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Destinations

« L’idée était de nous occuper collectivement de nos salariés car ils sont au cœur de l’hospitalité dans les territoires »

Christian Berger préside la Plateforme des Organismes de Tourisme (POT’) en plus de son rôle de directeur général de l’office de tourisme d’Arras Pays d’Artois. Il a impulsé avec la POT’ une approche différente de l’animation touristique locale.

La genèse de la POT’

Initialement, la création de la POT’ est liée au le rapprochement des deux anciennes régions qui a entrainé la fusion des deux FROTSI (Fédération Régionale des Offices de Tourisme). C’étaient des organismes dirigés par des présidents d’office de tourisme avec une vision moins proche des problématiques du terrain. J’ai pris la décision de postuler pour prendre la tête de la FROTSI et ai été élu avec le projet de faire changer les choses. Nous sommes à ce moment juste avant la pandémie. La fusion des deux régions a en effet été complexe avec deux entités qui avaient des fonctionnements très différents et des offres très dissemblables.

Notre axiome de base a été de nous demander à quoi sert une FROTSI d’une part, et si nous devions faire la même chose que ce que tout le monde fait. Nous nous sommes très rapidement accordés sur le fait que cela devait servir à autre chose que les missions accomplies par un CRT ou encore une ADT. L’idée d’uniquement ajouter un acteur dans le paysage institutionnel ne nous convenait pas. Nous avons travaillé à restructurer l’intelligence collective, afin d’avoir de nouvelles perspectives.

Nous nous sommes appuyés sur un mantra qui est rapidement né après quelques réunions : « être heureux et rendre heureux. » Nous avons ensuite déployé une stratégie opérationnelle avec le choix de nous adresser en premier lieu aux salariés des organismes de tourisme qui sont environ 600 dans notre région des Hauts de France. Il était question d’engagement, de compréhension et de formation de chacun. En parallèle, en pleine période Covid, nous avons totalement changé notre modèle d’organisation. Nous avons fait le choix d’un mode de gouvernance basé sur l’holacratie. L’objectif étant de recentrer la prise de décision vers ceux qui font les choses, de confier la responsabilité de faire à partir du moment où l’on s’est porté volontaire et de donner la liberté de le faire les choses à celle ou celui qui s’est engagé.

Nous menons ainsi aujourd’hui une dizaine de dossiers stratégiques en lien avec notre mantra : développer les compétences, stimuler la créativité, cultiver l’esprit du collectif, manager les projets partagés au niveau régional… Bien que nous ne soyons pas organisme de formation, nous gérons un important plan de formation.

L’un des premiers changements que j’ai pu constater par rapport à l’ancien fonctionnement, c’est l’arrivée de jeunes, y compris des très jeunes qui ne sont pas des directeurs de structure mais qui ont envie de s’engager sur un sujet. Chez nous, que vous soyez directeur ou salarié de la structure, si vous vous êtes engagés, c’est vous qui êtes responsable et vous avez le même degré de liberté.

Le plan de formation a changé de nature, nous proposons désormais des formations en lien avec l’excellence de l’accueil, la communication digitale, la gouvernance, la R.S.E. … … Le plan de formation a été construit en interrogeant les salariés pour connaître leurs besoins et savoir ce qu’ils voulaient également.

Nous avons aussi par exemple développé une marque (Du Potager à la Table), à destination des restaurateurs, sur les circuits courts, ou encore animé la politique de développement de tourisme durable nationale à l’échelon régional.

Le fonctionnement de la POT’

Parmi les 600 salariés des offices du territoire, 50 sont des membres actifs de la POT’.

Nous travaillons en collaboration avec plusieurs organismes de tourisme pour réfléchir ensemble à solutionner des problématiques soumises par des offices. Sortir de la réflexion en interne permet de trouver d’autres pistes de solutions. Par exemple durant la période liée à la Covid 19, un groupe s’est créé autour des questions de commercialisation de produits. C’est de la fluidité que l’on introduit entre les organismes en capitalisant sur l’intelligence collective. Nous avons mis en place un fonctionnement afin que personne ne porte seul un sujet. Cela peut-être des formats d’échanges très courts pendant la pause déjeuner car chacun est impliqué bénévolement dans la structure.

La POT’ se sont également deux salariées pour toute la région. L’objectif est de ne pas aller plus loin car nous souhaitons que ce soient les pairs qui échangent entre eux. La personne qui était salariée de la FROTSI a été formée à devenir animatrice pour alimenter le fonctionnement de la structure et ses temps de partage. Elle est accompagnée d’une personne dédiée aux sujets administratifs. Nous fonctionnons avec un budget annuel de 150 000 €.

Notre fonctionnement et nos actions redonnent du sens à l’engagement de certains et nous en sommes très fiers. Les bénévoles qui viennent contribuer à la POT’ sont systématiquement parrainés. Cela permet aux nouveaux entrants de faire leurs premiers pas en étant accompagnés car l’holacratie demande à être cultivée. Les participants ont également la liberté de sortir de la POT’ ce qui arrive très peu.

Il y a un noyau dur qui se réunit tous les quinze jours avec une importante préparation en amont de ces rencontres. Un temps d’échange pour s’assurer que le système mis en place fonctionne toujours correctement et convient toujours est suivi d’une réunion sur des sujets précis pendant une demi-journée. Cela nous permet de passer en revue tous nos axes stratégiques.

Nous sommes membres d’ADN Tourisme avec qui nous avons un lien direct. Notre écosystème et notre organisation nous permettent une plus forte réactivité qu’un organisme plus institutionnel.

Certains territoires nous ont interpelés sur notre organisation. Pour nous, le bon modèle ce n’est pas le nôtre mais celui qui conviendra sur le territoire en question. La liberté et l’engagement sont des éléments importants mais la réussite dépend également des dynamiques entre les acteurs du territoire.

Le Comité Régional du Tourisme nous mobilise également pour faire circuler rapidement de l’information, de nouvelles études par exemple.

Des conséquences également au sein des offices

Pour ceux qui se sont engagés depuis le début, moi y compris, cela change les pratiques professionnelles. Cela permet de garder en tête que, si un office est la cellule souche, il est trop petit pour agir seul. Il faut donc toujours penser à ses voisins ce qui correspond à l’état d’esprit mis en place avec la POT’.

Nous avons également appris à écouter l’autre et non pas seulement s’entendre. Mieux vaut en effet partager que d’avoir raison tout seul.

Dans ma façon de manager l’équipe de 40 salariés de l’office, mon attitude a changé. Je leur fais plus confiance et en parallèle leur demande plus d’engagement. Le management est également plus structuré avec des réunions plus nombreuses mais aussi mieux préparées. Le modèle de l’holacratie est de mon point de vue beaucoup plus bienveillant pour les salariés avec toutefois la nécessité de faire l’effort de structurer pour ne pas mettre le collaborateur en situation d’échec.

Travailler dans le tourisme institutionnel en 2022

Premier constat sur ce qui n’a pas assez changé, et notamment le cœur du réacteur, c’est-à-dire les personnels d’accueil. Les métiers de l’accueil dans les offices de tourisme et bureaux d’information touristique sont certainement ceux qui ont le moins changé. Il y a parfois eu des changements cosmétiques qui sont importants et qui ont certainement été positifs pour le confort du client mais on ne pense pas toujours au confort du personnel. C’est certainement le poste le plus difficile. Sur le territoire, j’ai un bureau d’information qui accueille 200 000 personnes par an, avec des pointes à 1200 par jour. Cette tâche est assurée par deux ou trois personnes qui travaillent dans un espace trop petit où il ne fait pas assez claire. Bien que nous soyons dans un site historique formidable, nous devons également penser aux conditions de travail de ceux qui y sont tous les jours et qui sont sous la pression d’accueillir et de renseigner autant de monde par jour.

Ce sont ces métiers qui ont le moins évolué, ce sont parfois les moins bien payés. Nous leur demandons pourtant un niveau d’expertise important, avec par exemple la pratique de plusieurs langues ou encore une très bonne connaissance de leur territoire, tout en étant accueillant.

Dans notre domaine, les professionnels du marketing sont de mieux en mieux staffés ainsi que les fonctions supports mais en bout de chaine. Dans ma réflexion pour ces profils de collaborateurs, j’ai décidé de passer leurs contrats en CDI alors qu’avant il y avait trop de contrats de vacation. Je leur confie également pour la plupart une seconde mission. Certains ont même changé de poste aujourd’hui.

Le métier de l’accueil devrait être totalement réinterrogé et les parcours pensés en transversalité avec d’autres professionnels du tourisme. J’ai d’ancien collaborateurs qui étaient à l’accueil chez nous et qui sont désormais réceptionnistes d’hôtel. Ce qui peut offrir plus de perspectives d’évolution que dans un office de tourisme.

De la même façon des échanges entre territoires pour recommander tel ou tel collaborateur, mais cela reste artisanal et il faut aller plus loin.

Sur un autre volet, il y a de nouveaux métiers à intégrer notamment ceux de la data. Apprendre à exploiter correctement la data, à la centraliser et l’interpréter pour en faire le meilleur usage.

Également pour les structures les plus importantes, il y a toutes les questions liées au juridique, notamment autour de l’achats publics, des contrats, conventions et concessions.

Nous nous intéressons de nouveau aux métiers autour des salons et workshops. Des pratiques que nous avons faites un peu à outrance pendant un moment puis mises de côté et dont l’utilité commence à être remise en avant. Nous comprenons l’importance de ces événements pour retrouver le lien avec nos clients. Pour le développement commercial, à partir du moment où les événements sont bien sélectionnés et leur tenue bien anticipée, cela a un réel impact.

Tous les métiers autour du développement et de l’ingénierie sont constitutifs de l’avenir des offices de tourisme. L’office de tourisme doit se penser comme agence et non pas uniquement outil d’accueil ou de promotion. Il faut que les offices soient capables de mener des études. Nous venons par exemple de mener une étude sur l’écomobilité touristique qui nous permet de proposer15 fiches actions que je remets aux élus pour leur permettre d’adapter leur territoire à l’écomobilité touristique.

Cette nécessité de penser au développement est d’autant plus vraie que nos clientèles vont encore évoluer dans les prochaines années. La crise sur les modes de transports, sur la surpopulation estivale dans certains lieux, sur l’énergie le climat ou l’économie, tout cela influence les modes de consommation. Ce que nous regardions sous l’angle habitants d’un côté et touristes de l’autre, évolue. Il faut penser nos habitants comme des touristes, on peut aisément leur commercialiser de nombreuses choses. Prendre des vacances ce n’est plus désormais uniquement changer de lieu, cela peut aussi être changer d’activité, sortir de la routine pour vivre le temps des loisirs.

L’office vient par exemple de reprendre une base nautique. Cela veut dire que nous devons également nous penser comme des opérateurs du tourisme et pas uniquement des gens qui accueillent. Nous transformons cette base nautique en base de loisirs. Les premiers espaces que nous avons déployés pour de la location fonctionnent extrêmement bien. Nous accueillons désormais des familles qui ne venaient jamais, bien que ce soient des locaux, il y en a parmi eux qui dorment sur place. Ce sont de vrais changements qu’il nous faut accompagner. Ils sont d’autant plus intéressants que ce sont des économies circulaires pour les territoires. Autant que nos habitants dépensent chez nous. En tant qu’office du tourisme c’est un chiffre d’affaires que nous réinvestirons sur le territoire.

Le point de vue de Christian Berger

Je pense que le tourisme est par essence une économie administrée qui ne peut pas se développer sans la force publique. Quand on assèche un marais pour faire des plages, c’est la force publique qui intervient, quand on crée des infrastructures de mobilité, c’est encore la force publique, et les exemples sont nombreux. Il faut ensuite laisser la place aux structures privées mais on doit dans un premier temps réunir les conditions pour que cela fonctionne. Il faut organiser l’espace, aujourd’hui on se pose des questions autour de la gestion des flux. Comment donner envie aux touristes et visiteurs de s’écarter des flux habituels ? Nous travaillons sur les pépites, sur le lien avec les habitants, c’est une démarche de long terme.

Les professionnels des offices de tourisme doivent être force de proposition auprès des élus. Ils ont besoin d’être nourris. Même si toutes les idées ne passeront pas, certaines prendront racine. Sur la commune d’Arras, nous avons proposé l’installation d’une aire de camping-car à quelques centaines de mètres du centre-ville. Après un accueil mitigé car la question de camping-cars n’est pas simple, la collectivité a trouvé un lieu et l’espace fonctionne encore mieux que ce que nous avions anticipé. Plus de 800 000 € ont été investis par la collectivité. Après un an d’exploitation par Arras Pays d’Artois Tourisme, nous allons être en mesure de verser des dividendes à la collectivité, contre 4 ans initialement prévus. Cela démontre que quand les projets sont bien pensés avec une intervention de l’office de tourisme au bon niveau, cela fonctionne. Et derrière cet investissement, il y a du développement économique.

Si nous souhaitons développer le tourisme de façon plus homogène, il y a encore énormément de travaux à mener notamment dans des territoires qui ont moins la culture du tourisme, et qui auront pour vocation un développement touristique plus harmonieux.

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