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Entretiens

Philippe Bijaoui, Directeur du développement EMEA - Eurasie, Wyndham Hotel Group

Philippe Bijaoui a rejoint Wyndham Hotels Group en 2016, au poste de Directeur du Développement EMEA, pour la zone Europe, Moyen-Orient, Eurasie et Afrique. Il est notamment chargé de développer les 18 marques du groupe dans ses 77 marchés existants. Philippe Bijaoui a occupé depuis 2012 le poste de Vice-Président Développement Europe au sein du groupe IHG puis de VicePrésident Business Development pour The Rezidor Hotel Group. Diplômé d’un BA en sociologie de l’université de Tel Aviv et d’un MBA de l’ESSEC, il dispose aujourd’hui de plus de vingt ans d’expérience dans les secteurs de l’hôtellerie internationale, et notamment en matière d’immobilier, d’asset management et d’acquisition.

Que représente pour vous la zone dont vous avez la responsabilité en termes de développement ?

Je couvre la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique et une partie de la péninsule asiatique qui couvre l’Inde, Pakistan, le Népal et le Sri Lanka. Il est vrai que cela représente une zone immense quand on pense qu’elle inclut la Russie et les républiques associées jusqu’au bout de l’Afrique du Sud. Et c’est encore plus vrai quand on pense aux écarts culturels assez drastiques. Mais c’est bien ce qui fait son intérêt. Je trouve d’ailleurs très enrichissant de pouvoir procéder régulièrement à des échanges de compétences, de points de vue et d’expériences. Je reviens d’un périple en Inde et au Sri Lanka et mon équipe locale à un regard très neuf sur la manière dont on peut aborder le développement dans ces pays.

Avez-vous une traduction concrète de ce mélange de cultures sur un projet ?

Je suis encore dans mes 90 premiers jours de prise de fonction et je passe beaucoup de temps à écouter à la fois mes équipes et nos partenaires franchisés. C’est très important de comprendre leur fonctionnement et leurs problèmes éventuels et les solutions proposées, car ils n’ont pas que des problèmes. J’écoute leurs attentes par rapport à nos marques. Nous avons l’ambition de devenir le meilleur partenaire en matière de développement hôtelier dans la région, créer des solutions qui permettrons à nos franchises de déverrouiller les projets, de s’enrichir et de se développer plus vite avec nos marques. Très concrètement, en Inde, en ce moment, la démonétisation a un impact court terme sur les projets en cours mais devrait avoir un impact positif à moyen terme sur la capacité d’endettement de nos partenaires.

Comment une entreprise « américaine » qui suit des règles et des normes très formatées peut-elle répondre à cette variété de situations ?

Il faut sans arrêt s’adapter aux situations locales et se remettre en question. C’est bien pour cela que malgré notre nationalité et culture américaine, Wyndham a fait le choix réfléchi de n’avoir que des équipes engagées localement. Je n’imaginais pas pouvoir gérer un territoire aussi vaste depuis notre base à Londres sans avoir des relais sur place qui pensent localement. Nos représentants parlent et vivent avec nos interlocuteurs et nous font remonter les informations vitales qui permettent de nous adapter. C’est le grand changement intervenu ces dernières années au sein même du Wyndham Hotel Group. Vous seriez surpris de l’ouverture du modèle du groupe et du nombre de nationalités différentes qui se croisent au siège - on les compte par dizaines - avec des backgrounds culturels différents les uns des autres. Nous avons été entraînés par notre « soeur» Wyndham Destination Network, qui gère la division timeshare du groupe avec une implantation très diversifiée dans le monde. Wyndham est d’ores et déjà présent dans 77 pays dans le monde.L’image de Wydham Hotel Group, en tant que groupe essentiellement implanté aux Etats-Unis n’est donc plus pertinente… Je ne sais pas d’où vous tirez cette image. Depuis que le groupe s’est lancé dans les partenariats et les acquisitions, il a largement diversifié ses implantations. Je prends le cas de Tryp racheté au groupe Melia avec lequel nous travaillons désormais sur l’Europe et l’Amérique Latine. C’est le cas aussi avec Dolce sur le créneau des séminaires résidentiels en Europe. Il est vrai que nos marques sont presque toutes nées aux Etats-Unis et que certaines y sont encore exclusivement, mais c’est en train de changer.

Revenons à votre territoire, votre vaste territoire, combien d’hôtels y comptez-vous déjà et quelles y sont vos ambitions ?

A ce jour, nous comptons 465 établissements ouverts sur l’Europe, Moyen-Orient, Afrique et la partie asiatique. La majorité, environ 350 hôtels en Europe, et le reste en dehors. Les pays majeurs sont l’Allemagne avec 94 hôtels, le Royaume-Uni avec 76 hôtels et la Turquie avec 55 hôtels, et nous avons déjà 28 hôtels en Inde, ce qui ne place dans les premiers groupes internationaux. Notre stratégie n’est pas de devenir numéro 1 partout, ce serait illusoire, mais dans les pays sélectionnés, c’est d’être considérés comme un opérateur domestique. Par ailleurs, nous allons continuer de couvrir toutes les grandes capitales et grandes métropoles parce que c’est l’attente majeure de notre clientèle, là où notre système de distribution est le plus performant.

Ce choix des pays ciblés est-il gardé secret ?

Je ne peux pas tout révéler mais la décision est alimentée par la volonté d’aller là où nous pouvons avoir un avantage concurrentiel, compte tenu du marché et de nos marques, pour s’y développer sur une grande échelle. Ce sera le cas dans chaque grande région : Europe, Afrique, Moyen-Orient, Asie en poursuivant le mouvement déjà engagé dans les pays que j’ai déjà cités, même ceux qui connaissent des crises, que je souhaite passagère, comme la Turquie. J’en veux pour preuve que les investisseurs turcs continuent de nous solliciter avec des ouvertures sur 2017.

Le Sud de l’Europe reste-t-il difficile pour les enseignes ?

En Espagne, le partenariat avec Melia va nous permettre de nouveaux développements, en Italie l’important est d’être présent dans les grandes villes : Rome, Milan, Venise là où nous pouvons canaliser une demande internationale.

Sans forcément annoncer un chiffre symbolique d’objectif à atteindre, quel potentiel voyez-vous dans cette région ?

Il n’est pas dans notre culture d’annoncer des seuils symboliques, ce que je peux vous dire, c’est que le potentiel est énorme quand on voit le développement en Afrique, dans certains pays européens… et nous avons les marques pour cela depuis le très économique, Super 8, jusqu’au haut de gamme, Wyndham, et la possibilité d’en décliner certaines comme Wyndham Garden qui se combine très bien en localisation urbaine ou resort. Et nous avons la chance de pouvoir travailler en synergie avec Wyndham Destination Network et le réseau RCI, la bourse d’échange de timeshare, qui fait partie de notre groupe.

Comment peut fonctionner cette synergie ?

Je ne peux pas trop rentrer dans le détail du projet en cours, mais sachez déjà que sur une destination nous allons développer un hôtel Ramada Plaza, associé à des villas dont une partie sera commercialisée par Novasol, une marque de WDN, et une autre partie sera intégrée dans l’inventaire de RCI. Les investisseurs ont la possibilité de répartir leurs risques et de profiter de flux de cashflow différents selon les produits, tout en s’adressant à un seul interlocuteur.

Le groupe Wyndham est connu en Europe à travers quelques marques seulement, alors qu’il en compte beaucoup en portefeuille, allez-vous en développer de nouvelles ?

Il est certain que sur mon territoire nous n’avons « que » 11 marques du groupe présentes avec une priorité pour quelques-unes et on peut envisager d’en faire venir d’autre à chaque fois que la demande le justifiera. Mais la priorité est néanmoins de capitaliser sur les plus connues, Days Inn, Ramada et Wyndham, qui couvrent déjà les principaux segments. D’autant plus que nous pouvons les décliner pour s’adapter à certains marchés. Wyndham est notre marque éponyme, également associée au programme de fidélité, Wyndham Rewards, sur lequel nous allons beaucoup investir pour développer sa notoriété. Quand la marque Wyndham a intégré le groupe Cendant, elle lui a donné son nouveau nom et apporté un savoir-faire en contrat de management, alors que l’activité précédente était uniquement en franchise.

Est-ce que cela a modifié votre stratégie de développement ?

Notre règle de base est de ne jamais concurrencer nos franchisés qui ont les structures pour gérer les hôtels. Il faut donc être cohérent. Pour autant, il y a des territoires, je pense notamment au Moyen-Orient, où les sociétés de gestion ne sont pas très présentes et dans ce cas-là la majorité des développements se fait en contrats de gestion. C’est vrai aussi pour certaines enseignes comme Dolce qui est développée uniquement en contrat de gestion.

Pourriez-vous aller vers les contrats de location ?

La plupart des pays d’Europe occidentale fonctionne sur le mode de baux commerciaux car les investisseurs institutionnels ne comprennent pas bien le contrat de gestion, voire dans certains cas n’ont pas le droit d’engager du personnel et préfèrent la sécurité des garanties de revenus à travers les loyers. Wyndham a toujours été une société asset light et n’a pas l’intention de changer de modèle économique. Dans ces cas nous traitons avec des investisseurs qui ont la capacité de signer des baux. J’en reviens à la règle de base qui est de ne pas concurrencer nos franchisés. Ils attendent de nous que nous investissions dans les marques, dans la technologie et le programme de fidélisation. C’est ce que nous sommes en train de faire en transformant complètement notre système de distribution, Synexis, qui est déjà déployé à 90% dans les hôtels en Europe. Nous allons prochainement investir beaucoup dans la communication sur Wyndham Rewards.Le développement de Wyndham à l’international s’est notamment appuyé sur des partenariats ou des acquisitions, comme cela a été le cas avec le groupe Corinthia ou Mélia Hotels, au risque parfois de compliquer la compréhension sur la gestion commune des marques et les conditions du développement.

Allez-vous continuer dans cette direction ?

Les récentes acquisitions qui ont été faites par le groupe, en dehors de mon territoire en Amérique latine, portent sur des marques et les sociétés de gestion qui les portent. C’est dans cette direction que nous allons aller, car c’est plus simple à gérer. Je suis en quête de ces opportunités sur chaque grande région, en Europe, en Afrique ou en Inde.

Face au développement des plateformes dites « collaboratives » ressentez-vous une réticence des investisseurs à continuer de porter des projets dans l’hôtellerie, ont-ils des craintes sur l’avenir de cette industrie ?

On a pratiquement tout dit sur Airbnb et ses conséquences, mais honnêtement je n’ai pas senti un ralentissement, ni un manque d’appétit des investisseurs pour l’hôtellerie. Si l’on retire l’impact du terrorisme sur les métropoles concernées directement, les performances actuelles des hôtels et des nouvelles ouvertures sont bonnes. On n’a pas vu la clientèle se détourner massivement de l’hôtellerie. Je préfère regarder le verre à moitié plein et entendre le message que nous a envoyé Airbnb sur toute cette clientèle qui s’est mise à voyager parce qu’on lui a offert une autre forme d’hébergement, que nous n’avions pas. Nous devons nous interroger sur le fait que nous avons négligé toute une partie de la clientèle qui ne trouvait pas le bon produit accessible, je pense aux familles ou aux groupes d’amis qui préfèrent les appartements. Il y a aussi un autre message sur le fait qu’ils trouvent la découverte de la ville plus authentique et plus sincère en logeant chez l’habitant. Cela doit alimenter notre réflexion, même si Wyndham n’a pas totalement attendu puisque nous sommes déjà très présents dans la location d’appartements avec Wyndham Destination Network.

Il peut donc y avoir une complémentarité productive ?

Certainement si l’on règle les problèmes de concurrence déloyale en matière de fiscalité ou de réglementation sécurité. Mais à mon sens, il y a un autre problème d’ordre sociétal. Le succès d’Airbnb est particulièrement visible dans les villes qui ont déjà une pénurie de logements pour ses habitants. Cela crée des tensions et certaines villes ont déjà réagi comme Berlin, Barcelone et même Paris.

Dans le cadre de votre réflexion allez-vous être conduit à proposer de nouvelles marques « générationnelles » comme le font la plupart des groupes actuellement ?

Dans ce contexte, nous avons retravaillé sur la marque Tryp qui est naturellement la marque lifestyle qui va porter ce développement, notamment pour les prochaines ouvertures.

Une question plus personnelle pour terminer cet entretien, depuis le temps que vous parcourez l’Europe et le monde pour développer des hôtels n’éprouvez-vous pas une certaine lassitude ?

Alors pas du tout, vraiment pas du tout. Je considère que je ne peux pas développer un hôtel dans un pays ou une ville sans en comprendre la culture, le mode de vie. Je passe une partie de mes voyages à explorer, à me perdre dans la ville, pour en capter les émotions, les odeurs, pour rencontrer les gens qui y vivent. C’est l’un des aspects les plus intéressants de mon métier et je ne m’en lasserai jamais. Même en retournant plusieurs fois dans la même destination, je cherche à découvrir de nouvelles choses. Chaque départ en voyage est une nouvelle aventure.

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