A l’instar de tous les professionnels du secteur, AccorInvest annonce des résultats pour le premier semestre 2022 très positifs. Indicateur fort, le retour à la profitabilité avec un EBITDA qui repasse au vert. En dehors de la forte reprise d’activité dès le second trimestre, c’est aussi, souligne Gilles Clavié, la transformation du groupe qui permet d’envisager l’avenir plus sereinement pour l’atypique AccorInvest.

AccorInvest, né du spin off avec Accor en 2018, a cette particularité d’être détenteur de mur, de fonds de commerce et de gérer les actifs. 40% des actifs du groupe sont en complète propriété les 60% restant étant en lease avec détention du fonds. L’un des objectifs de Gilles Clavié est de passer la majorité des actifs du groupe en propriété mur et fonds. AccorInvest ce sont aujourd’hui environ 800 hôtels soient 122000 chambres répartis en Europe, Amérique latine et en Asie avec deux gros porteurs à Singapour pour un total de 2000 chambres.

« La propriété est pour nous un levier de valeur. Pour preuve la valeur de notre portefeuille de murs actuelle qui était de 8,5 milliards d’Euros fin 2019 et qui a retrouvé sa valeur à date. Ces assets immobiliers couvrent plus que largement notre dette qui s’élève à 4,2 milliards d’euros incluant notre PGE. »

« De mon point de vue, un groupe qui n’a pas de dette n’est pas bien géré. Il n’est donc pas question pour nous de ne plus avoir de dette à terme. Au premier semestre 2022, le groupe a dégagé un chiffre d’affaires de 1,5 milliard d’euros et le deuxième semestre s’annonce extrêmement performant. Je ne vois rien qui viendrait remettre en question ces performances d’activité encourageantes d’ici la fin d’année ni sur le premier trimestre 2023. Nous pouvons espérer un retour des clientèles asiatiques et une plus forte reprise de segment corporate ce qui apportera une dynamique encore supplémentaire à la demande. Le dollar fort est aussi synonyme d’une forte reprise pour la clientèle américaine. Pour nous les sujets pour 2023 sont autour de l’inflation et du niveau d’élasticité des prix qui nous permettrait d’absorber nos coûts de production. »

Une transformation centrée sur des objectifs précis

Arrivé à la tête du groupe en juillet 2020, Gilles Clavié, accompagné par ses actionnaires, a pris la décision de le transformer en s’appuyant sur plusieurs leviers :

• Négociation avec les banques avec un report des échéances, assorti d’une obtention de PGE à hauteur de 477 millions d’euros
• Augmentation de capital obtenu auprès des actionnaires à hauteur de 477 millions d’euros également
• Cession d’actifs avec comme boussole la volonté de se recentrer sur l’Europe, de concentrer les opérations sur de l’économique et du milieu de gamme et de se défaire de tous les actifs qui ne participent pas à la croissance globale du groupe. Les portefeuilles australiens et africains ont ainsi été cédés. Gilles Clavié précise qu’aucune des cessions réalisées n’a été faite dans des conditions dégradées.
• Plan de transformation interne baptisé Révolution avec pour objectif de revisiter les process et de s’appuyer sur les outils digitaux pour se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée

Les investissements ont également été fortement fléchés vers des CAPEX qui permettent de diminuer les consommations d’énergie ou de mobiliser des énergies renouvelables. Des opérations qui n’étaient pas rentables avant la crise et qui le sont désormais. A plus long termes, c’est également un levier de valorisation des actifs. 

« Depuis juin, nos niveaux de marge sont similaires à ceux de 2019. Toutes les équipes sont entrées dans un état d’esprit où l’on n’hésite pas à questionner et remettre en cause les process. Cela permet de mieux gérer ce qui est déterminant en période d’inflation. 

Les critères ESG sont inclus dans tous nos axes stratégiques et dans toutes nos actions. C’est également un levier d’attractivité pour le groupe et de rétention pour nos collaborateurs. S’il n’y a pas une direction liée aux sujets de développement durable, c’est parce que cela est intégré dans tous les services et est la responsabilité de tous.

La performance opérationnelle est un des leviers de valorisation de nos actifs. Il n’est pas exclu que nous nous appuyions davantage sur les directeurs d’hôtels en développant de la franchise.

Nous savons à quoi doit ressembler AccorInvest à termes. »