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Investissements

« Aujourd’hui VVF tourne une nouvelle page dans l’investissement »

Entretien avec Stéphane le Bihan Directeur Général de VVF depuis mars 2019. Il a pris la tête de cet acteur historique du paysage touristique français 1 an avant la pandémie de Covid 19.

Les caractéristiques de VVF 

VVF a l’image d’un acteur qui travaille sur plusieurs marchés ; les CE, les groupes et les individuels et qui propose des vacances avec un très bon rapport qualité prix ouvertes à tous. C’est son ADN et c’est même sa mission. Notre mission associative c’est l’accessibilité aux vacances pour tous. 60% de notre offre est sur un segment 3*, 20% 2* et 20% 4*. Nous avons 450 000 clients pour 80 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Notre deuxième mission associative est le soutien à l’économie locale par le tourisme. En tant qu’acteur, nous participons au développement économique des destinations par le tourisme depuis 1958. Nous sommes majoritairement implantés dans des destinations de rang 2 et de rang 3. 60 % de l’offre est en moyenne montagne et en campagne.

VVF c’est une association de collectivités locales qui sont propriétaires de 60% du parc, également de fédérations sportives et de personnalités qualifiées du secteur du tourisme qui ont un engagement et des intérêts autour du développement économique des territoires. Notre partenaire investisseur historique est la Caisse des Dépôts au travers de la foncière VVF développement.

Nous avons la particularité d’être un multi spécialiste des vacances accessibles. 20 % de notre offre est en résidence de tourisme, 60% en villages de vacances et club, le restant étant autour d’offre hybride que j’appellerais camping village, nous avons également des unités très spécifiques.

Nous cherchons à garder une taille humaine car un de nos facteurs de différentiation majeur c’est notre capacité à proposer des activités pour les enfants et pour les groupes sur des séjours thématiques qui sont très portés par l’ADN des territoires. Cela peut être thématisé autour du sport, des loisirs et de la culture. Nous sommes présents dans 60 % des Plus Beaux Villages de France.

Nous sommes également très présents à proximité des stations thermales ou historiques car nous travaillons beaucoup autour des sujets de renouvellement générationnel.

Nous proposons 80% de notre offre en locatif pur, incluant des services gratuits pour les enfants. La pension complète et la demi-pension ne constituent que 20% de notre offre. Notre panier moyen à la semaine pour une famille de 4 personnes est à 950€.

Faire face aux nouvelles tendances

Nous constatons que les modèles de consommation sont en pleine transformation. Nous voyons une accélération de l’itinérance et de la consommation de dernière minute. 40% du CA d’une saison se fera dans les 20 derniers jours à l’inverse avant, nous avions 40% du chiffre d’affaires vendu 3 mois avant le départ. Ce sont de très fortes mutations qui sont favorisées par le digital.

2019 a marqué pour VVF le moment de l’accélération de la transformation digitale sur les outils de distribution. Nous sommes passés d’une stratégie dite classique en multicanal et cross canal à une accélération sur l’interopérabilité des outils informatiques pour avoir une capacité de distribution plus forte. Historiquement VVF était positionné sur une stratégie BtoBtoC et BtoB, nous avons depuis fait une progression de 50% sur le BtoC.

Nous déployons un plan de transformation digitale pour faire évoluer la proposition de valeur vers un mode de consommation plus à la carte. Cela correspond aux usages du digital et aux modèles de consommation qui intègrent les logiques d’itinérance et d’assemblage qui sont aujourd’hui dans les mœurs et usages des outils mobiles. Nous sommes dans un marché d’accessibilité tarifaire qui passe également par le choix de consommer ce que l’on décide. Nous sommes donc à l’inverse du modèle all-inclusive et proposons un modèle de consommation à la carte.

Rester en adéquation avec les attentes des consommateurs

Nous sortons d’un cycle d’investissements au cours duquel nous avons renouvelé 50% du parc sur les 12 dernières années. Nous entrons dans une nouvelle phase pour les 50% restant sur les 6 prochaines années. Soit environ 130 millions d’euros d’investissements.

Nous mettons la priorité sur le développement d’offres beaucoup plus orientées vers un tourisme responsable. C’est un enjeu important d’autant que nous sommes implantés dans des territoires qui sont majoritairement des destinations natures.

Nous travaillons également dans cette phase d’investissement sur la mutation des outils d’exploitation avec par exemple la conversion énergétique ou encore le développement d’une autre approche sur les déplacements, les services et le digital. Nous avons levé 10 millions d’euros d’investissements pour accélérer cette transformation en 5 ans.

Nos clients adhèrent de plus en plus à notre vocation. Par exemple à travers l’aide au départ en vacances en partie financée par leurs séjours. Nous faisons partir 30 à 40 000 familles notamment avec l’ANCV dont nous sommes l’un de plus gros partenaire. Nos actions jouent aussi sur le taux de fidélité de nos clients.

De nouveaux profils de clients

Nous constatons un renouvellement générationnel dans nos établissements. La plus grande révolution de cette crise, c’est la capacité des clients à changer de modèle de consommation sur l’hébergement et sur les services. Les consommateurs passent désormais d’une location en directe type Airbnb à du camping, ou encore de la résidence.

L’observatoire sur les tendances de consommation que nous avons mis en place nous a permis de constater ces changements qui touchent 30% de notre clientèle. Nous avons ainsi constaté 10% de renouvellement générationnel dans les différentes séquences de vacances scolaires des deux dernières années.

Cela a amené de vraies révolutions chez nous avec des clientèles qui venaient d’autres modèles de consommation et appréhendait difficilement l’offre VVF. Nous avons donc dû faire évoluer le parcours client en intégrant des points de contact avant départ pour expliquer le produit et comment il fonctionne et travaillé sur la segmentation de l’offre autour d’une orientation produit plutôt qu’hébergeur.

Les ventes de dernière minute ont également progressé avec des comportements d’itinérance mais aussi de prudence vis-à-vis des aléas climatiques ou encore la recherche de bons plans de dernière minute.

Nos villages vacances ne sont pas des hôtels, il n’y a pas d’accueil en permanence dans nos établissements. Ce n’est pas conçu pour ce type de services. Nous devons toutefois répondre à cette demande de services hôteliers.

Être un contributeur positif et durable pour les territoires

Notre vocation est de travailler sur ce que nous appelons le 3-4 saisons. Nous sommes aujourd’hui sur 3 saisons en moyenne, soit 7 mois d’activité en moyenne par établissement touristique sur les 60 départements où nous sommes présents. Nous possédons un réel savoir-faire dans l’orientation vers un tourisme responsable. Nous travaillons sur la continuité de l’emploi, 50% de nos salariés sont en CDI, les saisonniers restants correspondant principalement à des emplois étudiants.

Nous travaillons sur des schémas de développement mobilité douce en utilisant notamment nos villages, qui appartiennent pour certains à des collectivités locales, comme des points d’étape avec des offres de services qui soient ouvertes aux vacanciers et aux territoires. Nous souhaitons développer une offre de services qui permette de contribuer au développement de l’aménagement du territoire autour des mobilités douces. Nous avons 40 sites qui sont à proximité immédiate de voies vertes. Ce n’est pas un hasard, c’est le résultat du travail que nous menons auprès des collectivités dans le cadre des schémas de développement territoriaux.

Nous nous engageons également sur l’enjeu de répondre au besoin de continuité d’activité avec des équipements partagés avec les habitants et nos vacanciers. Lorsque nous ouvrons pour 8 mois, un tiers de notre activité est directement ouvert sur l’économie locale, un tiers concerne les groupes et les activités plus associatives, le dernier tiers étant concentré sur les vacances scolaires.

Nos équipements sont devenus partagés, ce qui est une nouvelle forme d’économie collaborative. La restauration de nos villages de vacances est limitée à 50% de nos hébergements pour inciter nos séjournant à aller consommer sur le territoire. Cette démarche nous permet d’être fortement contributeurs pour les territoires. Ainsi pour 1 million d’euros de chiffre d’affaires, 600 000 € sont dépensés par les vacanciers sur le territoire.

Fidéliser les employés

Nous avons une stratégie de multi spécialiste avec une intégration verticale de tous nos métiers. Nous avons opté pour cette stratégie en 2019. Cela va de la formation jusqu’au système d’information en intégrant des partenariats de développement. Tous nos métiers sont chez nous. Notre modèle est devenu atypique, nous sommes donc obligés de former pour nous même. Chaque année nous formons par exemple environ 30 directeurs. Nous en formions 10, puis 20 et désormais 30 pour répondre à la tension du marché.

Sur tous les métiers nous sommes ouverts à différents partenaires pour VVF Formation que nous avons mutualisé avec d’autres opérateurs du tourisme. L’idée étant d’aller chercher la continuité de l’emploi entre l’hiver et l’été. Nous construisons ce réseau pour offrir une stabilité dans l’emploi.

Cela fait plusieurs années que nous offrons des contrats de 35 heures avec un 13ème mois et un hébergement systématique.

Nous avons bien sûr de la tension pour nos postes à pourvoir que nous rattrapons avec de la formation. Ce choix date de 2019 avant la crise car nous avions déjà détecté des mutations qui se sont accélérées pendant la crise. Nous avons également accéléré le déploiement de notre plan de formation dont le budget a été multiplié par 2.

VVF dans les 5 ans à venir

Avoir un développement qui avoisine les 40% d’activité. Nous intégrons actuellement entre 8 et 5 sites par an. Sur la feuille de route établie en 2019, nous avons une année de retard liée à la crise. Nous souhaitons compléter notre offre car nous ne sommes pas présents sur tous les territoires touristiques où il y a des enjeux d’un tourisme équilibré. Nous allons entrer dans notre portefeuille 5 nouveaux sites à la rentrée, en 2019 nous en avions rentré 10.

Notre modèle associatif fait que la redistribution se fait auprès des propriétaires, des salariés et des clients. Nous sommes proches d’un modèle coopératif, ainsi plus j’ai de destinations, plus je mutualise mes couts.

Aujourd’hui VVF tourne une nouvelle page dans l’investissement avec l’objectif de redévelopper ou de reprendre des destinations pour leur redonner une vocation d’impact sur certains territoires afin d’éviter le surtourisme. Nous jouons un rôle dans la gestion des flux ainsi que dans le portage de lits chauds.  Un sujet prégnant dans les destinations montagne, avec également les questions de renouvellement générationnel.

Sur les destinations littorales, nous traitons des sujets de mixité des publics et de renouvellement générationnel. Nous ne cherchons pas à être présents sur des grandes destinations touristiques, nous visons des destinations qui souhaitent développer une activité de tourisme raisonnée, pour soutenir une économie de territoire. Sur des enjeux liés au sport et à la culture nous sommes ainsi amenés à nouer de nombreux partenariats.

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