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Entretiens

« Le plus grand défi et le plus grand succès a été le changement de marque de Accor »

Entretien avec Steven Taylor, Chief Marketing Officer, Accor. (NB : Podcast en anglais).

Qui êtes-vous, Steven Taylor ?

Je travaille dans l'hôtellerie depuis 1998, sur 4 continents différents et pour 3 groupes extraordinaires : Starwood, Shangri La et maintenant Accor. Après l'université, j'ai travaillé dans l'entreprise familiale en Egypte, où je vendais des boissons aux hôtels. A partir de ce moment-là, j'ai vraiment été attiré par cette industrie. À mon retour en Écosse, j'ai postulé pour travailler au Sheraton d'Édimbourg au moment même où Internet faisait son apparition. J'ai commencé et poursuivi ma carrière en montrant aux hôtels comment monétiser l'Internet. De là, je suis devenu un CMO (Chief Marketing Officer).

Quels étaient / sont vos modèles et vos mentors ?

Au début de ma carrière, j'ai travaillé avec l'actuel PDG de Kerzner, Michael Wale. Il m'a fait confiance et m'a donné mes trois premiers emplois. Je lui ai donné la possibilité de vraiment investir dans la jeunesse, de donner une chance au talent. C'est certainement quelque chose que nous faisons chez Accor avec, par exemple, le ComEx fantôme.

Sébastien Bazin est un mentor incroyable, la façon dont il a transformé Accor au cours des cinq dernières années est incroyable. C'est cette transformation qui m'a attiré chez Accor.

En dehors du secteur [hôtelier], je pense à Simon Sinek. Il parle de l'importance de l'humilité, ce qui m’inspire beaucoup. Veiller à vraiment travailler au nom de son équipe, en tant que leader au service des autres, considérer le leadership comme un privilège, c'est important pour moi.

Quel a été le plus grand défi de votre carrière jusqu'à présent ?

Le plus grand défi et le plus grand succès a été le changement de marque de Accor. Accor est une organisation colossale, multimilliardaire, complexe, avec 300 000 employés et un nombre conséquent de nouvelles entités. Nous avons lancé il y a tout juste deux ans une stratégie de marque principale complète et nous l'avons concrétisée en 12 à 15 mois. C'était certainement le plus grand défi de ma carrière. Je ne pense pas avoir déjà travaillé aussi dur de toute ma vie. J’en suis très fier, mais je suis aussi assez humble pour reconnaître qu'il y a encore beaucoup de travail à faire.

Quel est, selon vous, l'ADN d'Accor pour les hôteliers ?

Accor possède un certain nombre de points forts. Quand on regarde la diversité géographique du portefeuille Accor, c'est vraiment une force incroyable par rapport à certains de nos concurrents : nous sommes en concurrence avec de grandes multinationales américaines et chinoises qui ont la majorité de leurs activités aux États-Unis ou en Chine. L'empreinte de Accor est différente. Nous sommes en tête en Amérique du Sud, en Australie et dans la région EMEA. Il n'y a pas une seule région qui ne soit pas dominée par notre empreinte. Cela signifie que nos résultats sont assez diversifiés, mais cela signifie aussi que nous sommes très proches de nos clients et de nos propriétaires.

Quelles sont vos ambitions pour ALL ?

L'ambition est de transformer réellement le mode de fonctionnement des programmes de fidélité et la manière dont ils apportent une valeur ajoutée à l'ensemble du secteur de l'hôtellerie et de la restauration. Si vous réfléchissez à la façon dont les programmes de fidélité fonctionnent aujourd'hui, nous voyons, en moyenne, nos clients seulement deux à trois fois par an. En tant qu'industrie, nous nous efforçons vraiment d'être pertinents. Les programmes de fidélité s'adressent à des voyageurs très réguliers. L'objectif du lancement de ALL était vraiment de renforcer la cohérence et la valeur ajoutée pour les consommateurs au-delà du séjour et d'essayer d'apporter une valeur ajoutée aux personnes lorsqu'elles sont chez elles. En fin de compte, nous deviendrons chaque jour plus pertinents.

Nous avons une feuille de route et une grande partie de celle-ci repose sur des partenaires, ainsi que sur la mise en place de nos propres services et expériences afin de mieux cibler les locaux. Par exemple, nous rendons nos restaurants et nos bars plus accessibles aux personnes lorsqu'elles sont chez elles. Cela permet à nos clients de gagner et d'échanger des points lorsqu'ils ne sont pas à l'hôtel. Nous prenons les services et installations existants qui étaient traditionnellement utilisés pour cibler les clients [extérieurs] et nous ciblons maintenant les locaux.

Les partenariats sont un autre moyen, qui pourrait passer par la mobilité. Par exemple, Uber ou Grab que nous avons intégré récemment. Nous donnons à nos clients la possibilité de les réserver et de gagner des points dans l'écosystème ALL. Cela pourrait aussi se faire par le biais de partenaires de divertissement comme Netflix ou Disney+. Les partenariats vont jouer un rôle très important en élargissant cet écosystème et en essayant de construire un univers de valeur autour de nos clients.

Comment gérez-vous 39 marques ?

C'est un privilège. Je crois que l'hôtellerie traverse une période de consolidation de masse très similaire à ce que nous avons vu avec les OTA il y a dix ans. Les mêmes facteurs externes sont à l'origine de cette consolidation. L'augmentation des coûts de distribution va certainement pousser les hôtels indépendants à rejoindre de grands groupes comme Accor, pour développer des activités plus directes. Les consommateurs s'attendent également à un plus large choix, de sorte qu'il n'est plus possible, pour une grande multinationale, de proposer 9 marques. Ils veulent avoir le choix et pour sûr nous le leur donnons. Je pense que tant qu'une marque est bien définie, qu'elle a une forte proposition de valeur et qu'elle est différenciée, elle a sa place dans notre portefeuille. Oui, nous allons développer les marques au-delà des 39 existantes.

Le numérique a donné naissance à de nombreux outils et fonctionnalités ; comment Accor met-il en œuvre ces outils ?

Tout d'abord, le numérique doit donner la possibilité de consolider les préférences de nos clients et de diffuser les informations pertinentes dans toute la structure. Enfin, nous considérons le numérique comme un moyen incroyable d'apporter une valeur ajoutée par la personnalisation. L'industrie est confrontée à un héritage de systèmes technologiques fragmentés. Je pense que c'est un facteur qui nous empêche de vivre dans cet univers quand on regarde les différentes industries. Il y a 9 mois, nous avons lancé la plateforme ACDC (la carte client numérique ACcor) qui a vraiment servi de point de contact unique pour consolider toutes les informations sur nos clients. Qu'ils soient connectés via notre application mobile, via notre site web... Ces informations sont stockées et mises en commun pour nous permettre d'être plus pertinents dans le contenu que nous proposons.

La confidentialité des données est un sujet très important, nous sommes très respectueux de la RGPD, c'est un sujet très important. Nous avons tendance à nous concentrer sur l'échange de valeurs avec le client, ce qui signifie que nous ne recueillons ni ne stockons d'informations sur le client, à moins que nous ne pensions que cela puisse apporter une valeur ajoutée à l'expérience. Nous protégeons les informations de tous nos clients.

A quoi ressemblera le secteur de l’hospitality demain, d'après vous ?

Je pense que l'hospitality va s'étendre de plus en plus au-delà des quatre murs de l'hôtel. Je pense que les marques fortes comme Sofitel, Raffles, Orient Express vont se développer au-delà des frontières de l’hôtellerie dans des domaines comme le voyage, la mobilité, le transport aérien, les jets privés, les trains, les véhicules autonomes... Il y a une grande opportunité pour les marques fortes de l'hôtellerie d'offrir le même niveau d'expérience que nous faisons en hôtellerie dans la sphère plus large du voyage.

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