Le 12 septembre dernier, MKG et Onepoint réunissaient les décideurs du secteur et leurs équipes RH autour des ruptures et transformations du travail dans le secteur de l’hospitalité.

David Foult, partner, Onepoint

Cet espace est un club qui réunit les décideurs du monde de l’hospitalité, pour réfléchir à des problématiques de transformation.

Le thème d’aujourd’hui c’est l’humain. Dans un monde qui s’accélère et se digitalise, nous avons de plus en plus besoin de l’humain. Certains métiers ont réussi à travailler un narratif et à créer des vocations. Ces métiers pourraient nous inspirer.

Vanguélis Panayotis, CEO, MKG Consulting

J’ai fait le choix de ce terme de BrainTrust en lien avec ce qu’avait mis en place Roosevelt au moment du New Deal. Il avait réuni les meilleurs cerveaux pour établir une roadmap qui devait conduire au redressement de son pays. La rupture est en marche, si elle est accompagnée par l’humain. Si les entreprises et les décideurs qui ont de vrais leviers d’action, peuvent être inspirées, cela permet au secteur d’avancer.

Serge Assayag, partner Onepoint : "Les tendances en matière d'expérience collaborateur en 2024"

Désormais, depuis le Covid 19, tout est possible donc on met des barrières et protections plus importantes par rapport au travail.

Les collaborateurs passent par plusieurs phases. Il y a eu aux USA le Big Quit, suivi du quiet quitting qui revient à remplir l’essentiel de ses missions mais sans jamais aller au-delà. Désormais il y a également le conscious quitting où le collaborateur maîtrise sa position dans l’organisation.

Les motivations pour le collaborateur par ordre d’importance.

1. Quête de sens : je sers à quelque chose
2. Équilibre trouvé dans le rapport à l’entreprise (vie profesisonnelle/personnelle)
3. Culture d’entreprise : code vestimentaire, façon de se parler, le lieu
4. Rémunération
5. Flexibilité, parcours

Les moments clés du parcours collaborateur ou comment déployer un marketing RH

• Marque employeur : attirer vers son entreprise
• Preboarding : connexion avant d’avoir rejoint l’entreprise. Cela permet de détecter si c’est la bonne personne en travaillant le plus en amont possible et de sécuriser que la personne va venir dans un contexte de guerre des talents
• Onboarding : en offrant par exemple des objets qui ancrent dans l’entreprise
• Conserver la motivation, fidéliser
• Suivre la performance
• Permettra la montée en compétences (plan de succession)
• Le suivi par le management fait partie du parcours collaborateur

L’environnement de travail est désormais multigénérationnel. Les managers doivent faire grandir 4 générations en même temps. Il y a les baby-boomers chez qui autorité n’est pas remise en question et de l’autre côté le Gen Z chez qui l’autorité vient de la preuve. Chez la Génération Z, la rétention au-delà de 2 ans est très complexe.

Il y a ainsi deux visions de la vie de l’entreprise qui doivent cohabiter, pas trop de mouvement versus pas assez de mouvement.

Il est donc impératif de démarrer la formation et d’anticiper la progression des collaborateurs dès leur entrée dans l’entreprise. Un des outils peut être la réalité virtuelle qui permet de voir les collaborateurs vivre les gestes. C’est aussi un moyen pour l’entreprise de diffuser ses codes culturels et de service.

La formation est un levier de rétention de talents fondamental. Elle permet également d’inventer une nouvelle manière d’exercer ces métiers. Selon une étude réalisée par Dell et l’Institut du Futur, 85% des métiers qui seront exercés en 2035 n’existent pas encore aujourd’hui.

Par ailleurs, 50% des jeunes actifs seulement souhaitent avoir un manager (Pole Emploi). 42% souhaitent être partie prenante à la vision stratégique.

Vanguélis Panayotis 

La gestion de l’humain dans les organisations c’est commun à tout le secteur. Nous devons ensemble construire un narratif pour notre secteur : identifiable et pivot à décliner dans chacune des organisations.

Quelles pistes pour avancer face à ces défis ?

Quel constat faites-vous à date ?

• Mariana MACHADO : Human Resources Director Southern Europe, IHG

L’hôtellerie très conservatrice dans sa façon de faire les choses. On recrute les mêmes profils depuis des années mais ces profils cherchent d’autres choses. On n’ose pas repenser le recrutement. Peut-être ne devons-nous recruter uniquement dans les écoles d’hôtellerie. Tout le monde peut entrer dans l’hôtellerie. C’est un métier de passion et de service.

• Manuel HEURTEUX : Directeur IMHI-Essec

Il y a des éléments globaux à prendre en compte. La situation est tendue pour tout le monde et cela va perdurer. Le vieillissement population va s’accélérer dans les pays développés. Le vivier de candidats se réduit.

Les tensions géopolitiques referment les frontières et limitent les vagues d’immigration qui sont un vivier de collaborateurs pour le secteur.

Il y a également des raisons économiques à cette baisse d’attractivité. La gentrification des centres villes repousse nos staffs à l’extérieur de la ville, rendant la coupure inenvisageable.

• Yan LAURENT : Directeur Mercure Tour Eiffel, ex Directeur Novotel Cœur d’Orly

Si un réceptionniste évolue et passe dans un bureau, on perd la plus-value de sa compétence dans le contact client. Nous avons mis en place un recrutement à l’envers en analysant les compétences pour ensuite proposer un poste.

Il faut redéfinir le rôle de l’employé au sein de l’entreprise, si cela se cantonne à son métier, on le perd.

Quelles sont les attentes des étudiants ?

MH : Ils viennent par passion car ils ont la vision côté client. Ils ont des surprises quand on découvre cette vie-là côté salarié. Les évolutions à l’international sont également très attractives ainsi que les métiers de bouche.

Les CAPEX sont orientés vers le client et moins vers les collaborateurs.

Les étudiants veulent tous être GM après 3 stages. C’est aussi le discours des écoles. Il y a une multiplication du vivier d’étudiants qui ont ces attentes dichotomiques.

Le BTS Hôtellerie Restauration n’a pas évolué depuis de nombreuses années et ne répond pas forcément aux besoins opérationnels.

MM : Comment quantifier les bénéfices de l’engagement collaborateur ? On manque de données. Cela prend du temps, nous n’avons pas ce temps car les personnes partent au bout de 2 ans. Il est complexe de justifier certains investissements.

La RH doit avoir cette vision stratégique, pour montrer combien cet engagement apporte.

YL : Sur le plan comptable, l’humain n’est pas investissement mais une charge. L’humain peut être considéré comme de l’investissement, plus qu’une pompe de plomberie.

Modèle Holacratique :

C’est un projet que nous avons mené avec Accor dans le cadre de l’ouverture du Novotel Cœur d’Orly. Cela faisait 18 ans que j’avais vu et compilé de nombreuses problématiques. J’ai voulu mettre en place un système pour gommer les frottements. Sur le principe de celui qui fait, sait.

Nous avons créé des initiatives comme le métier de divergents permettant aux collaborateurs de changer de service tous les mois pendant 4 mois. Il y a des chefs de services qui sont experts et référents. Mais ils n’ont pas de bureaux ni de cartes de visites. Ils ont pour mission de montrer l’exemple. La structure reposait sur 1 directeur et 3 adjoints : Technique, expérience client et expérience collaborateurs. Pour créer un lien entre les étages et le RDC, chaque collaborateur passe ½ journée d’étage par mois. Cela créé du lien social.

Les intitulés des postes ont également été modifiés avec les Welcomer : salle et réceptionniste (40% et 60%). Il n’y a plus de chef de cuisine mais un agitateur de papilles, car quand on est chef, on soumet.

Julien Huel, Directeur Général Hôtellerie et Restauration, Groupe Barrière : Il y a aussi le sujet de la rémunération suite à la revalorisation des grilles, nous avons voulu faire mieux. Nous avons également rénové les Back Offices, changé les outils de travail et nous n’avons plus de problème de recrutement. La rémunération pour moi un éléments clé.

MH : La rémunération est un facteur d’attraction, mais pas forcément rétention. Un grand enjeu, c’est la flexibilité. Il ne s’agit pas de travailler moins mais différemment. Si on perd en topline, on ne perd pas forcément en GOP. Au-delà des concurrents, il faut regarder ce que font les autres métiers. Être alignés avec le reste du marché des métiers de service.

MM : Certaines personnes restent 40 ans dans le même hôtel. Il n’y a pas de routine dans l’hospitalité. On ne parle pas assez de ce type d’expérience.

Remarques des participants

La question des séniors à double composants :

MM : Certains métiers s’adressent aux séniors.

Elise Ramin, DRH Groupe PV-CP : l’allongement de la vie au travail soulève la question de la pénibilité.

MH : La pénibilité induit l’automatisation de certaines tâches, donc le métier change. Il ne faut pas réduire l’individu à une tache.

YL : ce n’est pas l’uniforme qui fait le réceptionniste, c’est l’accueil qui fait le réceptionniste.

Marque employeur versus les réalités du terrain :

Pascaline Hazart, VP Learning & Development, Directrice Academy Europe & North Africa, Accor : Dans les grosses entreprises, on a les moyens d’analyser, de déployer une stratégies, de travailler une marque employeur, on ne manque pas de matériel. Mais qui de cette marque employeur face à la réalité du terrain qui est si différente.

YL : Les syndicats sont un interlocuteur

MM : La marque employeur globale, cela aide aussi pour les clients. On pense autour de soi-même et on oublie la « vraie vie » des opérations. Il faut donner aux hôtels de la visibilité sur ce qui se passe au niveau corporate.

Jean-David Sarfati, Directeur Général délégué, MOMA Group : Il faut également tenir compet du fait que les destinations sont très différentes.

MM : Les valeurs de l’entreprises sont la base, il y a certains standards à garder (ex : pour les contrats chez IHG, pour certaines destinations on doit avoir un contrat expatrié). Pour le reste il faut s’adapter à la destination.