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Analyses

#GLF18 | Formation : « Ce qui est important, c’est de faire sauter toutes ses petites barrières, ce qui va faire que chaque personne va pouvoir donner le meilleur de soi, » Evelyne Chabrot

Des professionnels de l’hôtellerie et des représentants des grandes écoles hôtelières sont revenus sur la métamorphose des méthodes d’enseignement, la formation continue, le développement de compétences professionnelles, le top management féminin et les caractéristiques de la génération Millennials. Le monde professionnel et le monde de l’éducation sont tombés d’accord sur l’importance de s’adapter aux changements technologiques et sociétaux au profit de l’évolution de nos métiers.

  • Comment est-ce qu’on adapte les méthodes et les techniques d’enseignement aux évolutions des métiers de l’hôtellerie ?

Michel Rochat, EHL Group : « Permettez-moi de dresser le portrait de l’Ecole Hôtelière de Lausanne parce que l’évolution de l’enseignement est liée au contexte. L’Ecole Hôtelière de Lausanne est une université qui est dédiée au management de l’hôtellerie. Elle comporte près de 3 000 étudiants et 140 nationalités. Elle abrite, au sein de son campus, un espace qui est dédié à l’innovation et aux start-ups. Et pour répondre à votre question : c’est un ensemble, un écosystème. C’est garder une cohérence entre ce que vous enseignez à vos étudiants et la manière dont vous pilotez votre institution. On leur enseigne l’ouverture d’esprit, le partage et la communication donc notre école a des espaces ouverts. Pas de murs, pas d’escaliers, pas d’alcôves. L’aspect fondamental est de faire passer les enjeux du développement de l’industrie dans l’enseignement au quotidien. C’est par la recherche, les publications des professeurs et les start-ups. On fait remonter ces éléments et ces éléments sont, ensuite, traités avec les étudiants avec deux enjeux. Le premier, adapter les compétences d’une faculté à pouvoir analyser ces éléments, les partager avec les étudiants et leur donner envie de s’investir dans ces enjeux du futur. Le deuxième, c’est le digital. Nos étudiants disent toujours : dans le digital, on est seul mais ensemble. Dans un métier comme le nôtre, on doit interagir. L’essentiel, c’est de répondre à la demande du digital parce qu’elle existe, mais c’est de ne pas sacrifier les travaux de groupes et la mutualisation. C’est dans cet équilibre là que l’on retrouve les travaux et les enjeux de demain. »

  • Chez Sommet Education, quelles sont les changements que vous avez intégrés pour épouser ces révolutions ?

Benoît-Etienne Domenget, Sommet Education : « Si on parle de la génération des Millennials, il y a quelques éléments qui ressortent : ils sont multitasks, ils sont nés après 1995, avec le digital et leur cerveau s’est progressivement habitué à ne pas être concentré sur un sujet, mais plusieurs en même temps. On ne peut pas leur proposer une approche classique. Ils sont en demande de personnalisation et c’est probablement là, notre différence avec Michel Rochat. On a des vieilles bâtisses, on a des murs et grâce à ça, on en fait une approche très personnalisée. On croit en la personnalisation de l’enseignement. On croit aux effectifs de petites tailles qui répondent à ces besoins. Le dernier point, peut-être le plus important, c’est que cette génération semble manquer de savoir-être. Dans notre métier, les savoir-faire sont absolument essentiels. Mais il y a tout le panel des savoir-êtres qui sont le cœur de notre modèle pédagogique et qui répondent aux besoins de cette nouvelle génération en quête de sens, en quête d’éléments qui feront qu’ils seront pertinents pour l’industrie de demain. On a intégré ces éléments-là. C’est la classe inversée. Comment fait-on plus d’études de cas ? Comment les mettre plus en contact avec l’industrie au quotidien ? On a de plus en plus de personnes qui viennent nous parler et partager leurs expériences. Et comment va-t-on utiliser le digital pour transmettre du savoir-faire plus que du savoir-être ? »

  • Des éléments à partager concernant les soft skills ?

Evelyne Chabrot, United Coaching : « Ça commence dès le recrutement. Quel type de personne on choisit ? Est-ce qu’on choisit des personnalités ou des personnes qui apportent une technicité ? Ou est-ce qu’on choisit des personnes qui ont les deux ? Là, c’est l’idéal ! Ceci étant, quel pourrait être le salarié idéal ? Le salarié idéal n’existe pas. Il ne devient idéal que quand on l’a formé. Il arrive avec des compétences, quelles soit opérationnelles ou comportementales et ensuite, l’investissement à faire, il est sur le savoir-être. Ce qui est important, c’est d’avoir une personnalité en face de soi quand on est client. Ce qui est important, c’est d’avoir une intention, un regard, une sensibilité, qui va faire toute la différence. Nous avons besoin de ça dans nos entreprises parce que c’est ce que le client recherche. Quelqu’un qui est au service.  On a métier formidable. Il y a tellement de possibilités. C’est tellement varié. C’est un bonheur d’être au contact des gens, à condition qu’on aime les gens. Mais aimer les gens, ce n’est pas si facile. On peut les aimer mais on peut en avoir peur. Et je crois que ce qui est important, c’est de faire sauter toutes ces petites barrières ce qui va faire que chaque personne va pouvoir donner le meilleur de soi. »

  • Comment vous arrivez à faire pénétrer cette idée d’accueil, de proactivité, de sourire au sein d’Hilton ?

Jocham-Jan Sleiffer, Hilton Worldwide : « Tout d’abord, on compte sur les deux messieurs ici [Michel Rochat et Benoît-Etienne Domenget] présents pour nous donner des élèves. Mais une fois qu’ils sont chez nous, on va les aider à se développer. On fait ça de différentes façons. La première, c’est notre université : Hilton University. On 2 500 cours qui sont disponibles et l’année passée, on a eu 5 millions d’heures de cours passées. Les jeunes ont vraiment envie d’étudier et d’apprendre. La deuxième chose, c’est notre partenariat avec une organisation qui nous aide à établir un meilleur équilibre travail-famille et s’assure que la performance de chacun est au maximum. »

  • Que pensez-vous de la formation continue et du développement des compétences des professionnels de l’hôtellerie ?

B. E. Domenget, Sommet Education : « Quand on est hôteliers et quand on est dans un groupe comme Hilton ou comme tant d’autres, on travaille du 1 étoile au 5 étoiles. On travaille de la franchise, du management et de la propriété. On travaille sur de multiples destinations. On doit travailler sa distribution, son marketing et les compétences clés des hommes et des femmes qui délivrent les prestations au quotidien. Je pense que le life long learning est un sujet essentiel dans la vie de chacun, mais que pour les groupes hôteliers, c’est un core concern et non un core business. Comment est-ce qu’on traite un core concern ? Est-ce qu’on le traite seul ou accompagné ? Je questionne l’avenir de ces universités d’entreprise : est-ce qu’elles doivent se passer comme elles se passent aujourd’hui ? Sont-ils capable d’apporter du contenu grâce aux nouvelles technologies ? C’est une question et non un jugement de valeur. Je pense que nos institutions ont la capacité, durablement, d’accompagner les groupes hôteliers dans ce life long learning. Non pas dans un rapport : on va tout vous faire et tout va être merveilleux. Mais : travaillons ensemble sur, comment est-ce que nos anciens élèves vont avoir la capacité de se former tout au long de leurs vies ? »

  • Comment faire monter le top management féminin ?

E. Chabrot, United Coaching : « Je ne suis pas féministe. J’adore la mixité. Mais je pense que les femmes ont un peu de retard. J’ai regardé une étude et en France, il n’y a que 14 % de femmes qui ont un poste de dirigeante. On est autour de 35 % pour des postes à responsabilités. Je ne vous parle pas de la rémunération ! Est-ce que vous savez quel est le gap entre votre rémunération et la rémunération de vos homologues ? 20 %. Pour pouvoir arriver à égalité de salaire, il faudrait attendre 170 ans. Je vais peut-être essayer de vous donner quelques pistes. Les femmes font la « Belle aux Bois Dormant ». On attend que ces messieurs viennent nous chercher, nous choisissent, pour avoir une promotion ou cette fameuse augmentation de salaire. On se dit qu’on travaillera énormément, qu’on va être reconnue, que la méritocratie va être là, mais non ! Parce qu’il y a un monsieur qui nous passe devant et qui dit qu’il sait faire, même s’il ne sait pas. Ce qui est important, c’est qu’il faut sortir de ce schéma. Il faut se montrer et aller dans des réseaux. Aller dans les réseaux de vos écoles, du métier et de vos hobbies. Sortez ! Ce qui va vous aider, c’est qu’on parle de vous en dehors de votre entreprise et vous verrez, vous serez regardées différemment. »

J. J. Sleiffer, Hilton Worldwide : « On a commencé à vraiment pousser nos collègues féminins à aller plus vite. L’année passée, il y avait le Women in Leadership Conference. On a invité des femmes et on leur a expliqué tous les moyens qu’elles ont pour continuer à apprendre et à évoluer. En tant que société, on doit changer. On ne peut plus émettre les mêmes demandes concernant les gens qui travaillent pour nous. On doit s’adapter. J’ai défini un objectif, cette année, c’est de trouver un part-time General Manager. Une femme. Ou plutôt deux. Deux qui manageront un hôtel. Si on ne pousse pas au maximum, on ne va jamais y arriver. Actuellement, nous avons 40 % de femmes. On essaye vraiment d’arriver à 50/50. L’autre chose qu’on essaye de faire, c’est de ne pas engager des entretiens sans avoir une équité : deux CV de femmes et deux CV d’hommes. »

  • Donc vous faites un peu de discrimination positive ?

J. J. Sleiffer, Hilton Worldwide : « 50/50, je ne trouve pas que ce soit de la discrimination. Comme notre vice-président aux Ressources Humaine a dit : cela fait 2 000 ans qu’on pense aux hommes, il est temps de penser un peu aux femmes. »

  • Comment faire cohabiter les générations entre elles ?

M. Rochat, EHL Group : « Pour travailler entre générations, la recette consiste à partager des valeurs. Si vous avez les mêmes valeurs, les mêmes intérêts et la même passion, il est beaucoup plus facile de se rencontrer. Le réseau de nos anciens étudiants, c’est 25 000 personnes réparties dans le monde qui se réunissent une fois par mois. Je suis, à chaque fois, émerveillé de voir la capacité qu’ils ont d’échanger et de s’entraider. Les jeunes apportent aux plus anciens, un regard différent. Les plus anciens partagent leurs carnets d’adresses avec les jeunes. Et les choses se font de manière entièrement automatique. Je dois dire que la génération des étudiants que nous avons aujourd’hui, qui ont entre 18 et 25 ans, sont des jeunes femmes et des jeunes hommes qui sont absolument merveilleux. Ils ont des valeurs. Si on peut dénicher et enrichir ces valeurs, c’est quelque chose qu’ils partagent volontiers. Je terminerais en disant une chose, l’échange entre les générations, il est basé sur la réciprocité. On échange quelque chose sur la base d’une valeur commune. Si ses conditions sont réunies, vous pouvez produire une valeur ajoutée extrêmement étonnante. »

J. J. Sleiffer, Hilton Worldwide : « On a commencé, très activement, à faire du reverse mentoring. Certains de mes collègues ont trouvé ça très dur. » Ce sont les millennials qui coachent les collaborateurs plus expérimentés sur des sujets comme les réseaux sociaux ou encore les attentes et pratiques des clientèles de leurs génération.

E. Chabrot, United Coaching : « Dans les années qui viennent, il y aura quatre générations au travail. Dans trois-quatre ans, il y aura 5 millions de personnes qui vont partir à la retraite et 6 millions de jeunes qui vont être intégrés à la vie professionnelle. Avoir ensemble ces quatre générations fait qu’il va y avoir quelques difficultés. La clé de tout ça ? C’est comment en tant que manager, vous avez envie de les faire cohabiter. Il est évident que le mentoring est une des solutions. La seule chose, c’est que les aspirations des uns et des autres ne sont pas les mêmes. Quand vous parlez des dernières générations, ce qu’ils veulent, c’est une sécurité. C’était le plein emploi quand ils ont commencé et ils veulent continuer sur cette lancée. Il y a deux points qui les intéressent, c’est la promotion et l’argent. Et puis il y a les jeunes qui veulent de l’autonomie et de moins en moins de hiérarchie, sauf que la hiérarchie ne le comprend pas toujours. La clé, c’est comment le manager va organiser sa Dream Team ? Organiser son équipe, c’est quoi ? C’est avoir une mixité et à partir de cette mixité, faire un travail sur le but à atteindre. Le sens est essentiel pour les jeunes. Alors quel est le sens qu’on a au travail qui va nous permettre d’aller le plus loin possible ? Toujours avec un peu de fun parce qu’il ne faut pas toujours se prendre au sérieux, et à partir de là, les choses évoluent de mieux en mieux. »

B. E. Domenget, Sommet Education : « Une remarque, une question pour l’assemblée. Je n’ai pas la réponse, mais je suis certain qu’il faut se la poser. C’est l’évaluation des collaborateurs. Quand vous voyez le mode de fonctionnement de ces fameux millennials, est-ce que vous pensez que dans trois ans, dans cinq ans, dans dix ans, vous aurez les mêmes modes de fonctionnement d’évaluation qu’aujourd’hui ? La réponse, à mon sens, est absolument non. Est-ce que vous êtes prêts à abolir l’entretien annuel d’évaluation ? Certaines entreprises ont commencé à le faire, pas forcément sans succès. Mais pour autant, c’est déstabilisant pour le manager et certains des collaborateurs. On se sentirait peut-être plus valorisé au travers de ce rituel annuel. Mais est-ce que ça répond à cette nouvelle génération ? La réponse, je ne l’ai pas. En revanche, je suis certain qu’on a besoin de la poser. Je prends le pari que ces paradigmes sont en fin de vie et qu’il faut leur trouver un remplacement. Je ne l’ai pas. Tout ce que je peux vous proposer, c’est la réflexion. »

J. J. Sleiffer, Hilton Worldwide : « Je suis tout à fait d’accord avec vous. Nous, on a arrêté nos évaluations annuelles. Ça se fait encore pour les plus anciens mais pour les jeunes, on a une évaluation en continue. »

M. Rochat, EHL Group : « La manière d’évaluer les étudiants aujourd’hui, elle passe par un obstacle, qui est l’examen. Cet examen, dans la plupart des institutions, peut compter jusqu’à 30 % du temps d’un membre de la faculté. Les enjeux, ce sont de redonner ces 30 % à l’enseignement, pour améliorer les compétences des étudiants et trouver d’autres voies pour expertiser ou valider les semestres. Les réponses, je ne les ai pas toutes mais on y travaille. Le monde de l’éducation et le monde professionnel, en matière d’évaluation, sont totalement synchronisés. Je pense qu’il y a beaucoup de choses, qu’on pourrait apprendre de part et d’autres. »

  • Quelle est la proportion de vos diplômés qui travaillent dans l’hôtellerie ?

M. Rochat, EHL Group : « Pour l’Ecole Hôtelière de Lausanne, c’est particulier parce que l’école est du domaine de l’hospitality management, c’est à-dire plus que l’hôtellerie. Dans l’hôtellerie pure, c’est environ 30 à 35 % et c’est quelque chose qui est stable sur les cinquante dernières années. Environ 30 % des étudiants sont dans le domaine de l’accueil et 25 à 30% sont dans d’autres domaines. Je profite de cette tribune pour dire que je suis extrêmement satisfait de cette ouverture. Pourquoi ? Parce que vous exportez dans d’autres métiers, les valeurs fondamentales que sont celles de l’hôtellerie et de l’accueil. Ces étudiants-là seront sensibilisés à privilégier les partenaires de l’hôtellerie et du tourisme qui partagent la même génétique. Je terminerais en donnant un exemple parce qu’on a l’impression que ce phénomène n’arrive que dans le domaine de l’hôtellerie. Mais aujourd’hui,  combien avez-vous d’ingénieurs dans les banques ? C’est quelque chose de nouveau et cette perméabilité professionnelle, cette nouvelle navigabilité, est au profit du partage des compétences et au profit l’évolution de notre métier. »

B. E. Domenget, Sommet Education : « Pour les deux écoles, Glion et les Roches, les chiffres sont un tout petit peu différents. Mais c’est 100 % qui travaillent dans l’hospitalité et dans un métier qui est en lien direct avec la relation de services. Aujourd’hui, nous avons 60 % de nos étudiants qui travaillent dans l’hôtellerie et la restauration et 40% dans les autres secteurs. Il y a trente ans, c’était encore un marché de niche. Aujourd’hui, la niche est devenue un chenil. C’est un emploi sur dix qui est créé dans cette industrie. Personnellement, ça me suffit. Je considère que pour bien faire son métier, il faut bien faire son métier pour l’industrie pour laquelle on délivre un service. Ce sont tous ceux qui adoptent les codes de l’hospitalité. Ce sont les métiers du luxe, les métiers qui sont en relation direct avec les clients, et qui ont au cœur de leurs promesses : la valorisation de cette interaction. »

J. J. Sleiffer, Hilton Worldwide : « Nous, on est déçu de ne pas avoir plus d’étudiants qui viennent des écoles. A mon avis, on doit travailler beaucoup plus dur à s’assurer que les jeunes veulent travailler chez nous et qu’ils ne partent pas ailleurs. On cherche des étudiants dans d’autres écoles, pas seulement dans les écoles hôtelières, et il faut que les jeunes comprennent que travailler dans un hôtel ou dans un restaurant, ce n’est pas un job étudiant mais une véritable carrière. »

B. E. Domenget, Sommet Education : « Je vais me permettre de rebondir sur ce que vous dites, qui touche un sujet assez essentiel et je pense qu’on est tous parties prenantes dans cette pièce. On entend trop souvent parler des métiers de l’hôtellerie avec un vocabulaire qui n’est plus adapté. On entend : c’est dur, c’est 24/24 et 7/7, c’est fatiguant, c’est tellement difficile de s’occuper des clients. Ce discours est extrêmement nocif parce qu’il éloigne certains étudiants de ces métiers. Qui au contraire, ont beaucoup mieux à offrir que ses vieux clichés. C’est un service que nous rendons à cette industrie, de mettre en avant ce qu’il y a de meilleur et non pas de véhiculer ces vieux clichés. »

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