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Analyses

Le marché hôtelier français entrée de gamme, champion de la résilience

Ce n’est pas un hasard si les 4 premières chaînes hôtelières du classement européen sont positionnées sur le segment économique et super économique : le segment de produit qui a marqué l’avènement de l’hôtellerie de chaine en Europe continue de trouver son public et de faire recette.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : ces deux segments sont ceux qui ont le mieux tiré leur épingle du jeu en cette période de crise.

 

L’hôtellerie budget et économique a mieux résisté que les autres segments sur l’année 2020. Si le RevPAR perdait au global 67,3% tous segments confondus, le segment super économique perdait -49,3% alors que le haut de gamme chutait de -73,8%. Côté remplissage le constat est identique : -30,8 points pour le segment super économique contre -51 point pour le haut de gamme.

La tendance se confirme au 31 avril 2021 avec une baisse d’occupation cumulée de 18,8 points tous segments confondus sur les 4 premiers mois de l’année. Le segment budget perd -7,3 points et l’économique -16,4 points. Cette tendance est identique en comparant à l’année 2019 = -47,5 points au global contre respectivement -32,3 et -44,8 points pour le super économique et l’économique.

Les marques d’entrée de gamme se renouvellent constamment pour répondre aux attentes clients et travaillent en profondeur la gestion de leurs établissements pour un service rendu au client optimal, dans le suivi le plus strict des coûts.

Jean-Michel Dalmasso, CEO Dalmata Hospitality partage sa vision de la vitalité du marché économique et super économique.

« Nous adressions d’ores et déjà un marché très domestique avec une clientèle particulièrement exigeante sur le niveau de prix, par nature contenu, adossé à un service de qualité et des hôtels bien tenus. Lorsque la crise est arrivée, nous nous sommes appuyés sur ce savoir-faire pour aller chercher une clientèle nouvelle pendant les phases de confinement, ce qui nous a permis de maintenir nos hôtels en activité. Un cercle vertueux puisque nous avons acquis de nouveaux clients qui ne venaient pas forcément chez nous mais qui ont fortement apprécié notre implication pendant les périodes les plus difficiles, notamment lorsque beaucoup d’établissements avaient dû fermer.

Cette crise a été pour Dalmata Hospitality un véritable « Stress-Test » pour valider et confronter l’approche de gestion et la robustesse de sa plateforme hôtelière. En effet, la mise en place d’outils très industriels dans tous les processus de gestion alliée à une approche très entrepreneuriale à tous les niveaux du Groupe, nous ont permis de clairement mieux résister à la crise. En automatisant les processus à peu de valeur ajoutée, nous avons concentré les efforts de tous sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. C’est comme cela que l’on distille l’esprit entrepreneurial nécessitant la prise d’initiative et de responsabilité au sein de nos équipes. C’est également comme cela que l’on peut gérer au plus fin la performance de tous les hôtels que nous détenons.

Par ailleurs, malgré la crise du Covid 19, nous avons maintenu notre effort de rénovation de nos établissements avec 6 hôtels rénovés sur le dernier semestre 2020. Ainsi, depuis la constitution du Groupe Dalmata Hospitality en 2017, nous avons rénové plus de 90% de notre parc hôtelier, les 4 derniers hôtels concernés le seront à partir du second semestre 2021. Ces investissements font partie intégrante du savoir-faire de gestionnaire patrimonial de notre plateforme hôtelière : il nécessite une expertise dans le repositionnement, le calibrage, le suivi et l’exécution de lourds programmes de rénovation.

Enfin, nous veillons toujours chez Dalmata Hospitality à être disruptifs en utilisant des approches du segment upscale dans notre segment économique, le tout avec l’exigence d’un prix contenu. C’est ainsi que pour augmenter notre CA, nous avons développé des outils digitaux uniques à la fois dans le yield management et dans la partie commerciale. Nous avons également mis au point des outils de gestion de la performance très fins pour permettre à nos équipes de suivre et de piloter leurs coûts.

Au global, toutes ces actions nous ont permis en 2020 de faire beaucoup mieux que le marché dans la période la plus difficile de l’histoire de l’industrie.

Je reste très confiant dans le dynamisme de ce secteur qui a montré sa résilience à travers les diverses crises qu’a traversé le marché de l’hôtellerie depuis 2001. Avec une vision très orientée process comme celle que l’on peut avoir dans l’industrie et une approche de conquête, nous continuerons sur notre lancée. »

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