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Entretiens

"L'hôtellerie est un secteur intéressant, et même sexy !" Stephen McCall, IHG

Interview avec Stephen McCall, Directeur des Opérations Europe IHG, qui revient pour Hospitality ON sur les perspectives du groupe anglais et les grandes tendances contemporaines du secteur.

Quels sont les objectifs principaux d’IHG en ce moment ? Est-ce que Keith Barr a ou va présenter de nouveaux enjeux pour le groupe, votre division, ou d’autres sujets (immobilier, marketing, ressources humaines…) ?

Nous avons une stratégie organisée autour d’un modèle commercial très clair qui a fait ses preuves et nous permet de garantir des retombées extrêmement positives pour nos propriétaires. Comme Keith l’a dit quand nous avons annoncé nos résultats du semestre, nous sommes maintenant concentrés sur la réussite de ce modèle de développement, son amélioration et sa croissance. Cela signifie que notre stratégie de faible investissement immobilier continue de fonctionner au travers notamment des franchises et du management des hôtels, tandis que nos partenaires commerciaux conservent la mainmise sur le foncier. Cette stratégie nous permet de développer notre entreprise tout en générant des revenus élevés sur le capital investi.

La prochaine étape pour IHG sera de voir comment nous pouvons accélérer notre croissance et obtenir de meilleures performances. Cela implique de faire changer d’échelle plus rapidement nos marques existantes, ainsi que de lancer de nouvelles marques quand il y a un marché qui est prêt à les accueillir, comme nous l’avons fait aux Etats-Unis.

IHG a récemment annoncé le lancement d’une nouvelle marque sur le marché américain. Est-ce qu’il y a des choses à venir dans la région Europe ? Quelles sont les principales caractéristiques de votre stratégie de marque ?

La nouvelle marque sera un acteur de premier plan pour IHG et l’industrie. Nous la voyons comme une marque s’adressant à un marché de masse et à un spectre extrêmement large en termes de lieux et de marchés. Elle s’adressera à plus de 14 millions de clients dans un segment très mal pris en charge par le marché milieu de gamme américain [NDLR : économique supérieur en équivalent européen]. C’est un segment dont le chiffre d’affaires est estimé à près de 20 milliards de dollars par an, donc nous pensons que l’investissement aura des retombées très bénéfiques pour nos propriétaires.

Ce sera la 12e marque d’IHG en Amérique. La dernière fois que nous avons lancé une marque dans ce segment, c’était il y a plus de 25 ans quand nous avons présenté Holiday Inn Express, qui est aujourd’hui la marque la plus importante du monde dans ce segment, avec le plus gros pipeline d’hôtels en développement. 

Nous faisons toujours en sorte que nos marques soient bien définies et différenciées. Ces différenciateurs, en phase avec notre stratégie commerciale, qui encourage nos visiteurs à réserver directement pour obtenir les meilleurs tarifs, signifient que la nouvelle offre va bénéficier de toute notre expérience et notre discipline pour être une nouvelle offre compétitive pour nos propriétaires.

La marque est pour le moment développée aux Etats-Unis, mais nous réfléchissons à son expansion future, s’il y a le marché pour.

Comment est-ce que cette nouvelle marque va se différencier de ce qui se trouve déjà sur le marché (y compris les marques IHG) ? Qu’est-ce qui sera unique avec cette expérience – chambres, lobby, environnement, restauration… ?

Le design physique de l’hôtel et l’expérience de marque ont été développés avec soin pour répondre aux attentes de notre clientèle cible, qui aime les choses simples, mais bien faites. Personne en ce moment ne répond au besoin de cette clientèle, que nous avons réussi à cerner grâce à de nombreuses recherches. Ces besoins sont plus importants que ceux de n’importe quel profil démographique classique.

Les premières caractéristiques de cette marque sont :

- Des chambres faites pour bien dormir. En délivrant une expérience de sommeil exemplaire, nos chambres sont faites pour garantir le repos. Les visiteurs sont en effet sensibles aux investissements en termes de literie, de design anti-bruit ou de contrôle dynamique de la température. Les chambres ont été bien pensées pour ôter toutes les fonctionnalités inutiles pour lesquelles les clients ne veulent pas payer (micro-ondes, cafetière) afin d’investir dans des choses utiles (matelas, oreiller, duvets…).

- Equipements dans l’hôtel : les hôtels vont disposer d’espaces publics à la fois intimes et hospitaliers, qui comprendront par exemple plusieurs types de fauteuils pensés pour accueillir des voyageurs qui pensent rester 30 à 40 minutes dans le lobby pour travailler, discuter ou casser la croûte.

- Un petit-déjeuner frais et honnête : nous souhaitons avoir une approche entièrement nouvelle du petit-déjeuner pour cette marque. Un nombre restreint de marques de qualité seront proposées pour déguster sur le pouce ou pour manger dans le lobby, avec un café premium pour bien commencer la journée. Cette offre permet aux propriétaires d’opérer à moindre coût et plus simplement. Les hôtels vont aussi bénéficier d’une sélection faite avec soin pour la nourriture, les boissons et les affaires personnelles.

- Une technologie de pointe. La marque utilisera les technologies les plus récentes pour offrir une expérience très confortable à nos hôtes, avec notamment :

  • Un système de réservation nouvelle génération ;
  • Des check-in et check-out mobiles ;
  • Le Wi-Fi IHG Connect ;
  • Des nouvelles fonctionnalités de divertissement dans la chambre, avec des smart TV par exemple.

Comment est-ce que vous percevez le changement subi par les marques ? Est-ce que les marques globales sont aujourd’hui de plus en plus opposées à des hôtels locaux, moins standardisés ?

C’est une très bonne question. Auparavant, une marque était l’assurance d’un certain niveau de sérieux, de fiabilité. Les gens avaient confiance dans les marques, et cherchaient à être rassurés. Aujourd’hui, le but d’une marque n’est plus le même. Les visiteurs vérifient en ligne qu’ils s’apprêtent à recevoir un service de qualité. Quand ils arrivent à l’hôtel, leurs besoins sont plus en lien avec le soin, l’attention, et la proximité de l’environnement local. Les visiteurs veulent savoir où ils sont, comprendre l’endroit où ils se trouvent. L’approche en termes de confort qui avait cours auparavant n’est plus suffisante pour les visiteurs du futur. Les gens veulent une expérience, quelque chose de plus qu’un lit pour dormir. Quand vous rentrez de voyage, vous avez besoin d’histoires à raconter. 

Le développement durable et la Responsabilité sociale des entreprises est un autre sujet majeur de notre industrie aujourd’hui ; quelles sont les initiatives récentes d’IHG dans ce secteur ? Comment est-ce que vous les déployez à travers des opérations et du support de performance ? Et comment est-ce que vous convainquez les franchisés et les propriétaires de les mettre en place ?

Le fait d’être un business responsable est une part intégrale de notre culture et sous-tend toute notre stratégie. Les actionnaires et nos membres comprennent que non seulement notre réputation de marque est boostée, mais notre personnel se sent mieux et nous travaillons plus efficacement quand nous respectons ces engagements, et que cela crée de la valeur à long-terme.

Notre engagement responsable est divisé en trois parties distinctes : IHG Green Engage, qui se concentre sur la création d’équipements environnementaux autour de nos hôtels, IHG Foundation, qui aide les communautés à développer des compétences hôtelières, en aidant les personnes touchées par les désastres, et en encourageant les communautés locales, tout en protégeant l’environnement, et IHG Academy, qui entraîne des jeunes membres de communautés locales à travailler dans nos hôtels et à développer les compétences hôtelières qui peuvent les aider à se lancer dans des carrières de long-terme dans l’hôtellerie ou d’autres secteurs.

Notre équipe centrale travaille avec tous nos hôtels managés ou franchisés pour leur donner les outils et les moyens de mettre en œuvre ces programmes dans nos hôtels. Par exemple, à la date du 1er juin 2017, plus de 100 hôtels en Europe participent à la IHG Academy, et ce sont à peu près autant des hôtels managés que franchisés.

En plus de tous les outils que nous donnons aux hôtels pour mettre en place ces programmes, tous ceux qui travaillent à IHG et dans nos hôtels doivent mettre en œuvre notre agenda de Business responsable. L’impulsion vient du haut. Notre engagement démarre avec notre Président, notre Conseil d’Administration et nos différents comités. Ils nous donnent l’impulsion nécessaire et promeuvent une mentalité responsable à tous les niveaux de l’organisation pour être sûrs que nous soyons en conformité avec les différentes lois et règles, tout en instillant une culture d’entreprise éthique.

La relation entre les groupes hôteliers et les franchisés sont parfois tendues. Qu’est-ce qu’un opérateur de premier plan peut faire pour les apaiser ? Comment est-ce que l’offre d’IHG se différencie de celle des autres opérateurs ?

L’écoute est notre meilleur outil. Il est très important d’écouter les opinions et les interrogations de chacun, non seulement des actionnaires, mais aussi des franchisés, des entreprises de management avec lesquelles nous travaillons, ou encore des directeurs généraux, afin d’avoir en permanence une vue à 360° sur ce en quoi nous excellons et ce que nous pouvons améliorer.

Si les propriétaires apprécient notre échelle globale, ils veulent aussi savoir que nous sommes présents sur leur marché avec des supports de service dans leur langue. Nous ne perdons jamais de vue le fait de fournir un support local de qualité pour nos propriétaires et leurs hôtels et nous adaptons notre approche en fonction du marché. En Russie et en Allemagne, par exemple, nous avons engagé du personnel extrêmement compétent, local, afin de mieux travailler à l’échelle domestique, en augmentant le nombre d’hôtels en développement et en offrant des performances support aux hôtels ouverts.

Mon équipe comprend le centre des opérations Europe (ECO), qui aide tous les hôtels et s’assure de ce qu’ils ont toute l’information et les outils nécessaires de notre part pour travailler au mieux pour nos clients. Nous assignons à chaque hôtel un directeur des opérations, qui vérifie régulièrement sur place que l’hôtel est géré suivant les standards d’IHG mais aussi que l’équipe de l’hôtel, dirigée par le manager, a tout ce dont elle a besoin.

A travers nos différents marchés nous avons aussi plusieurs environnements, qui font qu’un hôtel sera plutôt managés ou sous franchise. Par exemple, en Europe, Russie exceptée, de nombreux hôtels sont en contrat de management. Aux Etats-Unis, nous avons beaucoup d’hôtels en franchise. Ce qui est important, c’est que nous formions un partenariat flexible avec nos propriétaires. A IHG, ce qui est unique, c’est notre Association des propriétaires, que nous rencontrons régulièrement. Lorsque nous souhaitons faire évoluer un produit ou un service, nous en parlons avec les franchisés et les associons à notre réflexion. Il y aura toujours des points de discussion entre une marque et ses propriétaires, mais nous le savons tous, et nous acceptons d’en parler et de comprendre qu’il y a beaucoup à apprendre des uns comme des autres. C’est à cette condition que tout partenariat fonctionne. 

Est-ce que nous assistons à une course à la taille critique pour les groupes ?

Il est inévitable qu’avec le temps la consolidation devienne très importante dans notre secteur. La taille est source de profits, mais ce qui compte le plus pour IHG, c’est la taille raisonnable, et non la taille pour la taille. Nous avons besoin d’une certaine échelle quand c’est nécessaire, mais absolument pas tout le temps. Nous avons ainsi déterminé 10 marchés prioritaires, comme le Royaume-Uni, l’Allemagne ou la Russie, qui sont de réels points de focus en Europe. Cette stratégie est en place depuis plus de 10 ans.

Tout le monde parle de l’hébergement alternatif en ce moment. Quelle pourrait être une perspective de moyen terme à ce sujet ?

Il y a des choses à apprendre d’AirBnB, mais nous sommes deux industries différentes, et nous ne faisons in fine pas la même chose. Nous essayons cependant de nous inspirer d’AirBnB, notamment en termes de connaissance et d’appréciation des cultures locales, et ils essayent de s’inspirer de nous en proposant un modèle plus sûr, structuré, fiable. Je ne les vois cependant pas comme un compétiteur de premier plan. Bien sûr, ils ont explosé dans les dernières années, mais les visiteurs en reviennent toujours aux fondamentaux, et c’est l’hôtel. L’hébergement de court-terme en location, ça n’a rien de nouveau, et AirBnb s’appuie simplement sur un mode d’hébergement qui a bien fonctionné ces derniers temps.

D’un point de vue industriel, on est encore loin d’assister à une entrée d’AirBnB dans notre cercle de compétiteurs. Ils ont besoin d’être plus structurés pour arrêter d’être perçus comme une start-up. J’ai aussi pas mal de doutes quant à la capacité d’AirbnB en tant que plateforme et des propriétaires AirBnB à continuer à proposer des hébergements au même prix qu’ils l’ont fait jusqu’à présent dans les années à venir.

Plus spécifiquement sur le Brexit, après le choc initial, les marchés hôteliers n’ont pas semblé être particulièrement touchés, et la clientèle étrangère dans les hôtels a été plus nombreuse grâce à la dépréciation de la livre. En essayant de nous projeter, quel sera selon vous l’impact du Brexit à moyen-terme ? Est-ce qu’il y aura une différence entre Londres et les autres villes, entre les marchés urbain et rural ? Et que pensez-vous de l’impact en termes de destinations en Europe continentale ?

J’aimerais disposer d’une boule de cristal, mais hélas, personne ne sait ou ne peut prédire quel sera le résultat des négociations sur le Brexit. Il est important que le Royaume-Uni continue à garder ses portes ouvertes aux talents, parce que notre secteur prospère dans la diversité, et les visiteurs au Royaume-Uni recherchent précisément cette diversité. Il est important de se souvenir que pour IHG, si le Royaume-Uni est un marché important, il ne représente que 5% de notre business mondial. Quel que soit le résultat des négociations, nous sommes habitués à gérer l’incertitude. 

Par rapport à votre stratégie de développement en Europe : dans les derniers mois IHG s’est étendu très fortement sur certaines marques et marchés, surtout Holiday Inn et Holiday Inn Express en Allemagne et au Royaume-Uni, InterContinental en France, Hotel Indigo à travers les destinations clefs d’Europe… En nous projetant, quel sera le futur projet d’IHG en Europe ?

Notre stratégie en Europe est de parvenir à une croissance importante en nous concentrant sur les villes les plus importantes en termes de voyageurs internationaux, là où nous bénéficions de notre image de marque. En plus de cela, nous cherchons à construire une échelle nationale au Royaume-Uni et en Allemagne et de progressivement planter les graines d’un changement d’échelle en Russie et dans les pays de la CEI. Notre but est de devenir leaders dans ces zones.

Ce focus sur certains marchés prioritaires nous permet de nous concentrer sur les investissements en communication et en développement structurel – par exemple, en adaptant nos sites internet aux langues locales et en déployant des équipes de vente dédiées. Cette approche nous aide à mieux faire connaître notre marque, à développer des canaux plus robustes, et permet des économies d’échelle pour les propriétaires.

Je ne vois pas l’Europe comme un marché homogène, mais comme une mosaïque de marchés. Ces dernières années, tous les pays importants de la région ont obtenu de bons résultats. Ils ont fait preuve de beaucoup de résilience, notamment par rapport au risque terroriste. Je suis très optimiste quant aux progrès que nous allons faire. Bien sûr, il y a des effets de cycle, mais dans l’ensemble, nous avons obtenu de bons résultats. La sécurité, les changements politiques et démographiques ont rendu certaines choses difficiles, mais ces évènements sont aussi source d’opportunité. Nos visiteurs sont sophistiqués et savent ce qu’ils veulent ; et nous avons jusqu’à présent réussi à nous ajuster à un monde qui change.

Plus spécifiquement sur la stratégie en termes de restauration en Europe, est-ce que vous pourriez nous en dire plus sur les initiatives privilégiées (à IHG, ou même ailleurs dans l’univers hôtelier) qui peuvent être des futurs exemples ?

Ma croisade personnelle, c’est d’attirer plus de visiteurs dans nos restaurants et nos bars. Avec le temps nous avons assisté à un recul de l’attrait exercé par les restaurants d’hôtel. Ce qui n’est pas forcément grave, car il y aura toujours des visiteurs qui préfèreront explorer la ville. Mais l’échange avec un membre de l’équipe restauration est souvent la dernière interaction que nos visiteurs ont avec l’hôtel ; il est très important de laisser une bonne impression. Nous avons mis en place plusieurs concepts donnant à nos clients envie de rester dîner chez nous.

Par exemple, nous avons un concept de burgers, qui consiste en des burgers de très bonne qualité avec de la bière, dans un environnement informel, avec de la bonne musique, qui s’appelle Stock Burger Co. C’est assez simple : de la bière et des burgers, mais on sait que ça marche dans toute l’Europe. C’est un très bon exemple de « choses simples faites avec soin ». Nous avons lancé le concept à Holiday Inn Brighton. Les résultats sont sans appel ! 70% des clients du restaurant ne sont pas clients de l’hôtel, donc nous avons réussi à faire le lien avec le quartier, et les performances de restauration de l’hôtel ont augmenté de 50% cette année avec une hausse de 30% des profits. Nous avons lancé deux Stock Burger Co’s à Holiday Inn Commercial Road et Holiday Inn Bloomsbury, mais le concept n’est pas cantonné à une seule marque et nous allons développer Stock Burger Co partout où la marque attire les clients et les locaux.

Nous avons aussi développé des concepts similaires autour de la nourriture italienne, ce qui a donné Theo’s Simple Italian. Nous avons travaillé avec Theo Randall, avec qui nous avons un partenariat de long terme (son nom est inscrit sur la porte du Theo Randall at the Intercontinental Park Lane), pour créer un menu qui offre de la nourriture italienne fraîche et simple. Nous avons essayé le concept à l’hôtel Indigo Kensington et les résultats ont été 4,5/5 sur TripAdvisor, et les revenus de restauration ont doublé à l’hôtel. Nous avons signé notre second Theo’s Italian Kitchen à l’hôtel Indigo Aldgate East, où nous essayerons d’offrir une version complète de l’offre de restauration.

Nous essayons aussi de développer nos hôtels boutique et luxe par une sélection de concepts plus sophistiqués, notamment des partenariats avec des chefs. Nous travaillons avec Gordon Ramsay, Alain Ducasse, nous cherchons différents chefs pour travailler avec nous. Il y a beaucoup à faire, mais l’important c’est de voir les bars et restaurants comme des opportunités commerciales pour tous. Ça amène les gens à l’hôtel ! Les hôteliers ont mis beaucoup de temps à s’en rendre compte, mais nous essayons d’être précurseurs à IHG.

On ne peut pas ignorer que les clients sont de plus en plus sophistiqués. Il faut trouver des raisons pour qu’ils restent à l’hôtel. Ça me fend le cœur de voir des grandes salles de restaurant vides dans nos établissements.

Pour Holiday Inn, la restauration est intégrée à notre lobby ouvert, ce qui a métamorphosé le format traditionnel du lobby d’hôtel en combinant l’accueil, le restaurant, le salon, le bar et le centre de business en un seul espace interconnecté, avec un feeling plus contemporain. Auparavant, les gens entraient et sortaient de l’hôtel le plus rapidement possible. Aujourd’hui, l’idée c’est d’avoir un restaurant commercialement viable, et pas seulement un grand espace vide à remplir. 

Est-ce que des innovations sont prévues concernant l’expérience client ?

Je crois que nous avons jusqu’à présent trop pensé la réservation et le séjour comme deux choses différentes. Aujourd’hui, il y a une application IHG qui permet d’enregistrer ses préférences, afin de mieux renseigner les hôtels. Nous essayons aussi un nouveau service de réservation, qui aspire à être pertinent, sensé, et respectueux des clients. Ce service (Guest Reservation System, GRS) donne au client les outils nécessaires, et le ciblage ne se fera qu’en fonction des réservations précédemment effectuées. Nous travaillons aussi avec Amadeus sur un modèle de cloud, qui nous permettra d’offrir plus de choix aux clients : la possibilité de chercher/sélectionner des attributs comme la chambre qu’ils souhaitent, la vue, et toute autre préférence de réservation. Nous voulons nous occuper du plus de choses possibles avant que les clients n’arrivent à l’hôtel. Nous essayons vraiment d’être pertinents, sensés et respectueux. GRS sera uniquement basé sur les données dont nous disposons sur la plateforme. C’est ce que les gens veulent. C’est une des innovations principales.

Est-ce que vous pourriez développer un enjeu majeur pour IHG et/ou l’industrie, ainsi que la manière dont vous allez vous y attaquer ? 

Je suis membre de la British Hospitality Association (BHA), et donc je suis très conscient du fait qu’il y a un problème de compétences dans notre industrie dans son ensemble. Le secteur hôtelier est le 4e plus grand employeur du Royaume-Uni, mais la perception des métiers que nous proposons est très éloignée de la réalité. La vérité, c’est qu’il s’agit d’un des seuls secteurs dans lesquels il est possible d’évoluer de branche en branche et de connaître plusieurs carrières différentes, depuis l’opérationnel jusqu’à la finance, en passant par le marketing. Il y a de nombreuses opportunités de progresser depuis l’accueil et l’hôtel jusqu’à des rôles dirigeants, comme l’illustre le cas de Keith Barr.

Nous avons investi beaucoup de temps et d’effort dans toutes nos branches pour créer une proposition de service qui nous relie émotionnellement à nos clients – nous voyons ça comme une chose essentielle pour différencier nos marques. Tous nos visiteurs demandent de plus en plus de service personnalisé et une expérience plus signifiante. Une enquête récente, du groupe Harris, a montré que 80% des « millenials » préfèrent dépenser leur argent dans une expérience mémorable plutôt que dans un objet. Donc nous essayons de créer des expériences positives qui vont vraiment toucher et plaire à nos clients. Ce sont ces expériences, ces émotions, qui sont au centre de nos préoccupations quand nous pensons à leur séjour. Pour cela, nous souhaitons engager des gens qui seront des passerelles durables : nous avons besoin de plus d’intelligence émotionnelle.

Nous avons décliné notre recrutement par marque pour mieux mettre en place cette stratégie. Pour les hôtels Intercontinental, nous avons travaillé avec un psychologue et un grand nombre de dirigeants dans le segment du luxe pour mieux comprendre et percevoir les caractéristiques qui définissent un directeur d’hôtel de luxe de classe mondiale. Nous avons utilisé les caractéristiques retenues pour de nouvelles notations et évaluations pour nos GMs Intercontinental. Ainsi pour Kimpton Hotels en Europe, nous avons fait l’essai de Start Monday qui est une application vidéo qui nous permet d’évaluer les candidats avant l’entretien, en fonction de leur personnalité et de leur expérience. Les candidats potentiels peuvent proposer une candidature sous forme de vidéo, au lieu de simplement envoyer leur CV. Nous avons aussi un programme nommé IHG Future Leaders, ce sont des diplômés des meilleurs écoles d’hôtellerie, choisis avec attention pour démarrer leur carrière avec nous.

Est-ce que vous croyez que globalement notre secteur est assez attirant ?

En Italie, une carrière dans l’hôtellerie est vue comme une bonne chose. Mais pas au Royaume-Uni, par exemple. Cela dépend des préjugés et des générations. Mais il y a très, très peu de secteurs où comme dans l’hôtellerie il est possible de passer de la base à PDG. C’est un business intéressant, sexy même ! Nous avons beaucoup de progrès à faire quand à la manière dont on communique sur l’hôtellerie. C’est à nous de faire progresser nos employés, de leur donner des expériences différentes. C’est aussi ce qu’on fait avec IHG Academy program. 

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