Dans un contexte économique fragilisé, la mobilité professionnelle est, sinon une alternative au licenciement, du moins une méthode pour motiver ses collaborateurs. Gestion prévisionnelle des effectifs anticipée ou adaptation rapide à la crise, à chaque grande entreprise sa stratégie en matière de mutation interne.
Ce n’est pas tant la crise que ses conséquences directes qui ont contraint le groupe Hyatt à reconsidérer sa politique de mutation interne. En effet, depuis quelques mois, de nombreux pays (dont les Etats- Unis, l’Australie…) ont bloqué les visas de travail, rendant impossible certains transferts de personnel. "Un vrai problème pour un groupe connu et réputé en matière de mobilité internationale !”, s’exclame Emmanuelle Lacoste, directrice des Ressources Humaines France. En réaction, Hyatt instaure rapidement une politique de mise à disposition des collaborateurs lorsqu’un établissement doit renforcer ponctuellement ses effectifs. "Par exemple, le Hyatt Regency d’Ekaterinbourg a fait appel à un barman et une responsable Qualité d’un de nos hôtels parisiens pour le mois de juin. Les avantages sont multiples et tout le monde est gagnant. Transport, logements et salaires sont pris en charge par l’établissement demandeur. Quant aux salariés, ils bénéficient d’une expérience complémentaire. Cela ne rentre pas dans le cadre d’une formation ou d’une mutation, d’autant que ces transferts – provisoires – sont souvent décidés dans l’urgence. Nous devons donc sélectionner, mais toujours sur la base du volontariat, du personnel qui a déjà les compétences requises". Des salariés (jeunes managers ou superviseurs) d’autant plus enthousiastes qu’ils ont justement choisi le groupe pour ses possibilités de mobilité. "Nous essayons plus que jamais de les motiver, notamment grâce à ces expériences. Mais nous ne faisons pas de promesses que nous ne pourrions tenir ; nous leur signifions qu’il faut travailler dur mais que nous saurons récompenser leur patience".“J’ai commencé chez Léon de Bruxelles en tant que commis de salle à Clermont-Ferrand, ma ville natale, en 2002. Puis je suis passée serveuse confirmée et chef de rang leader, l’échelon le plus bas d’encadrement. Mon directeur partait à Montpellier, je l’ai suivi, à sa demande. Chez Léon de Bruxelles ce sont les encadrants qui repèrent les collaborateurs et leur proposent postes et formations. On peut refuser bien sûr, mais si on veut vraiment faire progresser sa carrière, la mobilité est un plus. J’avais entendu parler du " parcours des challengers " lorsque j’étais à Montpellier. Puis j’ai été mutée à Villeparisis. Appuyée par mon directeur, j’ai passé plusieurs niveaux de sélection. Au final, nous avons été douze à bénéficier de cette formation étalée sur deux ans, à raison de stages de 2 à 3 jours tous les deux mois. Le premier a eu lieu à la campagne, pour la cohésion d’équipe. La majorité se passait à l’école de Vélizy. Mais nous sommes également allés en Hollande pour connaître la provenance des moules. Dans le même temps, j’étais en poste à Villeparisis, d’abord en tant qu’assistante à l’ouverture du restaurant puis en tant qu’adjointe de direction. On m’a proposé une première fois un poste de direction. Je l’ai refusé, par manque de confiance en moi. Là encore, j’avais été repérée par la direction qui a fini par me convaincre. Ce qui est bien dans cette entreprise, c’est la possibilité de gravir les échelons, par le biais de formations et des mutations internes et ce, à tous les niveaux de poste".Chez Léon de Bruxelles, c’est le fonctionnement même de l’entreprise, basé sur la gestion prévisionnelle des effectifs qui permet au groupe de prévenir sereinement, même en cas de crise, les mutations internes et surtout d’optimiser les compétences salariales. "Chaque ouverture de restaurant est largement anticipée afin de sélectionner, très en amont, les équipes d’encadrement. De plus nous avons mis en place, depuis plusieurs années, un comité mensuel au niveau des ressources humaines qui a pour but d’effectuer un bilan d’identification des besoins de l’entreprise, restaurant par restaurant", explique Laurent Gillard, membre du Directoire qui supervise notamment les formations.En effet, depuis la mise en place d’une école en 2005, formations et promotions sont assurées en interne à plus de 80 %. "Cela fait 2 ans que nous n’avons pas fait appel à des candidatures extérieures”, confirme Laurent Gillard. "Nous avons créé un "parcours des challengers", une formation sur 2 ans qui favorise la promotion interne de collaborateurs, dont les compétences ont été détectées sur le terrain. Le but est de les faire évoluer vers des postes d’encadrement et notamment de direction lorsque nous ouvrons un nouveau restaurant. Surtout, cela permet de fidéliser des collaborateurs dans un secteur où le turn over est important.Marc-Antoine Lesage, 24 ans, Réceptionniste au Park Hyatt Paris-Vendôme, transféréau Hyatt Andaz Liverpool Street à Londres pour 3 mois. “A la fin de mes études, en juin 2007, j’ai effectué un an et demi de management training dans un hôtel du groupe dans le Colorado ; cela m’a permis de tourner dans tous les départements. Je voulais rester aux Etats-Unis, mais l’expiration de mon visa a coïncidé avec la crise et je n’ai pas pu le renouveler. J’ai alors été "présenté" à Hyatt France qui m’a recruté en janvier dernier. J’occupe un poste de réceptionniste depuis mars au Park Hyatt. Aux Etats-Unis, on m’avait d’ailleurs vivement conseillé d’asseoir mon expérience en Europe avant de repartir, comme je le souhaite, au Canada ou aux Etat-Unis dans quelques années. La semaine dernière, on m’a proposé de partir pour un contrat de 3 mois au Hyatt Andaz de Londres. Je connais déjà l’Angleterre et le poste est une véritable opportunité puisque le concept est très différent des autres établissements du groupe : il n’y a en effet pas de réception traditionnelle ; le client est pris en charge par un réceptionniste responsable de tout son séjour ; il faut faire preuve d’une réelle polyvalence, endossant jusqu’au rôle de concierge. De plus, je vais être hébergé dans une des chambres de l’hôtel, une aubaine impossible en temps normal. Cela me rend encore plus disponible et me permet d’éviter les temps de trajet. Enfin si, pour l’instant, le contrat est de 3 mois, il pourra être prolongé selon les besoins de l’hôtel. Dans tous les cas cela me permet d’approfondir ma connaissance du métier".Paméla Artigaud, 27 ans, passée d’assistante à Villeparisis à directrice du restaurant Léon de Bruxelles à Orléans-Olivet
