Aziz Temimi, a ouvert Maison Mère juste en sortie de Covid19. Il a repositionné un hôtel familial 3* Bed & Breakfast. De forts investissements pour transformer quatre murs en un établissement qui lui correspond. Au-delà du hard, il a développé toute une infrastructure de software pour supporter son activité et renforcer la relation client.
Après avoir transformé un actif familial vieillissant en l’établissement Maison Mère, avez-vous de nouveaux projets ?
J’ai en effet de nouveaux projets mais les aborde avec beaucoup de précautions. Je suis ingénieur de formation et viens de l’e-commerce. J’aime créer des structures et des systèmes. Pour l’établissement Maison Mère uniquement, le système de gestion hôtelière que j’ai créé est surdimensionné. Aujourd’hui, avec mon téléphone, je peux suivre en direct le coût de mon linge par exemple ainsi que de nombreuses autres metrics, le tout pour 51 chambres.
Nous travaillons actuellement avec un prototype et l’objectif est d’en étendre l’utilisation. J’ai des enseignes comme The Hoxton ou encore Mama Shelter comme modèle. Ils ont commencé avec un établissement pour ensuite dupliquer leur modèle tout en l’adaptant à chacune des destinations.
Concrètement, je ne développe rien. J’ai créé un Tech Stack à partir d’outils existants. Faire communiquer ces outils entre eux et adresser la demande opérationnelle terrain c’est là que sont toute la valeur ajoutée et le savoir-faire.
Nous sommes hôteliers depuis 3 générations avec une connaissance artisanale du métier. J’ai de mon côté une connaissance plus disruptive avec mon bagage d’ingénieur et ma casquette de consultant en stratégie, en opérations et en e-commerce.
Tout le travail mené nous permet de nous améliorer et d’avoir de meilleurs résultats. Sur TripAdvisor nous étions 1880èmes sur 1900 hôtels, nous sommes aujourd’hui 21èmes. Nous vendons 40% de nos chambres en direct. Nous arrivons également à optimiser notre marge en recrutant des jeunes moins qualifiés que des seniors car nous sommes parvenus à cadrer les process avec des outils.
L’offre F&B est une part importante de l’actif Maison Mère, avez-vous fait évoluer le concept depuis son lancement à la réouverture de l’établissement ?
Nous avons fait plusieurs constats. La restauration traverse une période difficile. Le contexte d’incertitude et la baisse de pouvoir d’achat influent sur la consommation de restauration. Il y a pourtant des restaurants pleins à craquer qui battent des records. Nous avons remarqué que les restaurants qui s’en sortent sont ceux avec le positionnement le plus fort et tranché ainsi que parfois les restaurants plus haut de gamme.
Notre interprétation est que la restauration qui sort son épingle du jeu est la restauration expérientielle. C’est la restauration qui provoque des émotions, qui donne envie d’en parler à ses copains et que l’on peut prendre en photo et partager.
Notre restaurant Nectar, est autour d’une cuisine fraîche et aventurière, avec un positionnement bistronomique. Nous étions déjà positionnés sur ce côté expérientiel, partage, cuisine élaborée. Notre chef vient du Georges, restaurant étoilé du Georges V. Nous lancerons en septembre, avec un soft launch cet été, un positionnement encore plus tranché.
Nous allons proposer une offre unique avec un menu dégustation simple. Cela va nous permettre de travailler plus le côté expérience. Nous voulons proposer l’art de la Gastronomie à la portée de tous, y compris à la portée de toutes les bourses. Nous voulons proposer une cuisine de haut vol qui ne prend pas les gens de haut. A travers notre côté rebelle, nous voulons dépoussiérer la gastronomie.
L’expérience commence aussi avec le digital, nous avons une relation en pré dîner avec nos clients ainsi qu’après le dîner.
Nous utilisons des marqueurs de la haute gastronomie en attendant par exemple le client avec une enveloppe dont le contenu est personnalisé en fonction de chaque client. Nous allons reprendre les marqueurs des 3 étoiles Michelin pour les normaliser, les moderniser et les adapter à une offre à 69€ pour un menu dégustation en 5 étapes.
Ces menus seront changés toutes les 6 à 8 semaines. Notre chef est très engagé, locavore et cuisine de saison. 6 semaines correspondant environ à une demi saison.
C’est une démarche que nous pratiquons aussi dans l’hôtel avec la volonté d’un lien très personnalisé avec le client. Nous avons des guest relationship managers qui sont en charge de faire des recherches sur nos clients en amont de leur séjour. Tout ce travail et sa concrétisation est supporté par la technologie et les outils digitaux.
Comment utilisez-vous votre outil pour faire fonctionner au maximum le pricing power ?
Nous avons désormais un marché en notre faveur après quasiment une décennie où le marché était plutôt en notre défaveur. Dans l’hôtellerie le pricing est très dynamique. Nous mettons à jour nos prix quotidiennement avec l’aide d’un outil qui nous permet de gamifier les décisions de yield. Il y a un vrai intérêt de faire ça fréquemment, cela nous permet d’augmenter notre RevPAR.
Vous utilisez aussi la gamification pour la gestion du personnel, cela vous aide-t-il à recruter et fidéliser les collaborateurs ?
Incontestablement, en tant que manager, je consacre plus de 50% de mon temps à mon équipe. Dans l’hébergement et la restauration le recrutement est complexe, surtout dans la restauration. Ainsi quand on a de bonnes ressources on s’y accroche. Après avoir recruté plusieurs types de profils, j’ai réalisé que ce qui fonctionne le mieux, c’est quand je recrute des gens moins expérimentés. Je favorise la passion à l’expérience. Mes deux adjoints, qui ont vocation à me remplacer, ont été recrutés en stage. Marion est issue d’une école de commerce enfant elle jouait à l’agent de réservation dans un hôtel.
Les jeunes aujourd’hui travaillent pour leur grande majorité pour une personne. Je fais donc preuve d’empathie et de bienveillance je prends soins de mes collaborateurs. Le profit est important, le bonheur de mes collaborateurs l’est également. Les jeunes travaillent également pour un projet, une vision et pour une équipe.
Je laisse ma porte ouverte afin que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice et beaucoup d’idées viennent de cette manière-là.
Nous avons institué un cross training, tous les nouveaux arrivants commencent par une nuitée et un dîner à l’hôtel. Ils font ensuite le tour de tous les services pendant une semaine.
Nous faisons également tous les mois une sortie d’équipe, cela influe largement sur l’esprit d’équipe. Récemment en préparation de l’arrivée d’un groupe, le directeur de la restauration et mon adjointe sont allés prêter main forte aux femmes de chambres pour transformer les chambres en twin.
J’ai une équipe d’entrepreneurs, quand on me demande le budget d’une action, ma réponse est de leur répondre « dépense comme si tu dépensais pour chez toi ».
Je crois en l’intégrité à savoir, faire ce que je dis et ce que je demande aux autres de faire.
Comment développer la distribution en direct ?
Je viens du e-commerce et ai donc pu expérimenter toutes les difficultés de la distribution web. Notre site Maison Mère est très régulièrement alimenté en contenus avec deux articles blog par semaine. Nous avons environ 25 000 visiteurs uniques par jour. Nous avons un taux de transformation qui avoisine les 2%. Ces 40% de chambres vendues en direct nous permettent d’économiser environ 300 000 € de commissions par an.
Nous passons ensuite par les canaux de e-commerce avec beaucoup de SEM. Nous avons en permanence des campagnes de publicité sur Google, sur Meta. Nous allons très prochainement ouvrir un compte Tik Tok pour le restaurant. Nous alimentons tous les petits ruisseaux pour faire un grand fleuve.
Tous ces aspects sont rendus possible grâce à la plateforme d’outils que j’ai développée. Je dépense plus que la majorité des établissements sur les outils technologiques mais en contrepartie, j’ai un ratio masse salariale/chiffre d’affaires moins élevé que les autres établissements positionnés comme Maison Mère. Tout est processé et nous n’avons plus qu’à poser le train sur les rails. Cela permet également de supprimer la partie administrative du travail pour que le personnel puisse passer plus de temps avec le client.
Aujourd’hui tout va bien pour les hébergements. Nous nous attendons tous toutefois à revenir à marée basse. A marée basse, ceux qui sont exigeants vont s’en sortir et d’autres auront un peu plus de mal. Je crois en la différenciation de mon produit. Booking.com a transformé les hôtels en produits quasiment indifférenciés ou de commodité. Nous devons nous battre sur un ring où le client choisit le moins cher en fonction de son budget et de ses besoins en termes de planning. Pour Maison Mère, je suis convaincu que l’hôtel doit être choisi par nos clients comme une femme choisit un rouge à lèvre. Pas uniquement pour sa couleur ou sa texture mais également pour la communauté et les valeurs qu’elle représente.
