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Talents

Sébastien Bazin Accor : « Cette industrie peut mourir, si le service n’est pas là »

Sébastien Bazin, CEO du groupe Accor échange avec Vanguélis Panayotis, CEO Hospitality ON. Ils reviennent ensemble sur un monde de l’hospitality qui change et les perspectives du numéro 1 européen.

Tous les indicateurs sont revenus au vert

« Je ne pensais pas que cela serait aussi rapide et aussi fort. Toutefois les prix appliqués cet été ont été élevés. Je ne crois pas qu’il soit possible de garder ce pricing sur les années qui viennent. Pour le garder, il faut un meilleur service, ce qui signifie qu’il faut que les collaborateurs qui nous ont quitté reviennent. J’ai été le premier à encourager cette augmentation des prix car nous avions besoin de retrouver du cashflow. Nous avions perdu tellement pendant deux ans et demi.

Le métier est formidable, je m’interroge toutefois sur le rapport entre le prix d’une chambre, la prestation et l’expérience qui sont fournies aux hôtes.

Quelles sont les perspectives pour l’industrie hôtelière ?

C’est une industrie qui existe depuis 1960 et qui était très performante jusqu’à la pandémie. Le choc a été brutal, nous ne nous attendions pas à devoir tout fermer pendant deux années. Toutefois l’industrie hôtelière est toute aussi belle qu’elle l’était avant, la seule chose c’est qu’elle est différente. Elle sera toujours en croissance, il y a toujours une demande et de plus en plus diverse.

Les sites seront toujours là pour accueillir les clients, les marques de plus en plus fortes. Soyons vigilants, les attentes des clients seront différentes et eux aussi seront différents. Eux aussi ont eu peur de mourir, ils ont donc une envie d’oxygène, d’expérience, de partage et de rencontres.

Le modèle ou l’on se dit, je créé une marque, je la pousse et les clients n’ont pas de choix, n’est plus d’actualité. Avant la pandémie il y a eu les OTAs, les réseaux sociaux, et désormais les clients veulent vivre quelque chose de différent. Les clients attendent une gastronomie différente, une offre qui soit impeccable en termes de préservation de la planète. Ils prendront l’avion moins souvent et resteront plus longtemps. Nous allons devenir des curateurs, nos concierges et collaborateurs à la réception, vont donner envie aux clients de découvrir ce qui les entoure.

L’interface humaine entre des collaborateurs d’un groupe hôtelier et ses clients sera probablement deux à trois plus importante qu’elle ne l’était avant la pandémie.

A quels changements cette nouvelle organisation répond-t-elle ?

Mon constat était que le groupe est très complexe à gérer. Nous sommes passés de 10 à 43 marques dans des géographies très différentes. Cette stratégie a bien fonctionné et nous sommes devenus très gros, c’est désormais complexe à gérer.

Le même collaborateur qui est en charge d’une région ne peut pas continuer à résoudre des problématiques sur un portefeuille aussi varié qu’un ibis, puis un Novotel et ensuite un Raffles. Cela demande plus de réflexion et pas forcément de la même qualité.

Notre complexité rend l’analyse difficile pour un propriétaire ou un investisseur financier.

Il était donc temps de rendre les choses plus simples, plus lisibles avec plus d’expertise au bon endroit.

Nous maintenons une organisation géographique pour les Power Brands : ibis, Novotel, Mercure, Pullman, Swiss Hotel etc…. ce sont 4800 hôtels, soit 90% de notre parc. Une organisation qui reste géographique, qui est plus processée, qui est plus en lien avec le cash-flow et plus prédictible. C’est mon numéro 2 Jean-Jacques Morin qui va en prendre la direction.

Pour le reste du groupe, il y aura une organisation par marque avec 550 hôtels et 4 patrons de marques. Cela correspond à un renforcement du contenu, de l’identité et de la promesse de marque. Cela sera entre les mains d’une personne qui en sera le curateur et en tant que boss ils(elles) auront le rôle d’incarner cette marque.

Avec cette réorganisation, le groupe devient plus agile, plus focus et plus responsable avec deux organisations vraiment différentes. Nous gardons un tronc commun où se trouvent la distribution, le programme de fidélité. Cela permettra aussi surement d’attirer des talents qui n’auraient peut-être pas choisi Accor.

Nous avons toujours dit que les marques étaient importantes, mais si l’on regarde le développement des restaurants de Paris Society, c’est la première fois que l’on réalise qu’un endroit fait une marque. Ce n’est pas forcément une marque qui fait un endroit.

Il y a deux sujets centraux actuellement pour notre industrie. La RSE, pour laquelle les changements sont engagés même si cela se révèle complexe, et les collaborateurs. Ce sont eux qui tiennent la promesse quotidiennement vis-à-vis du client.

Cette crise du recrutement nous ne l’avons pas vu vernir. Nous n’avions pas mesuré la demande de télétravail pour de nombreux collaborateurs dans le monde. Ils améliorent ainsi leur qualité de vie personnelle et professionnelle. Dans les hôtels nous ne pouvons pas proposer de télétravail, nous avons besoin de collaborateurs physiquement présents. Comme pour les infirmiers et infirmières, ils sont nombreux à quitter l’industrie non pas parce qu’ils n’aiment pas leur métier mais parce que le travail est fatiguant et contraignant.

Nous n’avons pas répondu suffisamment favorablement aux attentes salariales de certains collaborateurs. Ils n’ont pas été assez payés pendant trop d’années. Nous avons les moyens de changer ça mais attention, nous n’avons pas tous les moyens car nous avons beaucoup souffert pendant 3 ans. Il y a par exemple encore en France de nombreux hôteliers qui ont contracté des PGE et qui sont fragiles.

Les contraintes sont fortes sur les week-ends, les nuits ou encore le temps passé debout. Il faut impérativement faire en sorte que les collaborateurs évoluent dans leur métier. Ces contraintes sont acceptables quelques années, ensuite en évoluant il y a moins de contraintes de ce type et cela génère également une meilleure reconnaissance de soi.

Tout ces facteurs nous obligent à repenser complètement notre relation avec le(la)collaborateur(rice), il doit y avoir une agilité dans ce rapport et Accor est bon sur ce sujet. Nous devons faire attention car cette industrie peut mourir si le service n’est pas là.

Pendant 50 ans, notre façon d’opérer était tournée vers les voyageurs. C’est une évidence puisque nous vendions une chambre et une salle de bain. Je pense que dans les 50 ans qui viennent, il faudra penser à la communauté locale et les faire rentrer dans l’hôtel. Chez Ennismore, 60% du chiffre d’affaires vient du non-hébergement.

Depuis 10 ans, tous les deals que nous avons conclus ont perduré. Il faut pour cela accepter que des gens autour de soi font les choses mieux que ce que l’on aurait pu faire soi-même. Cela repose sur le respect et l’écoute.

Arès un passage dans de nombreuses industries, que retenez-vous de la belle expérience que vous vivez actuellement chez Accor, qu’a-t-elle changé chez vous ?

L’argent est moins important. J’adore aller à la rencontre des gens. Je souhaiterais être professeur pour transmettre et garder le contact avec les jeunes générations.

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