Entretien avec Stéphane Sonnet, SVP F&B and Ancillary Revenues Europe & North Africa chez Accor. Il s’est vu confié il y a maintenant 18 mois, la mission de développer les revenus complémentaires à la chambre au sein des hôtels Accor Premium, Midscale et Economiques. Une proposition de valeur qui passe par un book de concepts et une équipe d’accompagnement autour de produits F&B conçu comme les franchises hospitalité du groupe.

Comment cette business unit est - elle née ? Quelle est l'équipe derrière ces travaux ?

J'ai pris en charge la création de cette équipe pour mettre une emphase particulière sur le développement des revenus complémentaires. Soit les revenus hors hébergement qui incluent bien évidemment le sujet du F&B 80% du business. Il y a d'autres lignes de revenus comme le bien être ou le coworking.

Le principal objectif était d'augmenter à la fois l'attractivité, la profitabilité et les ventes au travers de nos différentes offres de restauration de l'économique au premium. Ma direction est dédiée au développement de ce qu'on appelait les ancillary revenues dans l'organisation européenne. J'ai donc agrégé une équipe de talents issus du marketing, du design, des opérations.

Pour aboutir à une équipe d'une vingtaine de personnes que j'ai fédérées en 3 pôles. Le premier s’occupe de la partie produit, concept de restauration et des standards de marque pour chacune des marques que l'on sert.
Cela concerne nos restaurants qui ouvrent ou qui se rénovent. Nous travaillons également tous les standards de marque pour le petit déjeuner, pour le MICE, pour le room service etc...

Il y a une seconde équipe qui s'occupe du développement opérationnel de ces concepts et de ces standards de marque. Ils aident les hôtels à les mettre en place, ils les contrôlent et ensuite aident à la performance, que ce soit en termes de qualité, de profitabilité ou de vente.

Le troisième pôle se concentre sur la commercialisation. Ils ont pour objectif de faire du bruit sur nos offres de restauration, de montrer qu’Accor est également un restaurateur. Ils sont là pour montrer à quel point nos offres de restauration se modernisent par rapport à ce que les gens ont pu connaître dans le passé, quelle que soit la marque et à quel point nos offres de restauration sont centrales dans l'expérience client. Ils disposent de budgets marketing, de promotion, de PR et surtout d’une plateforme de réservation Restaurants & Bars dont on va sans doute faire évoluer le naming l'année prochaine pour en faire une vraie communauté.

Cette plateforme permet de réserver les restaurants du groupe, qui sont hébergés dans nos hôtels.

Quels liens entre cette plateforme et la plateforme ALL ?

C’est intégré dans l'écosystème ALL, c'est à dire quand vous allez sur ALL pour réserver une chambre, vous avez accès à la réservation de restaurant, vous avez également accès à la réservation de SPA etc... Ce qui sera surtout de plus en plus saillant à partir de l'année prochaine, c'est la possibilité de burner et de earner des points sur les réservations de restaurant même quand on n'a pas de chambre. Aujourd'hui, si vous réservez une chambre et que vous mettez la facture de votre dîner sur votre chambre, vous bénéficiez du programme. En revanche, si vous êtes client extérieur et que vous venez dans nos hôtels, cela ne fonctionne pas encore. Demain ça va devenir la réalité et ça va nous d'être beaucoup plus en conquête sur de la clientèle extérieure pour les hôtels. C’est-à-dire avec une entrée dédiée, avec un naming dédié, avec une marque dédiée au-delà de la marque de l'hôtel.

Comment fonctionne votre service, est-il intégré dans les fees ?

Ce sont des concepts assez simples rapides à plugger. On les a appelé ACE, en référence aux coups gagnants pour rapidement mettre en place un vrai concept attractif avec une offre plug and play pour le propriétaire. Nous avons designé ces offres pour les hôtels économiques ou midscale où les enjeux de restauration sont importants mais pas centraux.

Découvrir les concepts proposés

Dès qu'on va être sur un enjeu plus important d'une triple location dans un cœur de ville principale, là on se concentrer sur des projets originaux Originals. Il y aura plus de design, des choses beaucoup plus affirmées, beaucoup plus volontaires et plus coûteuses en investissement, car l’emplacement le justifie. Notre book de conseil est à disposition de nos propriétaires en France franchisés et managés.

Il est à disposition de nos propriétaires et nous allons vers eux sans attendre qu'ils viennent vers nous. Nous les invitons à rénover leur restauration quand elle en a besoin et nous leur proposons une variété de concepts.

Nous avons des concepts qui sont naturellement Novotel et nous avons quelques concepts qui sont agnostiques, c'est à dire qu'ils peuvent vraiment aller sur quasiment n'importe quelle marque. Nous avons construit une offre assez ouverte, à la fois en recommandation par rapport à une marque et à la fois assez ouvert en fonction du marché, du propriétaire, de la capacité d'investissement... pour trouver la bonne offre au bon endroit.

Comment détectez-vous ceux qui ont besoin de rénover leur restaurant ?

Nous avons dans un premier temps déployé un travail de qualification de notre réseau. Avec les questionnements suivants : de quand date le restaurant, quel type de concept est en place quand il y en a un, quelle est la capacité précise. Nous avons également étudié le potentiel de marché pour chaque unité, business, résidentiel…

Nous réalisons des études de marché très simples avec notre direction opérationnelle pour essayer de voir s'il y a une dynamique positive et si ça permet d'aller chercher demain des volumes de restauration supplémentaires, ce qui permet de rendre une restauration rentable.

Comment réagissent les propriétaires à cette offre ? Certains franchisés ne souhaitent pas faire de restauration car ils ne souhaitent pas dégrader leur marge.

Je mets à part l'économique et l'ultra économique, on ne va pas forcément avoir de restaurant ou alors simplement un bar. Pour les autres profils d’établissements, il y a quand même des restaurants qui sont en place, qui doivent ouvrir le soir pour proposer une solution à nos clientèles hébergées, et qui souffrent souvent d'un déficit de volume. Il y a une organisation fixe en salle, une organisation fixe en cuisine, à nous de la rendre rentable, c'est à dire de chercher le volume supplémentaire du marché extérieur qui vont permettre de rendre la restauration rentable.

Il s’agit aussi globalement de rendre les espaces attractifs parce que le monde attire le monde. C’est votre premier argument. Ce manque d’investissement des espaces pèse sur la qualité perçue et délivrée. Nous sommes en train de démontrer qu'un bon restaurant contribue au minimum de 2 points au RPS de l'hôtel quand il est bien fait.

Cela contribue même au RGI. Un restaurant qui apporte une certaine expérience client apporte une attractivité supplémentaire à l'hôtel et cela contribue à la fois à l'occupation et au prix moyen. 

Quel état des lieux du réseau avez-vous dressé ?

C’est très variable. Il y a des petites perles, en parallèle le gros du réseau sur l'économie est resté fixé à des recettes qui étaient anciennes. Certains avaient fait évoluer leur offre mais pas de manière cadrée.

Notre premier travail a été de diagnostiquer les 70 concepts de restauration du réseau, sur les 3200 restaurants qu'on a en Europe, quels sont les concepts qui fonctionnent et sur lesquels il est possible de fédérer tout le monde. Notre objectif était d'outiller et d'industrialiser. Nous en avons isolé 20. 10 qui sont simples, 10 plus évolués pour les appelerACE et ORIGINALS Nous allons maintenant vers nos propriétaires avec une offre cadrée.

Pour chacun de ces concepts, nous avons 12 tool kits qui sont écrits en quatre langues, déployables en Europe et vraiment industrialisables, ce qui n'existait pas avant.

Vous capitalisez ainsi sur votre métier de franchisé. C’est comme de définir une chambre, un concept, on définit un concept de restauration. Comment déployez-vous le volet accompagnement : recrutement, formation ?

Selon la taille des projets, nous allouons un chef de projet entre 10 et 20 jours pour l'accompagnement. Cela permet de définir le brief en lien avec les souhaits du propriétaire, de l'orienter en fonction de ce que nous on pense être la bonne solution avant même de faire une étude de marché. Nous définissons ainsi des possibles en termes de concept. Cet accompagnement à l’écriture de brief va leur permettre d'aller vers leurs sous-traitants, nous ne faisons pas à leur place, mais accompagnons dans le choix des bons prestataires. Nous avons des listes de prestataires référencées. L’accompagnement se poursuit jusqu’à ce que ces prestataires délivrent ce qu'on a convenu ensemble. On aide à préparer l'ouverture à travers la formation, la sélection des chefs, l'accompagnement des équipes commerciales, salle et cuisine en amont de l'ouverture.

L’équipe aide également à annoncer leur ouverture développer la notoriété. Nous mettons à disposition des outils pour les réseaux sociaux. Nous accompagnons également après pour nous assurer que le concept se déploie correctement car il y a souvent des dérives. Tout cet accompagnement est compris dans les fees.

Notre finalité c’est de fidéliser les franchisés. Les propriétaires n’avancent pas la même vitesse, nous allons vers ceux qui veulent avancer sur ce sujet. Avec certains propriétaires on passe beaucoup de temps parce qu'ils sont convaincus, ils ont des financements et ils veulent avancer vite. D'autres prennent plus de temps et nous répartissons les équipes. J’ai une dizaine de personnes sur le terrain en Europe qui ne font que ça, de l'accompagnement de projets et de l'accompagnement de performance.

Quel retour d'expérience après un an et demi ?

Ces concepts existaient avant un peu partout, mais n’étaient pas du tout alignés, normalisés ni industrialisés. Il fallait cadrer pour accélérer la restauration. L’objectif c'est que le no-room revenue représente 30% du revenu de tous nos hôtels en Europe, contre 25% aujourd'hui. Donc il y a une vraie volonté de développer non seulement l'attractivité, mais donc les revenus et les fees qui sont derrière. On a créé ces concepts, on les a écrits, on les a rendus opérationnalisables, on a fait le sourcing dans tous les pays concernés. Cette offre nous allons la maintenir. 

Je suis ravi de voir que quelques propriétaires se saisissent de cette offre.

Une dizaine de propriétaires nous activent pour l'instant, des gros propriétaires plutôt français, nous avons besoin de les accompagner fortement. Je pense que c'est ce qui était attendu plusieurs années. Il y a 15 ans, la restauration c'était encore un mal nécessaire, je pense qu'on a fait notre coming out.

Sur du premium nous activons Paris Society qui est chez nous. Pour les hôtels type Pullman de 200 à 400 chambres nous allons déployer faire un projet spécifique avec éventuellement avoir un deuxième restaurant ou point de vente qui puisse être un de nos concepts. Mais le cœur de l'offre de restauration, sera fait sur mesure.

Maintenant il va falloir essaimer, à partir de 5 adresses, cela devient une marque. Cela sera le cas de Quindicci d’ici la fin de l'année, j'ai 3 ouvertures qui arrivent.

C'est ce que l'on commence à faire avec des projets comme T.A.T.A. à Marseille, j'en ai quelques-uns qui vont ouvrir en Europe. T.A.T.A c'est un concept que j'adore, qui signifie Table Authentique avec Tout notre Amour. C’est un concept méditerranéen qui s'exporte bien, qui se source assez facilement dans différents marchés. Cela marche très bien en Europe du Nord, en Europe de l'Est, même si c'est né plutôt en Europe du Sud. Certains des concepts fonctionnent de plus en plus et ont un pouvoir d'attraction. Cette attractivité agit sur les clientèles également, y compris internationales.

On sait bien que le plus rentable c'est le B de F&B, comment avez-vous structuré votre offre ?  

Nos concepts couvrent également la partie bar. Au-delà du déploiement de nos concepts, de l'attractivité de nos espaces de restauration, là où se met l'emphase c'est le bar qui dégage 60% de marge en moyenne. Le MICE est également intéressant au-delà de la restauration individuelle.

Nous travaillons à nouer des partenariats avec des acteurs comme l'association française de l'apéritif. Nous avons travaillé avec eux pour le lancement d'une animation avec Rock Corp pour ibis en 2024 qui a rencontré un sacré succès. Ils ont de très belles PLV, de très beaux produits qui se mettent en place assez facilement pour le bar, donc les hôtels sont très contents.

C'est le type de d'acteur avec lequel nous allons développer de l’attractivité bar, lors de l'apéritif chez ibis, ça va être la priorité de l'année prochaine pour créer du trafic dans nos bars. Chez ibis, dans les lieux qui le permettent, ce qui représente un tiers à la moitié du réseau. Il y a une vraie rentabilité à aller chercher avec ce type de produits.

Comment introduisez-vous les sujets RSE dans vos propositions ?

Il y a désormais de vraies attentes clients. Ils veulent pouvoir choisir du snacking assez respectueux, des produits moins carnés. Novotel va avancer particulièrement vite avec le partenariat qui a été signé avec WWF.

Cela fait déjà de nombreuses années que nous adressons ces sujets. Nous allons accélérer énormément là-dessus avec des acteurs qui nous permettent d'auditer notre chaîne d'approvisionnement et de la rationaliser, de la rendre plus qualitative et plus respectueuse. Nous travaillons également sur le gaspillage alimentaire, sur le buffet pour les enfants. Chez Novotel et chez ibis, nous testons un certain nombre d'approches pour permettre de limiter le gaspillage alimentaire. Nous commençons à l'anticiper de mieux en mieux avec des solutions technologiques qui sont assez impressionnantes.

Des solutions comme Fullsoonn ou Climato qui permettent vraiment de modéliser et d'anticiper nos volumes de commande de manière beaucoup plus précise.

En termes de contenu de carte, nous changeons très rapidement. Dans un nombre toujours grandissant de nos hôtels, on va être à 50% de proposition végétarienne d’ici 2 ans. La cuisine végétale peut être extrêmement facile à produire, extrêmement attractive. 

Accor plus que jamais assume le fait que les restaurants sont le cœur de nos hôtels dans 80% des cas et qu’aujourd’hui il ne s’agit de se dire il nous faut juste une restauration rentable sinon on en fait pas. On a passé ce cap là et je pense que nos propriétaires ont passé ce cap là et nos directions ont passé ce cap. Donc je pense qu'on vit une vraie révolution qu'on a essayé de matérialiser au travers de ce nouveau pool de concept, de ces nouvelles ambitions et nos propriétaires nous suivent.

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