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Entretiens

Pierre Frédéric Roulot : "Devenons les meilleurs pour l’accueil des clients chinois"

Près d'un an après le rachat de Louvre Hotels Group et Groupe du Louvre par le Chinois Jin Jiang International, Pierre Frédéric Roulot, CEO de Louvre Hotels Group, tire un premier bilan de ce changement dans un entretien accordé à Hospitality ON. Il détaille l'actualité et les perspectives du groupe, mais aussi sa vision stratégique du futur de l'industrie hôtelière mondiale.

Vous connaissez le groupe Jin Jiang depuis 5 ans pour avoir travaillé ensemble sur le cobranding Campanile-Jin Jiang, qu'y a-t-il de différent d'être désormais à l'intérieur du groupe ?

La grande différence est que désormais nous avons des décisions à obtenir dans le cadre de notre plan stratégique. Pour autant, je sens le respect que le groupe a pour notre expérience hôtelière. J'en veux pour exemple que l'on nous a demandé de coordonner pour le monde entier le développement de toutes les marques du groupe, celles issues de Louvre Hotels sur le territoire chinois et celles issues de Jin Jiang en Europe. Il s'agit en fait de rationaliser les implantations en fonction des caractéristiques de chaque marché. J'y vois une grande marque de confiance dans la stratégie qui a été élaborée avant l'acquisition. Autre exemple parlant, on nous a laissé une grande autonomie dans la conduite des deux rachats : Nordic en Allemagne et un portefeuille d'hôtels en Pologne, avec un soutien financier très actif qui a accéléré les choses. On pourrait s'attendre à ce que le processus de décision soit appesanti par la machine étatique chinoise, est-ce le cas ? Honnêtement, je ne sens pas de pesanteur supérieure à celle que j'ai expérimentée auparavant avec un fonds américain. Ce n'est pas forcément le même processus, ça ne ralentit pas au même endroit mais ce n'est pas plus long. Sur l'exemple allemand, la négociation était déjà avancée, elle n'a pas été freinée par notre actionnaire chinois, il nous a au contraire incité à poursuivre rapidement en donnant un accord de principe. C'est une entreprise d'Etat, cotée à Hong Kong et Shanghai, ce qui implique de suivre des procédures très cadrées mais comme nous le ferions avec un autre actionnaire coté. Est-ce que vous sentez une différence notable de comportement avec votre ancien actionnaire américain, qui vous était sans doute plus familier ? Je pratique la culture américaine depuis trente ans et la culture chinoise depuis un peu moins longtemps et j'apprécie le respect qui domine dans les relations de travail. Il n'y a pas de notion de personne qui interfère, le côté pragmatique est primordial. Dès lors que la décision s'inscrit dans une stratégie globale, le processus de mise en œuvre se déroule à une vitesse incommensurable. En revanche, il est assez difficile de sortir du plan établi au préalable. La notion de confiance est fondamentale dans les relations. Le siège est très loin de Paris et les décisions doivent se prendre. La confiance est accordée, à charge de faire la preuve qu'elle est bien placée. Pour autant avez-vous du accepter la présence au quotidien d'un représentant du groupe dans votre état-major ? J'ai recruté une chef de cabinet chinoise un peu avant l'acquisition afin de faciliter la communication avec les dirigeants de Jin Jiang. En effet, je ne parle pas encore le mandarin couramment ! Et, par ailleurs, un représentant de Jin Jiang est dédié spécifiquement à la mise en conformité avec la réglementation comptable chinoise et les relations avec les deux places boursières chinoises. Mais pas d'œil de Shanghai au-dessus de mon épaule. Il faut rappeler également que cela fait plus de quatre ans que nous travaillons ensemble depuis le lancement du concept cobrandé Campanile Jin Jiang Inn. Le patron des hôtels Jin Jiang, Yu Meng, vient régulièrement en France, nous avons appris à nous connaître et à nous comprendre. C'est un avantage immense contrairement à d'autres situations d'acquisitions où il faut apprendre à la base la culture de l'un et de l'autre. Dans l'appréhension de l'industrie hôtelière mondiale telle qu'elle évolue, les dirigeants chinois sont-ils en phase avec les sujets du moment ? Jin Jiang a une culture hôtelière qui remonte à cinquante ans et ses dirigeants ne sont pas coupés du monde. Le chairman de Jin Jiang m'a indiqué qu'il est attentif à ce qui se passe en Europe depuis au moins dix ans. Ils sont discrets, ou ils l'étaient jusqu'à présent, mais très au fait de l'actualité hôtelière. Est-ce que cela a donné de nouvelles ambitions à Louvre Hotels Group ? Nous avons clairement changé de braquet avec de véritables moyens financiers pour accélérer notre développement, à la différence du discours précédent qui n'était pas soutenu par les investissements nécessaires. J'ai pour actionnaire l'un des "strategic players" de l'industrie au niveau mondial. J'ai donc refait mon plan de développement comme si je pouvais mobiliser les capitaux nécessaires et j'ai eu, dans les quinze jours, l'approbation pour une ligne de crédit de 2,5 milliards avec l'ICBC de Shanghai. Est-ce que cela se traduit par une réorientation de la stratégie asset light ? Jin Jiang est propriétaire de très nombreux hôtels et il ne lui paraît pas du tout incongru de posséder les murs des hôtels. Le groupe étant une émanation de la ville de Shanghai, l'immobilier fait partie naturellement de ses activités. Ce qui correspond finalement assez bien avec l'ADN du groupe, du temps de la famille Taittinger, qui privilégiait "l'asset bright", les bons actifs aux bons endroits. Jin Jiang n'a pas la même exigence de retour sur investissement et les dirigeants me rappellent régulièrement qu'ils n'ont pas la même vision du temps. Ce sont des "players" de long terme, voire de très long terme. Comment vivez-vous la concentration qui se produit en ce moment entre les acteurs chinois qui se sont développés rapidement, mais chacun de leur côté ? Il se passe dans l'hôtellerie chinoise ce qui se passe dans d'autres secteurs. Les groupes ont pris conscience qu'ils étaient très forts mais assez mono-marché, voire même mono-produit. Pour se confronter aux grands mondiaux de l'hôtellerie, ce qui est clairement l'ambition de Jin Jiang, il faut atteindre le million de chambres, développer une présence mondiale et être présent sur plusieurs créneaux et pas seulement sur l'Economique. J'ai la chance d'être dans le groupe qui participe activement à la restructuration. Le côté très positif de la chose est d'apporter un fabuleux levier dans la politique d'achat et dans la relation avec les OTAs par exemple. La quête du poids mondial est-elle redevenue une priorité ? Il y a un retour de la stratégie des marques qui doivent pouvoir bénéficier de la taille critique des groupes. Les OTAs avec leur pouvoir de distribution ont conduit les hôteliers, et notamment les franchisés, à s'interroger sur la pertinence d'une marque qui n'apporte pas le business supplémentaire. Les cinq premiers groupes mondiaux - et nous en faisons partie désormais - reprennent la main. Au-delà de ce premier levier de taille, Louvre Hotels va profiter d'un second levier, avoir un actionnaire chinois qui, à travers Jin Jiang Travel, fait voyager un grand nombre des 100 millions de Chinois qui ont voyagé hors du pays cette année, ce chiffre croissant de 50% chaque année. D'une certaine façon, je peux désormais compter sur mon propre OTA chinois. La clientèle chinoise a-t-elle été plus fidèle à la destination France après les attentats sur Paris ? Le drame qu'a vécu Paris a eu un impact sur toutes les nationalités, y compris la clientèle chinoise. A une différence sensible, c'est que la dynamique de croissance est telle que même avec une pause ou un ralentissement, le flux des clients chinois reste considérable, d'autant que ces voyages sont programmés longtemps à l'avance et que malgré tout le visa reste compliqué à obtenir. L'impact au final sera moins sensible avec cette clientèle et le retour à la normal plus rapide. Comment a été perçu le changement d'actionnaires par vos franchisés ? Comme je l'ai déjà dit, la façon de faire de Jin Jiang est toujours très courtoise. Ils ont donc pris le soin de venir à nos conventions sur les marques Première Classe, Campanile, Kyriad, et Golden Tulip, afin de se présenter et présenter leurs axes prioritaires. La réaction des franchisés a été extraordinaire puisque ces deux axes portent sur le développement et le digital, qui les concernent au premier plan. Ils ont vu que les actes suivent les paroles avec 4 000 hôtels rachetés en six mois, une véritable politique d'investissement sur le digital qui se déploie en ce moment. Le groupe a-t-il d'une certaine façon limité le terrain d'action de Louvre Hotels en l'excluant de tout développement sur l'Asie ? On aurait pu penser qu'il y aurait une répartition géographique des compétences, mais cela ne s'est pas passé comme cela. Y compris en Chine, on m'a demandé de poursuivre le développement des marques Campanile et Golden Tulip, qui sont clairement les deux enseignes prioritaires, et ceci avec nos équipes. Nous allons bénéficier de plusieurs conversions extraordinaires en visibilité. L'ancien Rainbow Hotel du centre de Shanghai est en cours de rénovation pour devenir un Golden Tulip de plus de 600 chambres et deux Jin Jiang Inn, à l'aéroport et dans le centre-ville de Shanghai, vont être transformés en Campanile. De même, nous avions commencé à nous intéresser à l'Indonésie, à Taiwan ou la Corée du Sud et aucun relais n'a été repris par Jin Jiang, qui reste concentré sur la Chine continentale. Va-t-on voir, à travers Louvre Hotels, le développement de marques chinoises en Europe ? C'est effectivement l'une de mes préoccupations actuelles. J'ai pour mission de regarder les opportunités de présence de Jin Jiang Inn et de MetroPolo en France, par exemple. Nos équipes sont en quête de bons emplacements. Avec une panoplie de marques désormais très large, comment vont se réorienter les priorités de développement ? Le chairman Yu a clairement indiqué qu'aujourd'hui les deux "méga brands" mondiales étaient Campanile et Golden Tulip. Je pense qu'il y a la place dans notre groupe pour une méga brand dans le luxe et pour une autre dans le super économique. Cet éventail va-t-il encore s'élargir avec l'intégration de Plateno au sein de Jin Jiang ? De fait, Plateno est à la tête de nombreuses marques dans les catégories plutôt midscale et économique. Mais elles sont très majoritairement implantées sur le continent chinois. L'intégration de Plateno apporte un élément très important, c'est la fusion des programmes de fidélité sur un continent où les OTAs ne sont pas si présents. Au total, on peut compter sur 85 millions d'adhérents à ces programmes qui les utilisent régulièrement. 85 millions de clients font une réservation au moins une fois par mois à travers ces programmes. Cela représente déjà un volume très important du chiffre d'affaires de Jin Jiang et un potentiel très conséquent pour nous. Avez-vous l'intention de poursuivre et de développer l'expérience des hôtels cobrandés ? Très honnêtement, l'expérience n'a plus beaucoup de sens dans le cadre de la nouvelle stratégie que j'ai définie pour Louvre Hotels, dès lors que notre actionnaire est un groupe chinois. J'ai pris le pari avec toutes les équipes d'être le 1er groupe hôtelier pour l'accueil des visiteurs chinois en France et en Europe. L'académie Louvre Hotels est mobilisée pour donner des cours de langue chinoise à tous nos GM. Les divisions RH du groupe vont élaborer des programmes de formation pour faire comprendre la culture et les attentes spécifiques de cette clientèle. Nous sommes en train d'adapter nos produits d'accueil avec, par exemple, des bouilloires et du thé spécifique dans les chambres. Nous aurons une réception adaptée dans les hôtels qui ont la dimension suffisante. L'objectif pour toutes les marques du groupe est d'être perçu comme le N°1 en termes d'accueil "à la chinoise". N'y a-t-il pas un risque d'être trop "connoté" chinois et de décourager d'autres nationalités de séjourner dans les Louvre Hotels ? Je ne pense pas. Nous maintenons les basiques de la promesse de nos marques et l'on continue de parler français en France et toutes les autres langues nationales dans les pays où nous sommes présents. C'est un plus, une attention particulière pour une clientèle qui double chaque année. Elle mérite que l'on y consacre des moyens supplémentaires. On ressent un nouveau phénomène d'expansion du nombre de marques, s'adressant à des niches, après une période où la concentration était plutôt à l'ordre du jour. Quel mouvement allez-vous suivre ? Il y a un équilibre à trouver entre n'avoir qu'une mega brand et multiplier des marques pour des niches trop éclatées. Je crois en revanche aux séries limitées autour d'une marque forte. J'en veux pour exemple Kyriad Enzo, une série limitée autour d'un concept lié à la course automobile, adossée à une marque forte Kyriad. De même pour Kyriad Prestige, notre ligne de boutique hôtels. Justement, parlons un peu de Kyriad qui semblait avoir eu son périmètre de développement limité à la France, face à la dimension internationale déjà prise par Golden Tulip et Tulip Inn... Pas du tout. Le développement de Kyriad à l'international n'avait pas débuté, cela ne voulait pas dire qu'il n'allait pas avoir lieu. Je peux d'ailleurs vous annoncer que nous sommes en train d'ouvrir une vingtaine de Kyriad en Indonésie et la marque est également présente en Andorre. C'est une marque de conversion qui a sa place dans le développement international. L'année 2016 va-t-elle apporter d'autres surprises ? L'hôtellerie est un métier passionnant qui a dû faire face brutalement à des situations nouvelles. Cela a été le cas avec les OTAs, un mal pour un bien qui a obligé à réagir et à renouveler les propositions. Une véritable bataille s'engage pour faire partie des cinq groupes mondiaux qui vont dominer le secteur et creuser un gap avec les autres acteurs qui joueront en seconde division. AirBnB a-t-il eu le même effet "stimulant" ? Il faut remettre les choses en ordre. La croissance de la demande en hébergement marchand est de l'ordre de 7 % de chaque année sur les deux dernières décennies et tout le monde s'accorde sur un maintien de cette tendance sur les dix à quinze années qui suivent. En face, la progression de l'offre hôtelière n'est que de 2% sur la même période. Le développement d'AirBnB est issu de ce constat mécanique d'un déficit d'offre. Je comprends la crainte d'une "ubérisation" de nos économies de service. Ce sont de bien grands mots face à une situation où nous pouvons réagir. A chaque fois que l'on ouvre un hôtel à Paris, il fonctionne très bien. Il y a une vraie place pour l'offre hôtelière et les offres alternatives, type AirBnB, à condition de faire vite un travail sur la réglementation et le cadre légal. Il n'est pas admissible qu'il y ait dix fois plus d'offres alternatives sur Paris qu'à Londres pour une population équivalente. N'êtes-vous pas en partie responsable du manque de développement à grande échelle de nouveaux concepts qui s'adaptent à la nouvelle génération de clients ? C'est bien pour cela qu'avec nos équipes Marketing et Business Development, nous avons essentiellement travaillé sur la différenciation de nos marques, que ce soit sur la restauration ou l'hébergement. Il y a trop de concepts interchangeables par rapport à un secteur comme le Retail, où chaque boutique dans un centre commercial a choisi un positionnement affiné, puissant pour être sûr de se différencier des autres. Je sens des ondes extrêmement positives dans notre secteur et nos prochains concepts Campanile et Golden Tulip vont s'inscrire dans cette démarche forte de différenciation. Nous avons désormais la chance de pouvoir impulser un déploiement plus rapide grâce aux moyens de notre actionnaire pour maîtriser le foncier. Nous pouvons maintenir l'équilibre qui est dans l'ADN du groupe, un tiers en franchise, un tiers en managé et un tiers en filiale. Nous avons d'ores et déjà 255 hôtels en filiales et nous venons d'en reprendre 25 supplémentaires. Nous sommes repartis dans la bonne direction.

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