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Entretiens

Pierre-Frédéric Roulot - Louvre Hotels Group parie sur l'attractivité du secteur hôtelier

Entretien avec Pierre-Frédéric Roulot, CEO chez Jing Jang Europe et Louvre Hotels Group. Une discussion avec Vanguélis Panayotis, CEO MKG Consulting.

Aujourd'hui, nous sommes dans un Campanile un peu spécial qui vous tient beaucoup à cœur, car il héberge un projet qui s'appelle « Chaud Devant ! ». Pourriez-vous nous en dire plus ?

J’ai toujours eu un sentiment particulier pour Rungis. Étant petit, j’y suis allé avec mon père, avec mes copains et j'aime ce que cela représente, avec tous ses bons produits, ses artisans, ses filières, etc.  

J’ai appris qu’il voulait faire le premier hôtel à l'intérieur et qu’il y avait un appel d'offres. En interne, personne ne voulait me suivre. Nous pouvons dire que c'est mon projet envers et contre tous. Nous avons ainsi construit cet hôtel non pas par rapport à Louvre Hotels Group, mais par rapport au lieu. Qui dit Rungis, dit une offre différente et axée sur la restauration. Nous avons été encore plus loin en créant cette académie culinaire « Chaud Devant ! ».

Nous sommes ici dans le restaurant d'application, il y a des caméras un peu partout. Pourquoi cela ?

J’ai une petite histoire à vous raconter. Ma fille m'a cassé les pieds pour regarder Top Chef, comme dans beaucoup de familles. Elle a trouvé le concept génial et s’est dit que c’était étrange que les hôteliers ne fassent pas la même chose. Je me suis dit ok je vais faire la même chose.

Je me suis demandé si l’on ne pouvait pas faire quelque chose qui revalorise la restauration dans l'hôtellerie. Dans un hôtel, le restaurant est souvent le parent pauvre. Nous avons donc eu envie de le faire de manière différente. C’est pour cela que nous avons créé cette académie culinaire, un peu façon Top Chef, c'est à dire brillantissime, avec du matériel que l’on trouve dans très peu d’hôtels dans le monde, notamment au niveau des types de cuisson, de l'électronique et du batch cooking. C’est en même temps un concept proche de la nature, les étudiants qui viennent ici vont à Rungis chercher leurs produits. Nous avons un jardin, un verger,un potager et des herbes aromatiques. Ils vont chercher tout ce dont ils ont besoin et ils se mettent sur ces modules et font des recettes.

Nous sommes reliés dans le monde entier, c'est à dire que vous avez de la vidéo un peu partout et il est possible de faire des recettes ici avec quelqu'un qui se trouve à Shanghai ou au Brésil. Cela a créé un sentiment dans mon groupe assez extraordinaire. Par exemple, le Comex est venu ici faire les recettes du Comex. Nous avons un barbecue argentin à l’extérieur, deux terrasses, etc.

Quelque part, nous avons redonné ses lettres de noblesse à la restauration dans l'hôtellerie et c'est exactement ce que nous voulions. Nous sommes très fiers. C’est incroyable car le premier jour où nous avons ouvert, le Covid a entrainé la fermeture de tous les établissements en mars 2020. Pourtant, c’est tout le contraire qui s'est passé. Nous avions le droit de faire des formations et nous avons ouvert en présentiel en faisant attention naturellement aux process sanitaires. Nous avons été complets du début jusqu'à aujourd’hui, à la fois grâce aux collaborateurs de nos hôtels mais aussi aux Compagnons du Devoir et à d'autres enseignes. Depuis le début de l'année, 700 personnes ont été formées chez « Chaud Devant ! ». Tout le monde parle de cela en interne et cela crée une espèce de fierté de se dire que nous traçons notre propre chemin.

Ce sujet de la convivialité dans la restauration, c’est presque culturel chez nous. Nous vivons la restauration comme de la convivialité. Ce partenariat avec les Compagnons du Devoir veut dire que votre académie culinaire est ouverte à toute le monde, pas uniquement à Louvre Hotels Group ?

Tout d'abord, concevoir la restauration de manière très moderne, conviviale et sympa, c’est très proche de l'ADN de Campanile. Campanile s'est fait remarquer grâce à son positionnement sur la convivialité, c’est la maison des bons moments.

Il y a également le lieu. Nous sommes à Rungis, donc immédiatement, nous avons travaillé avec la Rungis académie, notamment avec Stéphane Layani le Président de la Semmaris, en se disant nous faisons partie d'un groupe, tout ce qui montrera l'excellence de la formation et notamment la particularité de Rungis sera positive. Dans ce cadre-là, nous ne pouvions pas ouvrir le lieu uniquement à nos cuisiniers ou à notre personnel. Nous avons également des bars applicatifs, de nombreux modules de formation autour de l’œnologie et du service en salle.

Nous avons donc ouvert dès le départ à d’autres personnes et il y a une forte demande ! Les Compagnons du Devoir depuis le début ont réservé deux jours par semaine avec leur formation BTS, CAP, leurs pâtissiers, etc. Cela donne une énergie forte, de transmettre, de faire quelque chose pour les autres et cela donne de la fierté.

Vous avez récemment été élu à l'unanimité à la présidence de la CFET, Conférence des Formations d’Excellence au Tourisme. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ce qu’elle est et sur son fonctionnement ?

La CFET est un organisme extraordinaire, assez récent et qui n'existe nulle part ailleurs. Je l’ai découverte il y a trois ans. Il est composé de trois types d’acteurs qui se réunissent pour porter l'excellence de la formation touristique de la France. Il y a les établissements de formation avec les ministères correspondants, les professionnels du tourisme et les syndicats professionnels, ainsi que les représentants des territoires. . Tous les trois se rassemblent pour promouvoir cette formation d'excellence.

Bien que la France soit le premier pays touristique au monde et que nous visions 100 millions de visiteurs par an, si nous observons toute la chaîne de valeur, sommes-nous aussi bon en termes de leadership et notamment sur la formation française ? A l'autre bout du monde pensons-nous que c'est en France qu'il faut faire ses études ? Cela n’est pas si sûr. Nous avons des concurrents en Suisse que nous connaissons bien, aux Etats-Unis avec Cornell, maintenant en Asie avec Singapour où il y a de bonnes écoles.

Toute l'idée de la CFET est de promouvoir les filières et les filiales françaises grâce aux écoles et aux professionnels. Cela a un impact extraordinaire parce qu’à la fois ces personnes connaissent la France et vont pouvoir la promouvoir dans leur carrière, mais cela apporte aussi du business dans nos écoles et pour des sociétés hôtelières comme la mienne. Nous sommes ravis d'avoir des gens formés qui puissent avancer sur ces sujets.

C’est une première d’avoir un hôtelier à la présidence de la CFET, vous avez un mandat de trois ans ?

C’est un mandat de trois ans, au préalable Georges Rudas (NDLR : ancien PDG d’Amadeus France et Président de l’Institut Français du tourisme) était le président. Il a fait un très bon travail en mettant en place cette stratégie puisque c'était la création de l’association et je crois qu'il voulait avoir un professionnel afin de porter cette stratégie et notamment vis-à-vis de mon profil très axé sur l'international avec des pays comme la Chine où apporter cette plus-value de visibilité de la CFET.

Et les ambitions sur ces trois ans, vous êtes-vous fixé un cap ?

À la CFET, comme tout organisme, nous n’avons pas de budgets supra conséquents cependant nous avons beaucoup d'idées. La richesse dont nous disposons est un nombre incalculable de talents à l'intérieur de la CFET avec ces trois types d’acteurs. Nous arrivons par des commissions et de la plus-value intellectuelle à donner de la visibilité et mettre en avant la CFET et l'excellence du tourisme en France. Nous travaillons de près avec l’État, notamment avec le Quai d'Orsay, qui partout dans le monde va nous donner les moyens de promouvoir l'attractivité de la France et l'enseignement en France pour les étudiants étrangers.

Au sortir de cette crise, nous retrouvons une tension sur l'emploi tel que nous ne l’avions pas connu depuis des années dans notre secteur. A quoi pensez-vous que cela soit lié ? Quels sont les éléments structurels de cette tension de l'emploi dans l’hôtellerie ?

Premièrement, je pense que les consommateurs internes sont les personnes qui travaillent dans les hôtels. Hélas, beaucoup ont été frappés par des changements de vie : être resté très longtemps loin de son hôtel ou de son restaurant, avoir repris des habitudes comme ne plus travailler le samedi soir, la nuit, le dimanche, ne plus faire de déplacements. Il y a une perte de l'attractivité de ce job. Il faut revenir et se remettre dans une salle et travailler avec des collègues pour se rendre compte du côté joyeux de nos métiers. Être en contact avec le client, avec ses collègues et faire un beau service, cela crée une émulation, une satisfaction. Cependant, lorsque vous êtes loin pendant une douzaine de mois voire un plus, le retour n’est pas le même.

Après il y a eu deux approches, nous avons pris une approche différente, dès le départ avec un dispositif qui a été proposé par le gouvernement, l’APLD (l'activité partielle de longue durée). Dans l'activité partielle de longue durée, il y avait des messages clés que je trouvais très forts et que j'ai repris tout de suite.

Le premier, c'est garantir de garder tout le monde et garantir l'emploi. Beaucoup de gens étaient inquiets des plans sociaux dans l'hôtellerie et pensaient que le secteur, un peu sinistré, ne repartirait jamais. Ils ont donc pensé à trouver un job ailleurs. Nous nous sommes dit que nous allions garder tout le monde. C’est un mauvais moment, tout marchait bien avant et quand cela sera fini car il y aura un moment où tout sera fini, tout le monde sera là. Et le deuxième axe important dans l’APLD, c’est l’obligation de faire un programme de formation très fort. Nous avons énormément utilisé ce dispositif et surdévelopper le budget sur la formation. « Chaud Devant ! » nous a aidés aussi avec des vidéos, avec notre académie culinaire, nous avons formé énormément de personnes pendant cette période.

Troisièmement, nous avons énormément communiqué à tous les niveaux, avec tout le monde, avec les directeurs d'hôtel et leurs équipes. Ainsi, lorsque nous avons dit que nous ne communiquions plus via Teams, et que chacun pouvait revenir travailler, nous n'avons pas eu ce problème. Evidemment, le marché est un peu tendu et d'un seul coup il y a un peu une surenchère sur les salaires ce qui crée aussi une difficulté mais en même temps, nous avons gardé ce lien et j'ai peut-être tort, mais je pense que la plupart de nos salariés se rendent compte que nous nous sommes bien comportés pendant cette crise.

Que va-t-il rester de cette période dans le fonctionnement des entreprises ? Dans la relation entre les collaborateurs et leur lieu de travail ? Y-a-il un monde d'avant et un monde d'après ou finalement chasser le naturel et il revient au galop ?

Avant la crise, le tourisme marchait très bien. Cette crise est devenue une crise économique, mais elle est sanitaire au départ. Si elle est solutionnée, ce qui semble être le cas avec la vaccination, il n'y a pas de raison que le tourisme ne reparte pas. Le deuxième point, c’est que l’on voyait des signaux faibles, des choses qui commençaient à arriver sur le marché. D'une part, l’idée d'avoir peur de trop se déplacer, de l'empreinte carbone ; un changement de comportement dans les entreprises, le télétravail existait avant et Teams n'a pas été créé pour cette crise ; le staycation, etc. Certaines tendances étaient déjà là et se sont accélérées. Nous ne reviendrons plus en arrière.

Cela veut dire quoi pour nos métiers ? Sûrement beaucoup plus de difficultés à être dans les grandes villes pour des raisons à la fois politique mais également les personnes recherchent plus d’équilibre de vie. Cela se voit d'ailleurs dans le prix de l’immobilier en ce moment avec les baisses dans les grandes villes. Rechercher des hôtels à taille humaine, plus de grosses usines, au moins pour les trois prochaines années. Recherche pour le consommateur, d’une notion de proximité de vie, tous ces systèmes de coworking, de coliving vont être renforcée, les gens vont vouloir se rencontrer, prendre du plaisir. Evidemment certains emplacements ne marcheront plus, dans les grands aéroports ça ne va fonctionner de la même façon, en tout cas sur les trois quatre prochaines années.

Jin Jiang est désormais numéro 2 mondial avec une empreinte assez intéressante. Ces sujets de tension de l'emploi, de mobilisation des jeunes à travers le monde, cela se retrouve en Amérique latine ou en Chine ? Est-ce les mêmes problèmes ?

Cela dépend des pays. En Chine où le Covid a eu une durée de vie très courte, la vie a repris normalement et il n'y a pas eu cette tension très forte. Au bout de deux mois et demi, les hôtels réouvraient, on retrouvait les mêmes niveaux de TO. Il y a cependant un problème de vieillissement de la population en Chine, d'où l'intérêt d'avoir des jeunes qui ont envie de nous rejoindre. Cela renvoie à ce que je fais sur la CFET mais aussi au niveau de Jin Jiang, nous avons énormément d’échanges de talents, que l’on appelle les « Talent Exchange ».Pourquoi ? Ce qui pousse quelqu'un à venir nous rejoindre dans notre métier, c’est d'abord que nous lui apportons une carrière et cette possibilité d'avoir plein d'expériences différentes géographiques, pouvoir visiter le monde en travaillant mais aussi à l'intérieur d'un hôtel ou dans un groupe hôtelier, commencer à avoir des postes différents. Dans un grand groupe c'est encore plus fort car cela donne de la visibilité.

Un exemple tout simple, nous venons d'ouvrir le plus haut hôtel à Shanghai dans la Shanghai Tower, un magnifique 6 étoiles à 556 mètres de hauteur. Nous avons créé avec Jin Jiang un Talent Exchange et nous avons envoyé cinquante-quatre talents qui viennent de notre groupe, de nos pays européens, du Brésil, etc. Ces talents vont travailler à l'intérieur du J Hotel avec les uniformes de leurs marques et de leurs pays et cela va créer une espèce de multinationale de talents qui vont pouvoir raconter l’histoire de l’ouverture de l’hôtel le plus haut du monde.

C’est assez intéressant parce qu'il y a cette fertilisation dont vous parlez de pouvoir réunir dans une vision globale tous les différents talents du monde. Mais au tout début, lorsque Jin Jiang a pris sa position sur le marché européen à travers Louvre Hotels Group, le groupe était en attente d’acquérir du savoir-faire.

C’est là que nous rejoignons un peu cette excellence à la française. Jin Jiang pensait que Louvre, AccorHotels ou ces grands groupes ont une plus-value, un savoir-faire qu’ils n'avaient pas. Jin Jiang a demandé au départ d'avoir des équipes françaises en Chine et notamment pour Louvre Hotels Group de développer nos marques en Chine dès 2016.

Dans trois ans, il y aura plus de Campanile, de Kyriad et de Golden Tulip en Chine que partout dans le monde. C’est quelque chose d’extraordinaire et cela va à une vitesse forte. C’est pour cela qu’il fallait apporter ce savoir-faire pour le développement du groupe. Aujourd'hui, nous sommes dans une logique équilibrée avec un programme mondial où les collaborateurs vont faire un tour aux Etats Unis puis reviennent en Chine, ensuite vont travailler en Indonésie puis reviennent à Paris. C’est un peu comme une notion de Compagnons du Devoir pour apprendre un métier avec la possibilité d’évoluer. C'est la force d'un grand groupe par rapport à ce que nous étions avant, nous n’avions pas cette possibilité d'offrir à tout le monde ce large spectre.

Nous savions déjà que dans nos métiers l'humain crée une très grosse partie de la valeur : le sourire, l'empathie se font au quotidien au niveau des équipes. Il y a une réflexion autour du middle management, qui va devoir à la fois réembarquer les équipes mais aussi porter les transformations. Quelle vision donnez-vous au capital humain au sein de Louvre Hotels Group ? Avez-vous insufflé certaines choses par rapport à cela ?

C'est la priorité absolue dans tout ce que nous faisons. Par exemple, nous venons de créer un Talents Program pour identifier et classifier les personnes et pouvoir leur proposer à la fois des formations, de la rémunération sur le plus long terme avec des packages intéressants et de pouvoir les suivre.

Comme un joueur de foot à qui on dit « toi tu seras à Manchester United dans sept ans ». C’est vraiment travailler sur les parcours et accompagner les gens. C’est un programme assez lourd qui a commencé au siège et va se déployer dans les hôtels. Nous identifions les personnes et nous regardons où elles pourraient être, nous leur proposons une évolution, nous les formons, etc. Nous avons entrepris beaucoup d'initiatives un peu pour chambouler, l'idée souvent présente dans les entreprises d’un modèle d’organisation vertical que l’on appelle le silo et cela ne crée pas ce dynamisme. Par exemple, nous avons bénéficié de cette loi sur les alternants qui nous permettait d'avoir des aides de l'état et nous avons créé une promo, au lieu de créer des alternants dans un département, nous avons pris une promo de 50 alternants et nous les avons animés.

J’ai fait une réunion la semaine dernière autour d’un barbecue. Nous faisons cela également dans les hôtels avec Fast and Curious pour les adjoints, le middle management. Cela est compliqué parce que ces collaborateurs n’ont pas encore leur hôtel et doivent travailler beaucoup. Ils ont besoin d’espérance, d’avoir la vision de ce qu'ils vont être, il faut les motiver.

Vous avez une initiative originale autour de Young Core, pourriez-vous nous en dire quelques mots ?

Nous avons lancé il y a quelques années notre initiative Young Core. Ce n’est pas un Shadow Comex, car ils ne font pas le travail du Comex, mais les influencent, les inspirent comme une courroie de transmission. Le principe est un peu le même que les « Lakers Young Core », à savoir, faire jouer de jeunes espoirs avec des experts de la discipline afin qu’ils se forment de manière immersive.  Ils sont dans tous les départements et ils tournent.  Nous prenons des personnes à Bac + 3 avec un super potentiel. Nous les animons, nous faisons une promo et nous les faisons tourner à 360 degrés dans l'entreprise. De temps en temps, ils travaillent avec moi, avec la finance, etc. Ils ont des responsabilités, sont sur différents projets et ils varient.

Ainsi après une période de 1 an et demi à 2 ans, ils ont une vision de l'entreprise tellement large qu’ils savent tout d'abord où ils veulent aller, dans quel domaine, ils acquièrent des ramifications, des contacts, des bonnes relations avec certains chefs de département qui se battent pour les avoir dans leur service. Cela crée à l'intérieur un dynamisme, un chamboule-tout.

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