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Entretiens

Pierre-Frédéric Roulot, Président de Louvre Hôtels et Golden Tulip Hospitality Group

De retour de la convention des franchisés Louvre Hôtels à Marrakech, Pierre-Frédéric Roulot explique comment il a rapidement endossé en parallèle le costume de président de Golden Tulip, dont l'acquisition a été finalisée par Starwood Capital, maison-mère de Louvre Hôtels, en juillet dernier. Le mariage se présenterait sous les meilleurs auspices.

Notre terrain de jeu est plus grandLe repositionnement des enseignes Louvre Hôtels, en cours depuis un certain temps, va t-il s’accélérer ?

_ Pour que le client voie rapidement la différence sur chacune des enseignes, nous sommes en train de réviser le plan de déploiement. Pour prendre l’exemple de Campanile, le concept de restauration défini avec Patrick Jouin et Pierre Gagnaire est plus facile à mettre en place rapidement. Ce sera donc la priorité pour qu’en moins d’un an 75% du réseau aient adopté le nouveau concept, qui concerne aussi 50% de clientèle extérieure à l’hôtel. Les nouveaux Première Classe et Kyriad sont opérationnels depuis quelques mois. Le déploiement sera rapide même si nous devons composer avec les difficultés de financement.Comment le rachat de Golden Tulip a-t-il été perçu lors de la convention des franchisés à Marrakech ? _ En 2008, lors de la convention des franchisés Louvre Hôtels à Varsovie, nous avions annoncé l’ambition du groupe : être un acteur international incontournable de l’hôtellerie économique autour de nos quatre marques. Nous avions engagé le mouvement sans être encore tout à fait crédibles compte tenu du poids énorme du parc français dans le portefeuille. Par ailleurs, nous avions fixé plusieurs territoires de croissance dans des régions à fort potentiel comme le Brésil, l’Inde ou le Golfe arabique. Le rachat de Golden Tulip donne un formidable coup d’accélérateur à cette démarche en faisant entrer 230 hôtels à l’international, un pipeline d’une quarantaine d’ouvertures déjà programmées et des positions fortes sur les trois régions citées où Golden Tulip est déjà l’un des premiers opérateurs. Nous sommes partis pour peser 1 200 hôtels et 100 000 chambres dans les deux ans à venir. Alors je peux vous dire que l’accueil a été plutôt favorable.Les mariages sont rarement faciles quand les cultures sont aussi anciennes et différentes … _ La beauté du rapprochement est qu’il est presque parfait sur le papier en termes de complémentarité de positionnement de marques et d’implantations géographiques. Après, il est vrai que Golden Tulip est une marque très ancienne, avec un formidable ancrage aux Pays-Bas où est né le groupe, et jouissant d’une forte notoriété. Pour sa part, Louvre Hôtels tient absolument à conserver une culture de PME avec des circuits de décisions courts, une attitude de challenger qui privilégie l’innovation et la réactivité. Tout l’exercice va consister à préserver ces différents avantages complémentaires. En premier lieu, nous réinstallons le siège de Golden Tulip à Amersfoort au centre du pays, qui devient aussi le bureau régional de Louvre Hôtels pour développer nos propres marques. Nous allons capitaliser sur son expérience internationale et ses réseaux développés à travers des joint- venture comme en Inde, en Thaïlande ou au Maroc et des master franchise comme au Brésil ou dans le Golfe pour proposer les marques de Louvre Hôtels à leurs partenaires et investisseurs. Dans le cadre de ses fonctions de vice-président International, j’ai confié à Olivier Derycke la gestion opérationnelle de Golden Tulip. Pour notre part, Golden Tulip offre tout d’un coup à nos franchisés une nouvelle alternative sur le marché français dans le moyen haut de gamme. Ils ont déjà manifesté leur intérêt lors de la dernière convention de Marrakech.Vous avez pourtant racheté une société en déconfiture. Y a-t-il des “cadavres dans le placard” ? _ Nous avons racheté des marques et des contrats et non pas un passif. Nous partons sur une base saine en ne conservant que les avantages sans avoir à se préoccuper de régler des contentieux financiers ou juridiques. Il est possible que nous perdions quelques contrats comme dans tout changement de propriétaire des enseignes, mais les premières discussions montrent que ce sera très marginal.Si la vision de l’acquéreur est naturellement positive, comment les équipes de Golden Tulip vivent-elles cette reprise ? _ Je crois très honnêtement qu’elles voient tout le potentiel d’un rapprochement avec un groupe hôtelier qui est en plein développement et qui a mis comme priorité de définir strictement le terrain de jeu de chacune de ses marques. Il n’y a pas de risque de cannibalisation, mais une vraie logique de croissance. Cela redonne de l’énergie aux équipes qui ont pu être secouées par les déboires financiers et ce rapprochement rassure les investisseurs. La meilleure preuve est le nombre d’appels que nous recevons pour discuter de projets, tant sur les enseignes Golden Tulip que sur celles de Louvre Hôtels. Le développement de Louvre Hôtels s’appuie sur un triptyque atypique dans le paysage actuel : un tiers de filiales, un tiers de mandats de gestion et un tiers de franchises. C’est un modèle que nous avons bien l’intention de conserver. Pour les investisseurs, il présente aussi l’avantage pour certains gros projets d’un engagement financier de nos actionnaires Starwood Capital.Avez-vous le sentiment d’avoir changé de dimension ? _ C’est comme un changement de division au football : notre terrain de jeu est plus grand et nous avons changé les maillots. Nous rentrons dans le peloton des dix premiers groupes mondiaux en hôtellerie économique en doublant de chiffre d’affaires pour dépasser les 2 milliards d’euros. Mais ce n’est pas un bouleversement, juste une suite logique du travail engagé depuis deux ans avec l’effet d’accélérateur que j’ai déjà mentionné. Nous pouvons facilement jouer les économies d’échelle en termes de politique d’achat, de distribution, d’opérations marketing de masse. Le changement de dimension se concrétise dans nos décisions quotidiennes qu’il faut voir avec le prisme international. Beaucoup de réunions se passent désormais en anglais et nous devons changer de culture pour quitter la sphère strictement française. Nous allons naturellement puiser chez Golden Tulip des compétences et des expertises qui vont nous faire gagner un temps fou, notamment en matière de distribution. Je le répète l’apport de Golden Tulip s’imbrique avec beaucoup de cohérence dans la stratégie énoncée il y a deux ans.En devenant un poids lourd de l’hôtellerie économique allez-vous en récupérer les lourdeurs de fonctionnement ? _ Si nous sommes sans conteste un poids lourd international, avec une nouvelle appréhension des marchés, la culture de Louvre Hôtels reste celle d’une PME. Je m’emploie à maintenir cet état d’esprit qui nous permet des décisions rapides et une rentabilité qui a augmenté en période de crise. Nous travaillons depuis deux ans sans relâche sur les process qui sont indispensables dans l’hôtellerie économique et que nous transmettons deux fois par an aux exploitants via des réunions d’explication détaillées. Nous avons gagné et fait gagner des points de marge en rationalisant chaque étape des opérations hôtelières.

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