergies n’est pas planifiée car c’est un cheminement pas à pas. Nous avons déjà accompli la première étape : le développement. Nous revoyons actuellement le développement de Absolute Hotels en Europe qui supervise le développement de Vienna House en Asie. L’étape suivante sera les technologies d’information.

Vous avez été très actif sur l’achat d’hôtels récemment et embauché Daniel Ross comme Chief Investment Officer à l’été 2017 ? Qu’avez-vous dans votre pipeline ? Doit-on s’attendre à quelques changements stratégiques ?

Notre changement stratégique est intervenu il y a environ 3 ans quand j’ai pris la décision de lancer notre nouvelle marque en la transformant de « Vienna International » en « Vienna House ». Je pense que pour créer une marque dans l’industrie hôtelière, il faut contrôler son produit final : les hôtels. Nous avons donc décidé de passer d’une société de management à un modèle propriétaire- exploitant ; c’est la raison pour laquelle nous avons commencé à acheter et convertir des propriétés. C’est ce que nous allons continuer à faire à l'avenir: posséder une bonne partie des propriétés sous le drapeau "Vienne House", et une autre, surtout en Europe, sous des contrats de location. Les prochains hôtels que nous ouvrirons seront des propriétés à Varsovie et au Liechtenstein, et des locations à Kronberg et Leipzig ; nous sommes en train d'acheter et de convertir deux autres propriétés en Europe centrale.

En ce qui concerne les opportunités d'investissement, nous recherchons actuellement des hôtels individuels et de petits portefeuilles de 5 à 10 hôtels qui pourraient nous convenir, c'est-à-dire que nous pouvons convertir en Vienna House ou en Vienna House Easy.

Nous examinons également les investissements liés à l'hospitality, tels que le F&B, les données et les relations avec la clientèle, le marketing et l'image de marque.  Par exemple, nous pourrions investir dans une boulangerie parce que c’est européen, facile d'accès et que cela peut servir d'autres entreprises. Mais nous devons comprendre l'entreprise ; nous n'investirions pas dans quelque chose qui est totalement en dehors de notre cœur de métier.

Quels pays ou villes visez-vous pour l'acquisition de biens immobiliers ?

En tant qu'entreprise européenne, nous cherchons principalement en Europe, bien que nous puissions également envisager un portefeuille aux États-Unis sur la côte Est par exemple - mais pas sur l'ensemble du continent. Ce qui pourrait nous intéresser, c'est un portefeuille d'hôtels dans la péninsule ibérique, au Royaume-Uni, en France, en Pologne, au Benelux ou en Grèce... avec une clientèle d'affaires ou de loisirs que nous pouvons servir à partir de nos bureaux internationaux. Ce que nous trouvons très intéressant en Europe, c'est qu'il y a beaucoup de villes où la demande est à la fois loisir et entreprise.

De plus, Vienna House est une marque urbaine et bien que tout le monde pense que les affaires se font dans les grandes villes, ce n'est pas vrai. 80% des affaires allemandes se font dans les petites villes, c'est donc là que nous nous sommes développés et nous avons adopté la même approche en Pologne. Nous appliquerions le même modèle si nous allions en France (excepté pour Disneyland) ou au Royaume-Uni. Il y a un bon nombre de villes de taille moyenne (>150 000 habitants) avec des bureaux d'affaires et c'est ce que nous rechercherions probablement à développer.

Pour en revenir à votre marque, Vienna House, que vous avez complètement redessinée il y a deux ans : quels impacts avez-vous identifiés?

L'impact a été énorme. Je pense que si nous n'avions pas changé ou attendu quelques années de plus, Vienna International serait devenue une cible à racheter. Vienna International n'était pas une marque, c'était un modèle silencieux, avec des hôtels gérés individuellement. Aujourd'hui, la marque Vienna House est très jeune et nous devons donc continuer à investir, mais nous avons réussi à développer non seulement le portefeuille, mais aussi ses performances : notre EBITDA est aujourd'hui 48% plus élevé qu'il y a trois ans. Nous avons un portefeuille complètement différent et en ce qui concerne l'image de marque de l'employeur, ce qui est extrêmement important pour nous, nous continuons d'entendre : "Nous aimerions travailler pour vous, continuer à vous rejoindre pour continuer à écrire cette histoire".

Vous préparez le lancement d'une nouvelle marque & concept,"Basecamp" : quelle sera sa promesse client?

C'est en fait un concept d'hospitalité élargie. Vous devez comprendre ce que les gens veulent quand ils ne restent pas pour 1 ou 2 nuits, mais pour 1 ou 3 mois. Si vous voulez l'individualité d'un logement privé, un appartement de type Airbnb est parfait. Mais alors, le client est généralement seul et ne connaît personne en ville. Il pourrait donc être intéressant d'avoir un appartement-hôtel avec des espaces communs partagés avec la communauté. Ensuite, ajoutez une touche d'expérience YMCA ou Club Med où j'ai de la qualité, du style, je n'ai pas besoin de m'asseoir à ma table pour attendre d'être servi mais je peux aller directement au bar ou au frigo et prendre deux bières et les ajouter directement à ma facture ; apporter mon vin à mon appartement ou prendre un verre avec mes amis dans le jardin... C'est ce que nous essayons de faire avec notre concept "Basecamp". Le choix du nom est lié aux base-camps d'escalade, où il y a une ambiance particulière, où tout le monde se parle et où chacun a ses besoins spécifiques.

Nous travaillons sur un projet pilote à Munich où nous avons un "Basecamp" en phase de conception ; nous prévoyons de l'ouvrir dans trois ans. Nous allons avoir des chambres pour de courts séjours, des micro-appartements et des dortoirs, il y aura donc un style de vie différent, pour différentes durées de séjour. Il y aura de grands espaces publics que vous pourrez utiliser ou non - c'est à vous de décider. Il y aura également une zone à l'arrière de l'hôtel réservée aux clients de longue durée que ceux qui ne séjournent qu'une ou deux nuits ne verront jamais. Cependant, je ne veux pas que cela se résume à un appartement-hôtel où vous allez, prenez la clé de chambre et c'est à peu près tout. Nous allons également mettre en œuvre un nouveau concept de service avec un ton décontracté, différent de l'atmosphère hôtelière traditionnelle que je trouve trop rigide. Je veux vraiment avoir un service qui tient vraiment compte du client et qui est lié à tout ce qui se passe dans la ville.

Selon vous, quels seront les changements de demain pour l'industrie hôtelière?

Il y a deux choses que j'examine attentivement et qui ont une incidence sur tous les aspects de l'accueil. La première est l'évolution physique de l'hôtellerie : il faut regarder cela et voir ce que notre société fait et ce qu'elle change pour adapter nos produits.

Deuxièmement, nous développons chaque jour de nouvelles technologies. Quand il y a une nouvelle tendance, tout le monde saute dessus. Je n'y crois vraiment pas : très bientôt, les millénaires deviendront quelque chose d'autre, ils grandiront; et l'idée que tout doit être acheté via une machine ou par ordinateur sera aussi différente parce que l'intelligence artificielle changera la manière dont nous allons fabriquer et proposer l’hospitalité. Nous devons donc trouver le juste équilibre entre numérisation et expérience locale, entre "analogique moderne" et numérique.

Aujourd'hui, tout le monde dit : "Je veux travailler sur le big data" et la plupart des grandes entreprises d'accueil dépensent des fortunes sur le big data. Oui, c'est important, mais personnellement, si j'avais le choix d'investir dans le contrôle vocal de mon site Web ou dans un programme de fidélisation, j'investirais dans le contrôle vocal. Je crois que la loyauté vient de l'attachement à une marque et du fait qu'une marque a un sens pour vous ; la loyauté ne se construit pas avec des points.

Je crois que la disruption viendra de l'intelligence artificielle. Cela changera radicalement notre façon de travailler. Je pourrais aussi mentionner l'internet des objets. Il y a tellement d'appareils électroménagers que nous pourrions changer grâce à l'IA, de nouveaux domaines sur lesquels nous pourrions travailler... En connaissant mieux les gens avec qui nous interagissons, nous pouvons adapter notre service à ce que chaque client aime le plus. En termes de réservation, de communication, d'expérience, l'IA fera une énorme différence. Donc, pour moi, l'IA, le mix analogique/numérique et l'évolution des produits physiques sont des choses que nous devrions surveiller de près : chacun d'entre eux a un impact important sur les gens qui travaillent pour nous.

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