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Talents

Accor, Steven Daines "Je pense qu'aider nos hôtes à se déconnecter de leur vie quotidienne est un travail fantastique"

Interview de Steven Daines, directeur des talents et de la culture, ACCOR. Il souhaite continuer à s'adapter aux changements actuels et croit au pouvoir des métiers de l'hospitality.

Steven, vous avez passé toute votre carrière dans l'industrie hôtelière, qu'est-ce qui vous a attiré dans ce secteur ? Et qu'est-ce qui vous a incité à y rester ?

Alors que je me sentais initialement destiné à devenir banquier et que personne dans ma famille ne travaillait dans l'hôtellerie, j'ai commencé ma carrière dans le secteur des croisières. C'est là que j'ai véritablement commencé à développer une passion pour les voyages. J'ai alors commencé à m'identifier fortement à l'idée du nomadisme, développant une profonde appréciation du pouvoir du voyage, de rapprocher les gens et les cultures tout en étant une source de bonheur pour de nombreux individus.  

Après avoir débuté ma carrière dans les croisières et obtenu un MBA à l'IMHI ESSEC Cornell, j'ai rejoint la Compagnie des Wagon-Lits, alors propriété d'Accor, où j'ai travaillé pendant 10 ans à la gestion des trains de nuit et à la restauration de l'Eurostar, où le fait d'être bilingue français-anglais m'a beaucoup aidé. 

C'est après cela que je suis finalement passée à l'hôtellerie. Ma passion d'encourager l'exploration et de rassembler des personnes différentes n'a jamais diminué, et c'est ce qui m'a poussé à rester dans ce secteur pendant toutes ces années.

Faut-il être un explorateur pour travailler dans l'hôtellerie ?

Avant tout, il faut avoir un véritable intérêt pour le contact avec les gens et un désir de comprendre des personnes d'origines très diverses, avec une capacité d'adaptation et d'évolution pour répondre à des besoins et des préférences uniques. Notre métier consiste à offrir des expériences uniques et exceptionnelles chaque jour, que ce soit en servant des repas, en nouant des relations conviviales ou en résolvant les problèmes des clients.  Un esprit curieux et ouvert est donc indispensable pour les professionnels qui veulent relever le défi d'offrir cette nouveauté et exceller dans le secteur.

Comment convaincre les personnes ayant le bon profil de rejoindre le secteur ?

En tant qu'employeur, vous devez être totalement cohérent sur ce que vous offrez à la fois à vos clients et à vos talents. Les marques doivent définir le type d'expérience qu'elles souhaitent faire vivre à leur clientèle et la manière dont les équipes peuvent travailler ensemble pour faire partie de cette expérience.

En outre, l'expansion et le maintien d'un portefeuille de marques de premier plan sont également essentiels pour attirer les talents animés d'une véritable passion pour l'hospitalité. Chez Accor, nous continuons à offrir la possibilité de travailler à la fois sur des marques historiques emblématiques et sur de nouveaux concepts innovants, là où ils peuvent le mieux s'exprimer.

Ensemble, ces facteurs permettent d'attirer et d'employer facilement des talents libres et motivés, de manière à ce que les équipes d'accueil puissent s'épanouir tout en offrant aux clients l'expérience du XXIe siècle.

Beaucoup de nos marques sont nées à une époque où la cohérence du service était une priorité essentielle, les clients souhaitant vivre la même expérience, qu'ils se trouvent dans un Novotel à Sydney ou à Sao Paulo. Aujourd'hui, le défi est plus complexe : la cohérence est nécessaire pour maintenir la confiance dans la marque, tandis que la standardisation doit être évitée pour garantir que les clients vivent des expériences nouvelles et élargissent leur horizon.

Accor considère qu'il est essentiel d'attirer les bons talents pour relever ce défi. Cela permettra de renforcer la personnalité de la marque, de la différencier, de faire sortir les clients de leur quotidien et de créer de nouvelles lifestyle telles que Jo&Joe.  

C'est dans ce but que le programme Heartist a été créé pour permettre aux employés de Accor, que nous appelons Heartists - "Artistes du cœur", de s'embarquer dans un voyage à travers les marques d'une manière qui permette à leur propre personnalité, à leur inventivité et à l'attention qu'ils portent aux hôtes de transparaître.

Je pense que l'hôtellerie offre plus de possibilités d'évolution de carrière que tout autre secteur. La plupart des directeurs généraux de nos hôtels ont commencé dans les opérations avant de gravir les échelons de l'organisation, et on peut en dire autant des équipes de direction de notre siège. J'ai commencé à travailler avec un petit groupe de stewards et d'hôtesses  à Eurostar, et je ne suis pas le seul parmi mes pairs du Comité exécutif d'Accor à avoir gravi les échelons. Ceci est révélateur des possibilités illimitées offertes aux talents par la présence internationale et le portefeuille diversifié de Accor.

Je suis tout à fait conscient que les jeunes d'aujourd'hui ne sont pas intéressés par une carrière dans l'hôtellerie mais préfèrent expérimenter la vie dans des conditions de travail flexibles, peut-être seulement 6 mois ou un an à la fois.  En effet, l'hôtellerie est l'un des meilleurs secteurs pour permettre aux gens de vivre de véritables expériences de vie, en leur donnant l'occasion d'interagir avec de nombreuses personnes différentes. Dans ce secteur, c'est ce que nous faisons chaque jour, en trouvant des moyens de créer du bonheur dans chaque petite interaction humaine, même si c'est simplement en servant du café.

Nous voulons donc montrer que le secteur de l'hospitalité partage cet état d'esprit afin de continuer à attirer des personnes fidèles à elles-mêmes et motivées par l'expérience. En outre, il est important d'attirer des personnes diverses, qu'il s'agisse de jeunes adultes, de personnes plus âgées à la recherche d'un nouveau rôle, de parents isolés disposant de peu de temps, de réfugiés ou de personnes en situation de handicap.  

Insuffler la bonne attitude et le bon esprit dans les hôtels

Pour aider les hôteliers à incarner nos valeurs fondamentales, nous avons adopté les outils et les formations les plus récents afin de montrer l'exemple lorsqu'ils embarquent les gens dans leur voyage d'hospitalité. En montrant aux propriétaires d'hôtels que nos talents sont réellement passionnés et qu'ils adhèrent à l'histoire que nous écrivons ensemble, nous éviterons une déconnexion entre la marque et les opérateurs hôteliers. De cette façon, nous pouvons tous nous unir pour offrir une expérience qui apportera les revenus les plus élevés à l'hôtelier et à ses partenaires.  Si les équipes du marketing, des finances, des opérations, etc. adhèrent toutes à la même culture et à la même vision d'offrir une expérience exceptionnelle, il est tout à fait naturel que les hôteliers adhèrent également à la vision d'Accor.

La culture de gestion dans l'hôtellerie a historiquement été plutôt conservatrice. C'est là que les marques lifestyle rafraîchissantes sont un excellent signal de la voie à suivre pour toutes les marques. Je pense que l'avenir devrait voir moins de division entre les marques de lifestyle et les marques historiques. Les marques cores doivent adopter une nouvelle culture et une nouvelle façon de fournir des services, moins formels et plus ancrés localement et culturellement que par le passé. Tous les propriétaires d'hôtels le constatent et beaucoup d'entre eux sont prêts à développer des offres de lifestyle sans pour autant renoncer aux marques précédentes. ibis en est un excellent exemple et pour y avoir travaillé au fil des ans, j'ai vu comment elle a réussi à rester contemporaine et globale grâce à diverses adaptations des chambres et des services, se positionnant comme LA marque lifestyle du segment économique.

Montrer l'exemple prend du temps, mais je pense vraiment qu'il suffit que quelques hôtels soient un peu plus proactifs pour que d'autres suivent. Lorsque j'étais vice-président des opérations pour ibis, j'avais la responsabilité d'environ 25 propriétés et j'ai remarqué exactement cela. Cela s'est manifesté lorsque nous avons décidé de supprimer les comptoirs d'accueil et que deux directeurs généraux ont rapidement convaincu leurs propriétaires d'adopter ce changement. Cela a ensuite motivé d'autres personnes à suivre, six mois plus tard, après avoir vu les avantages que cela apportait.

Cela peut être plus rapide qu'on ne le pense. Il s'agit de créer un esprit d'équipe où tout est cohérent dans l'intérêt des clients, des propriétaires et de l'exploitant, ainsi que dans la manière dont l'histoire de la marque est diffusée sur le marché et dont nous nous adressons à nos collaborateurs.

Un autre point important est qu'une vie équilibrée est essentielle. Si vous poussez vos employés au surmenage, même inconsciemment, ils vont craquer. Cela peut se voir dans 10, 15 ou 20 ans, avec des employés qui ont dû négliger leur vie personnelle et leur santé et qui deviennent fatigués, improductifs et insatisfaits de leur travail.

Dans le secteur de l'accueil, l'équilibre émotionnel est essentiel. Vous êtes constamment confrontés à des clients qui arrivent dans l'établissement avec un certain niveau de stress. En tant que personnel de l'hôtel, nous devons absorber ce stress et aider les clients à se détendre et à se relaxer pendant leur séjour. Cela exige de nos talents une capacité à absorber la négativité sans la laisser les consumer. D'après mon expérience, la seule façon d'y parvenir est de s'accorder un moment pour se ressourcer.

En tant que dirigeants, nous devons être conscients de cela, nous sommes parfois témoins de personnes en surrégime et à moyen terme, cela peut être désastreux. Nous devons encourager nos équipes à se reposer et à découvrir de nouvelles choses. L'épuisement professionnel est un risque particulièrement répandu dans les hôtels, car nous sommes ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Lorsque vous êtes directeur général ou chef de service, vous pouvez avoir l'impression que vous devez être présent à tout moment car il se passe toujours quelque chose. Cependant, nous avons besoin que nos managers aient un état d'esprit ouvert, et qu'ils soient moins conservateurs dans leur leadership, sans sous-estimer l'importance du bien-être des membres de l'équipe. Et à ce sujet, je pense que les jeunes générations ouvrent la voie.

L'hospitalité dans les années à venir

La tendance est plus forte en matière de diversité. Chez Accor, nous nous sommes engagés à augmenter le pourcentage de femmes dirigeantes. Il y aura 36% de femmes DG d'ici la fin 2022, et nous visons 40% d'ici 2025. Dans d'autres domaines de la diversité, nous sommes en bonne voie, certaines marques allant plus loin sur les questions de diversité culturelle, de mobilité et d'origine.

En tant qu'industrie qui incarne la curiosité et les rencontres culturelles, nous devons montrer l'exemple, et je pense qu'il y a une énorme marge de manœuvre pour avoir une véritable diversité à la tête de nos hôtels et de nos départements d'ici dix ans.

Le déclin de l'intérêt pour les parcours professionnels conventionnels entraînera une nouvelle conception de la progression dans l'hôtellerie, qui mettra davantage l'accent sur la nécessité de toujours rechercher et attirer de nouvelles personnes.

Suivre l'idée de la diversité signifie également que nous aurons une population plus mature qui rejoindra le secteur. Loin du schéma habituel des jeunes diplômés qui commencent leur carrière et la développent dans l'hôtellerie, nous accueillerons plutôt la génération X (40 à 50 ans), qui s'est développée et a mûri dans d'autres secteurs, ainsi que ceux qui se sentaient auparavant exclus en raison de besoins spécifiques. 

Je rêve d'un secteur qui soit encore plus exemplaire qu'aujourd'hui en termes de mélange de personnes venant de partout.  Une industrie qui montre que différentes cultures de différents pays peuvent travailler ensemble. Nous assistons à un rétablissement des frontières, les gens ayant parfois peur des étrangers, et notre secteur est celui qui peut prouver la valeur de la diversité.

Les hôtels sont l'une des seules structures dans une ville, à l'exception des hôpitaux et des commissariats de police, qui sont ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ce que nous n'avons pas su faire jusqu'à présent dans ce secteur, c'est attirer les habitants. Pour les habitants, nous pouvons être un point de rencontre. Cela signifie que les hôtels doivent proposer une gamme de services mieux intégrés à la communauté locale, comme un espace pour un petit groupe local de musiciens ou un cours de yoga local, afin de créer une mixité de personnes séjournant pour une seule nuit ou plusieurs.   

Bien former

Nous savons que la seule façon d'offrir l'expérience souhaitée à nos hôtes est d'offrir à nos équipes une expérience de travail optimale, l'apprentissage étant un facteur clé.  Notre Académie Accor propose des formations sur des sujets tels que diriger avec le cœur ou diriger dans la nouvelle normalité. Cependant, dans notre secteur, vous ne pouvez pas vous former uniquement par le biais de l'apprentissage en ligne car une grande partie de ce que nous faisons passe par l'énergie de l'interaction. C'est à travers notre leadership que la passion, les valeurs de Accor et l'histoire de la marque sont communiquées.

C'est pourquoi Accor a mis au point des programmes de mentorat comme moyen pragmatique et moins formel d'accompagnement, conçu pour fonctionner en parallèle avec une formation au leadership sur mesure, disponible pour les managers de tous niveaux. Les formations internes de l'Académie Accor permettent aux dirigeants d'être équipés pour diriger avec empathie et embrasser la vulnérabilité et la conscience de soi, qui sont essentielles pour diriger avec le cœur.

Les formations de type "bite-size" dédiées aux GM et à leurs pairs comprennent des plateformes telles que Strengthsfinder, LinkedIn Learning et le coaching individuel. Il convient de noter que, pour la première fois dans l'histoire de Cornell, Accor a collaboré avec l'université de Cornell pour codifier et adapter sa formation au leadership, en adaptant ses cours spécifiquement aux dirigeants du secteur hôtelier. Cela implique l'exploration de sujets tels que la résistance à l'épuisement professionnel, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l'acceptation de l'incertitude, la psychologie positive et la sécurité psychologique, afin d'offrir un lieu sûr aux membres de l'équipe.

Oser et prendre des risques

Oser et prendre des risques s'applique à nos dirigeants, nos managers et nos collaborateurs. Recruter des profils différents de ceux auxquels vous êtes habitués nécessite de prendre un risque qui peut avoir un impact sur les deux parties, le candidat comme le recruteur.

Je trouve déconcertant que le secteur de l'hôtellerie et de la restauration soit si conservateur, alors que nous devons prendre plus de risques. Cela pourrait venir du fait que, notamment dans le segment du luxe, nous avons voulu reproduire des codes et des étiquettes historiques hérités du 18e ou du 19e siècle.

Lorsque je visite des écoles d'hôtellerie, j'ai parfois l'impression que ce conservatisme demeure. On ne pousse pas assez les étudiants à sortir des sentiers battus et on ne leur apprend pas à ne pas avoir peur de prendre des risques. Au sein de Accor, c'est quelque chose que notre président-directeur général Sébastien Bazin encourage en permanence. Par exemple, il a choisi pour Talent & Culture (Ressources humaines) quelqu'un comme moi, issu des opérations. Je n'avais jamais travaillé dans un département RH avant ce rôle. La plupart des nominations de Sébastien Bazin impliquent une certaine prise de risque. Il est comme ça, il donne des opportunités à des gens qui n'ont pas forcément le profil qu'un chasseur de têtes aurait choisi. Cela fait partie de ce que nous sommes chez Accor. Quand on remonte à nos racines, nos cofondateurs Paul Dubrule et Gérard Pélisson ont toujours pris des risques fantastiques.

Cette philosophie et cet état d'esprit ont conduit le groupe là où il est aujourd'hui.  Lorsque j'étais à la tête de la marque ibis en Amérique du Sud, des clients locaux revenaient d'un voyage en Europe et me disaient qu'ils n'avaient aucune idée qu'ibis s'était étendu hors du Brésil !

Ce n'est qu'en accordant la confiance et en incitant votre équipe de direction à adopter la même culture, que cela fonctionnera. Certaines décisions peuvent ne pas bien se passer, mais au final, il vaut mieux prendre des décisions audacieuses et des risques que d'être trop conservateur.

L'esprit de Accor ne consiste pas seulement à bien traiter les gens pour qu'ils puissent bien traiter les clients, mais aussi à responsabiliser nos talents et à leur donner l'espace nécessaire pour prendre des décisions et des risques mesurés lorsque cela est nécessaire.

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