Accéder au contenu principal

Enquêtes

Les tendances à suivre pour l'année 2016

L’industrie hôtelière est en perpétuelle évolution, volontairement ou sous la pression d’autres acteurs qui bouleversent son activité quotidienne. On a largement reproché aux dirigeants hôteliers d’être à la traîne et de subir ces évolutions au lieu de les anticiper. C’est pourquoi nous voulons revenir sur les tendances qui prennent progressivement leur essor et qui finiront par s’imposer comme la norme de demain. Elles vont, à l’évidence, dessiner le paysage hôtelier des années à venir. Vouloir les ignorer, c’est prendre encore le risque d’être mis hors course à plus ou moins brève échéance.

Groupes hôteliers

1- Big is Beautiful, la concentration a repris sa marche en avant

D'aucuns croyaient, ou faisaient mine de croire, que la croissance organique allait servir de moteur principal des groupes hôteliers, se reposant largement sur les franchisés et les investisseurs pour élargir les capacités et couvrir la planète de leurs enseignes. Mais la puissance est devenue un argument trop important dans les rapports de forces entre partenaires et entre concurrents. D’un côté les géants de la distribution en ligne continuent de multiplier les acquisitions, réduisant d’autant le nombre des acteurs autrefois en concurrence. Une forme de Yalta informel se met en place entre un Booking.com omniprésent en Europe, un Expedia dominant l’Amérique du Nord et Ctrip leader sur la Chine et bientôt l’Asie. Chacun élargit ses bases, Booking avec Kayak, Expedia avec Trivago et plus récemment en s’offrant le N°2 de l’hébergement alternatif, HomeAway. Les actionnaires financiers des groupes hôteliers poussent aux regroupements des forces pour gagner en économies d’échelle. Des fonds d’investissements font tourner leurs actifs après la période habituelle de détention. Et les géants chinois font preuve d’un grand appétit. Dès lors, les fusions acquisitions ont repris de plus belle. Le paysage se réorganise en se concentrant en tête de peloton. Après l’acquisition du Club Med par Fosun, de Louvre Hotels Group par Jin Jiang, de Starwood Hotels par Marriott, de Fairmont Raffles International par Accorhotels, de Plateno par Jin Jiang ou encore de Home Inns par BTG… on peut s’attendre à d’autres opérations en 2016. D’ores et déjà, B&B Hotels change de mains, en restant la propriété d’un fonds. Rezidor Hotel Group pourrait quitter le giron de Carlson Hotels, Travelodge en Grande-Bretagne est mis sur le marché et IHG subit toujours la pression (in)amicale d’actionnaires minoritaires en quête de plus-value. Par nature, les plus grosses opérations arriveront comme une surprise, mais on voit se dessiner un paysage où la course en tête sera limitée à cinq ou six groupes couvrant toutes les gammes et tous les continents, multipliant les contrats pour alimenter leurs chiffres d’affaires en redevances rentables. Ils pourront s’appuyer sur des programmes de fidélité comptant quelques dizaines de millions de porteurs. Derrière, l’écart se creuse largement et la stratégie passe davantage par une forte présence régionale ou sur un créneau rentable, comme le luxe. On verra sans doute bientôt se dessiner des alliances commerciales pour créer une offre globale, comme l’ont fait les compagnies aériennes auparavant. 

2- Les stratégies d'asset management remises en question

Cela ne ressemble pas encore à un grand coup de barre, mais certains groupes hôteliers, principalement européens, ne sont plus aussi enthousiastes à se défaire de tous leurs actifs. Il s’agirait même de les reconstituer. Sur un marché de forte activité, il y a du sens à posséder au moins le fonds de commerce et pourquoi pas les murs. A travers son département HotelInvest, Accorhotels a procédé à une gestion dynamique de ses actifs, en achetant davantage qu’en cédant, reprenant à d’anciens acquéreurs, comme la Foncière de Murs, une partie de son portefeuille. Louvre Hotels Group, grâce aussi à la puissance de son nouvel actionnaire, a engagé un mouvement d’acquisition des murs et fonds d’hôtels en Allemagne (Nordic) et en Pologne. A l’inverse, il est vrai que la majorité des groupes américains poursuivent les cessions, engagés qu’ils sont dans une course effrénée aux contrats de gestion et de franchise, peu consommateurs de capitaux. Pour autant, des groupes comme Choice Hotels, Marriott ou Starwood Hotels, affichent ouvertement la possibilité de mobiliser de la «key money», une contribution financière à des projets vitaux initiés par leurs partenaires propriétaires. Il s’agit avant tout de verrouiller des implantations stratégiques dans les grandes métropoles. Ils se rapprochent ainsi de la politique de développement des groupes asiatiques et moyen-orientaux, qui privilégient la prise de participation, si ce n’est la propriété entière, de leur inventaire. Tant que l’argent disponible est bon marché, en raison de la faiblesse persistante des taux d’intérêt, il y a du sens à investir dans les murs, même avec des retours sur investissements inférieurs à 10%. Et en parallèle, de nombreux groupes axent de plus en plus leur développement en s'appuyant sur les contrats de management, peut-être aussi parce qu'ils sont particulièrement présents en haut de gamme, un segment porteur. C'est le cas d'IHG en Europe ou encore de Wyndham à la suite du rachat de Dolce Hotels & Resorts.

Clientèle

3- La génération «Millennium» impose sa vision de la consommation

Les «baby boomers» sont en train de passer la main. C’est une évidence numérique qui va s’imposer de plus en plus avec des conséquences sur l’évolution des produits et des messages. La Génération Y, également appelée Génération Millennium, fait l’objet de toutes les préoccupations des services marketing pour décrypter le comportement et les attentes de cette clientèle qui n’est plus seulement en devenir. Mondialiste, connectée, impatiente, sociale et sociable, elle oblige à remettre en cause une bonne partie des pratiques et des codes hôteliers. Le temps, le luxe, le service, la fidélité… sont autant de notions qui méritent d’être revues à la sauce «Millennium». C’était déjà vrai pour le personnel hôtelier qui entre en fonction et c’est désormais vrai pour les clients qui ont de nouvelles priorités. Les concepts «limited services», alliant l’autonomie, la technologie et la disponibilité 24h/24 leur conviennent parfaitement. Les produits hybrides mêlant diverses clientèles dans un univers très ouvert sur l’extérieur, également. Et on s’interroge déjà sur la génération suivante, la Génération Z, comme Zapping, née avec les tablettes et le mobile, l’Internet et l’hyper-connexion, Youtube et Instagram. Elle a découvert le surf couching, BlaBlaCar et AirBnB, une économie fondée sur le partage et la fin des gaspillages. Les nouvelles auberges de jeunesse sont une première étape de séduction pour les faire entrer dans l’hébergement marchand.

4- La clientèle chinoise écrase les Bric

Les clientèles émergentes ne sont plus une abstraction mais des données statistiques. Les touristes Brésiliens, Russes, Indiens, Chinois ont chacun connu des évolutions différentes en fonction de l’évolution économique de leur pays et des réalités géopolitiques. Après un démarrage très prometteur, le boom des visites brésiliennes et russes subit les conséquences de la crise en Amérique latine et des tensions en Europe centrale, et de la chute du prix des matières premières. Les Indiens sont encore loin d’avoir déferlé, à l’exception de riches familles qui privilégient encore le Royaume-Uni et quelques métropoles vantées par les films de Bollywood. La déferlante est sans conteste chinoise. Elle ne cesse de s’enfler et c’est à qui aura la meilleure stratégie pour capter une large partie du flux. Si les destinations asiatiques sont favorisées par la proximité, la France et ses images d’Epinal arrivent assez largement en tête des destinations européennes favorites. Les Chinois étaient 100 millions à quitter momentanément leur pays en 2015 ; malgré le ralentissement économique dans le pays ils seront probablement 125 millions en 2016, avec cette envie irrépressible de consommer. Mais pas tout. Proportionnellement, Hermès, Vuitton, Chanel et globalement les Grands Magasins marquent davantage de points que l’hôtellerie de luxe ou la restauration traditionnelle. On attend de voir comment vont évoluer les arbitrages de consommation, quand la génération des «repeaters» retournera pour vivre une expérience plus individuelle que la consommation de masse actuelle. La certitude immédiate est que la manne continue de couler -sauf en cas de difficultés sécuritaires locales- et que tout sera fait pour l’entretenir.

5- Les CIVETA ont du retard à l’allumage

Les prévisionnistes tablaient déjà sur la relève en regardant le frémissement en provenance de nouveaux pays émetteurs. Les CIVETA (Colombie, Indonésie, Vietnam, Egypte, Turquie et Afrique du Sud) devraient entrer prochainement dans le cercle des pays à choyer, compte tenu de la taille de leur population et du dynamisme de leur économie respective. Pour l’instant, on ne peut pas dire que la concrétisation des espoirs soit au rendez-vous. La géopolitique s’est aussi invitée dans le débat, mais cela ne veut pas dire que tout soit au point mort. Il faudra continuer de regarder avec attention la montée en puissance du tourisme international dans ces pays (et l'impact économique local du TPP) pour proposer une offre adéquate au bon moment.

Concepts hôteliers

6- L’hébergement alternatif s’installe dans la durée

S’il est apparu en seulement quelques années en bouleversant tout le paysage hôtelier, l’hébergement alternatif issu de la «sharing economy», l’économie du partage, n’est pas un effet de mode. Il a grandi dans les principales métropoles mondiales en raison du déficit chronique, voire permanent, d’offres hôtelières de bon rapport qualité/prix. La menace de «disruption» est désormais prise au sérieux par les autorités locales et les autres acteurs plus traditionnels du tourisme, compte tenu de l’ampleur du phénomène et ses répercussions sur l’immobilier locatif. Après une phase d’opposition et de bras de fer, le moment semble venu de la régularisation. AirBnB et les autres sont davantage réceptifs à la mise en conformité fiscale et à trouver un terrain d’entente sur les bonnes pratiques. Ils «professionnalisent» leurs adhérents en leur donnant des outils de yield management et des consignes d’accueil, qui vont rapprocher les offres alternatives et traditionnelles. La montée en puissance globale du tourisme doit permettre à chacun de trouver sa place, une fois les règles de saine concurrence définies et acceptées.

7- Les marques traditionnelles sont en train de se réinventer

Le message semble avoir été reçu par les groupes hôteliers qui ont pris conscience de la nécessité de renouveler leur offre, après une longue période de croissance malthusienne. Il leur reste à passer à l’acte pour redonner un «coup de jeune» à leurs marques pilotes. C’est un chantier de longue haleine compte tenu de la taille des réseaux. Il a été engagé il y a quelques années par IHG pour Holiday Inn, par Accor pour sa mega brand Ibis, par Louvre Hotels pour Campanile, par Choice Hotels pour Comfort ou encore par Hilton pour Hampton Inn… On peut s’attendre à une accélération du déploiement pour une plus grande cohérence interne des réseaux, accompagné d’un mouvement permanent d’actualisation des concepts.

8- La segmentation de niches reprend son envol

Il y a encore quelques années, la volonté des groupes hôteliers était de resserrer le nombre de leurs marques pour concentrer les ressources Marketing sur les plus connues. Mais les outils ont évolué et la possibilité de cibler plus précisément les clientèles via le Net et les programmes de CRM a redonné du sens à l’exploitation des niches. A la fois pour donner le sentiment de renouvellement et pour s’adresser à des marchés spécifiques, de nouvelles enseignes se multiplient dans les groupes, y compris chez ceux qui ont longtemps privilégié la mono-marque, comme Best Western. Ce groupe ne décline plus simplement sa marque ombrelle, il crée de nouveaux espaces avec Vib et Glö en direction des plus jeunes générations. C’est un même mouvement que l’on retrouve chez les leaders avec de nombreux exemples : Centric pour Hyatt,  Curio pour Hilton, Cambria pour Choice, Mama Shelter qui rejoint Accorhotels, Moxy pour Marriott... Et ce n’est que le début.

9- La montée en puissance des concepts «limited services»

Pour les groupes hôteliers qui privilégient le développement en franchise ou management, il importe de proposer des concepts qui maximisent le retour sur investissement, notamment en limitant les coûts de fonctionnement et donc le personnel. Qu’ils s’appellent «limited services» ou «select services», plus valorisant, ces concepts s’adaptent à une clientèle d’affaires de plus en plus autonome qui a davantage besoin d’outils et de disponibilité que de personnel présent. Aloft de Starwood Hotels fait partie des pionniers aux Etats-Unis : des chambres technologiquement sophistiquées compensant des surfaces réduites, des espaces publics largement ouverts pour faciliter la convivialité à toute heure, restauration à emporter (grab & go), bar en libre-service, fitness ouvert en permanence, personnel polyvalent et assisté par la robotique. Hilton Garden Inn, Hyatt Place, Courtyard by Marriott, Tulip Inn, … sont autant d’exemples de développement de ce concept qui se répandent désormais largement en Europe.

10- ... et d’une nouvelle génération de "Smart Hotels"

Ce mouvement a été prolongé et accentué par une nouvelle génération d’entrepreneurs, pas forcément issus du monde hôtelier, à laquelle on doit des concepts encore plus «révolutionnaires» définis à partir des besoins des nouveaux voyageurs d’affaires. Les «Smart Hotels» sont un concentré de technologie, d’économie, d’autonomie, de gestion des espaces, de connectivité et de convivialité. Le principe de base est : pourquoi payer pour ce qui n’est pas nécessaire ou qui n’est pas utilisé, sans se priver de l’essentiel dans un esprit design résolument contemporain. Les pionniers ont été Easyhotel, Yotel, CitizenM, Qbic, rejoints par Cityhub, PremierHub, Schani Hotel, Daniel Hotel, FutureHotel et d’autres encore, nés à Amsterdam, Vienne, Francfort ou Bruxelles. Au-delà du concept originel, la création d’un véritable réseau prend plus ou moins de temps, mais certains concepts comme CitizenM ou Yotel sont en train de passer à la vitesse supérieure. A suivre de près.

11- La révolution des concepts touche aussi le F&B

Autrefois «mal nécessaire» des opérations hôtelières, le F&B n’est plus considéré comme une difficulté à contenir mais comme un centre de profit et un produit d’appel. Tout a commencé par le nouvel aménagement des espaces publics des hôtels, pour les faire vivre 24h/24, avec des propositions de bar et de restauration légère, prolongé par de nouveaux concepts, sortes de coffee shops revisités. Là encore, priorité à la disponibilité permanente, l’automatisation, la fraîcheur… principe du Grab & Go – littéralement je prends et je pars, en laissant son numéro de chambre. Retour en force du café «siglé», avec barista et animation, déclinaison des Starbucks dans les halls d’hôtel.

12- L’hôtel sera Vert ou ne sera pas

Le développement durable n’est plus un phénomène de mode, mais une évidence hôtelière tant dans la construction des nouveaux établissements (normes HQE ou LEED) que dans leur exploitation qui fait une large place aux économies d’énergie, à la gestion des déchets, à l’optimisation de l’empreinte carbone. La plupart des groupes sont déjà engagés dans une politique volontariste de développement durable et de responsabilité sociale, à l’égard de leurs employés, de leurs fournisseurs, de leurs clients, et de leur communauté locale. Les interactions des uns avec les autres se multiplient à l’occasion de journées spéciales ou d’initiatives locales. La tendance a d’abord représenté un coût supplémentaire, elle permet aujourd’hui de dégager des économies réelles en exploitation.

Marketing & Distribution

13- Les réservations en ligne via les mobiles explosent le compteur

Après un lent démarrage, les réservations hôtelières via les outils «nomades», smartphones et tablettes, sont en croissance exponentielle. Aux Etats-Unis, les réservations «mobiles» sont responsables de 90% de la croissance des réservations hôtelières d’une année sur l’autre. Elles représentent déjà plus d’un cinquième de l’ensemble des réservations en ligne. Cela implique de la part des sites de réservations, des agences en ligne comme des groupes hôteliers, d’avoir un design et une ergonomie adaptés à la réservation sur ces outils. La navigation doit être facilitée pour réduire le chemin entre la recherche et la finalisation du paiement. L’expérience montre également que les réservations via les outils nomades concernent des séjours de plus en plus rapprochés, entre 24 et 48 heures. La réactivité et la disponibilité sont des conditions majeures du succès.

14- Google vient piétiner les plates-bandes de Booking.com et Expedia

Le paysage de la réservation en ligne est en train de se modifier avec l’entrée de moins en moins discrète des moteurs de recherche, Google Hotel Finder en tête, et des autres géants du tourisme en ligne, comme les comparateurs, Trivago et Kayak, et les sites d’eReputation, comme TripAdvisor. La possibilité de réserver directement à partir d’un site «d’information» devient la règle. Chaque acteur sort de son terrain naturel pour aller capter une partie des commissions sur réservation. Une nouvelle concurrence s’installe entre acteurs du Net, qui peut profiter aux hôteliers dès lors que de nouveaux modèles économiques s’installent, moins coûteux et moins intrusifs que ce que l’on a pu reprocher à Booking et Expedia. Ces deux sites sont aussi en partie responsables de la confusion qui règne en laissant faire les filiales qu’ils viennent d’acheter, de peur de laisser filer ailleurs une partie du trafic commerçant des clients. Il ne reste plus qu’à Amazon ou Apple à entrer dans la danse et les hôteliers auront à nouveau des choix à faire pour gérer au mieux leur distribution indirecte.

15- Le contenu des sites favorise la réservation directe

L’expérience montre que tout n’est pas perdu pour développer la réservation directe sur les sites individuels des hôtels ou ceux des enseignes et des groupes hôteliers. Les clients ne font pas confiance aveuglément aux sites de réservation en ligne et vont vérifier les informations directement auprès de la source, le site de l’hôtel. Un site attractif, ergonomique, qui dépasse l’information factuelle pour s’élargir à l’environnement touristique, aux animations locales, qui se double d’un blog plus narratif sur les expériences vécues dans et autour de l’établissement… favorise la réservation en direct. La nouvelle réglementation, qui permet un écart de tarif entre le site de l’hôtel et le site en ligne, peut donner un nouveau souffle à la réservation directe ; cela ne durera que si la qualité du contenu est durablement rehaussée.

16- Du Big Data au Smart data, pour une relation personnalisée avec les clients

Chacun est conscient que l’information est aussi importante que les munitions pour gagner la guerre. En matière commerciale et marketing, connaître son client, établir une relation personnalisée avec lui permettent d’apporter la différence avec le message publicitaire universelle. Le CRM n’est jamais que la déclinaison informatisée du cardex. Les programmes de fidélité sont eux-mêmes la déclinaison à grande échelle du CRM. L’informatique et les réseaux multiples autorisent une collecte permanente et abondante d’informations parcellaires sur chaque client. Il est défini par ses fréquences, ses volumes, ses préférences et ses catégories d’achats, le tout est emmagasiné dans d’immenses serveurs qui feraient rougir d’envie les ingénieurs de la conquête sur Mars. Le nouveau défi est d’exploiter efficacement cette masse d’informations pour en extraire les éléments utiles pour donner le sentiment du traitement sur mesure, tel que peut le faire le concierge d’un grand hôtel pour ses clients réguliers. La recherche de l’information pertinente au bon moment, au bon endroit, pour la bonne personne est la clef du nouveau marketing One to One, loin des algorithmes qui ne tracent qu’une moyenne des comportements passés.    

17- La gestion de l’eReputation en temps réel pour une réactivité immédiate

Le questionnaire de satisfaction papier, encore largement présent dans les hôtels il y a cinq ans, est tombé dans les oubliettes de la relation client. Il a fait place à l’enquête en ligne, mieux perçue et plus riche en enseignements. L’optique est désormais de gagner encore une étape. Il ne s’agit plus de répondre aux observations, bonnes ou mauvaises, des clients après leur départ et de corriger les fautes constatées. La quête de la bonne réputation et de la bonne note passe par une réactivité encore plus rapide et une correction en temps réel. La gestion du contrôle Qualité dans les établissements via les outils mobiles peut permettre de recueillir les avis et les impressions des clients pendant leur séjour et permettre d’agir immédiatement en cas de défaillance ou de problème. Rattraper une bonne appréciation avant qu’elle soit postée…

18- Auto clip sur Youtube, la vidéo s’impose dans les médias sociaux

La promotion des établissements dans les guides est d’abord passée par des pictogrammes décrivant les services disponibles, associés à une, voire quelques images statiques. Internet a autorisé une plus grande liberté dans la description visuelle, allant jusqu’à la visite virtuelle 360°. La nouvelle tendance est désormais de faire figurer des vidéos de présentation sur les sites et de s’en servir comme media de promotion via les médias sociaux, comme Youtube ou Dailymotion. La scénarisation de ces vidéos donne plus de chance qu’ils soient visionnés par les internautes, clients potentiels. Un nouveau terrain de jeu pour les créatifs...

19- Avec les Selfie stations, Instagram se pose en nouveau canal de ventes

Auprès des jeunes générations, Instagram a déjà détrôné Facebook comme outil de relation sociale. Il y aura bientôt davantage de photos postées sur la filiale que sur la maison-mère. Les établissements «branchés» ont déjà pris en compte cette réalité et l’exploitent à leur manière en proposant des «Selfies stations» qui vont apporter une dimension ludique aux selfies et faire figurer le nom de l’hôtel en arrière-plan. Mieux vaut anticiper que suivre le mouvement et diriger directement les «fans» sur le site de l’hôtel.

Technologie

20- Le Wi-fi gratuit à très haut débit, un service incontournable

A moins de vouloir se démarquer totalement de l’offre hôtelière, le Wi-fi gratuit fait partie des standards minimaux de service. Mais il y a wi-fi et WI-FI, et un mauvais service peut générer de telles frustrations qu’il est déplorable pour l’image et la réputation de l’hôtel ou de la marque. Parallèlement au développement de l’usage des outils nomades, les équipements hôteliers n’ont pas toujours suivi le même rythme. Il est courant qu’un homme d’affaires connecte à son arrivée jusqu’à trois appareils, son ordinateur, sa tablette et son portable. Il va vouloir lire ses mails, échanger des documents avec son bureau, télécharger des dossiers mais aussi regarder ses épisodes de série préférés sur Netflix ou visionner sa dernière présentation en ligne. Bref la consommation de bande passante a explosé dans les hôtels. Il existe désormais deux stratégies : offrir gratuitement la bande passante minimale pour lire son courrier et faire payer le très haut débit sécurisé ; ou bien jouer la carte du très haut débit offert comme un service supplémentaire, comme le propose B&B Hotels dans sa dernière communication. C’est un choix marketing à assumer et surtout à expliquer. Et la tendance qui suit se profile déjà, avec des accessoires qui permettent aux hôtels ou aux destinations de proposer un Wifi "nomade" à leurs visiteurs.

21- La technologie (re)devient une source de profit, mais par les coûts

L’exploitation hôtelière a perdu de nombreuses sources de revenus au cours des quinze dernières années : symboliquement, le téléphone en chambre a disparu en 2015 des postes de recettes identifiés spécifiquement par le "Uniform System of Accounts", le cadre comptable de référence de l'industrie hôtelière ; et les chaînes de télévision payantes font grise mine face aux téléchargements systématiques… La technologie a un coût et sa présence en chambre rapporte de moins en moins. A moins qu’elle ne permette de regagner en back office tout ce qui est perdu en front office. C’est la tendance qui privilégie l’optimisation des revenus via un Revenue Management sophistiqué, le pilotage de toutes les fonctions de l’hôtel via un PMS poste de contrôle énergétique… Le choix des logiciels, des formules de gestion externalisée sur le Cloud… doivent désormais intégrer la recherche effrénée des économies d’exploitation.

Cette archive de plus d'un mois est réservée aux abonnés Premium et Club

Accédez à l'ensemble des contenus et profitez des avantages abonnés

J'en profite

Déjà inscrit ?

Un article

Achetez l'article

Un pack de 10 articles

Achetez le pack
Chargement...

Vous avez consulté 10 articles. Revenir à l'accueil ou en haut de la page.

Accéder à l'article suivant.

Inscrivez-vous pour ajouter des thèmes en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des catégories en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des articles en favoris. Connectez-vous gratuitement pour voter pour la candidature.

Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ?