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Analyses

#GLF19 | « Le métier de Mama c’est d’apporter du bonheur aux gens. Ce n’est pas que du design »

B&B un groupe monomarque avec une vitesse de croissance rapide. Une ouverture d’hôtel par semaine et bientôt 500 établissements ouverts et 28 ans d’histoire. Mama Shelter LA marque dite lifestyle par excellence, 1er établissement ouvert en 2008. 19 établissements et 10 dans le pipeline. Best Western, groupe mondial multimarques, 13 marques, premier réseau d’hôteliers indépendants dans le monde. Tous trois échangent sur le positionnement de leurs marques.

Le lifestyle, qu’est-ce que c’est ? Un mode de vie ? Un mode de pensée ? Un terme démodé ?

Serge Trigano : L’Entertainment c’est que nous essayons de faire au Mama Shelter, le local aussi, espérons donc que Mercedes Erra a tout à fait raison. La Mama essaie de faire du bien. Le lifestyle cela ne veut pas dire grand-chose. D’ailleurs je m’engage à ce que Mama offre un brunch à celui qui trouve un meilleur mot pour désigner ce type d’hôtellerie. Nous parlons surtout d’un univers dans lequel les gens se sentent bien. Le métier de Mama c’est d’apporter du bonheur aux gens. Ce n’est pas que du design, le bon design est à la portée de tous, comme le font toutes ces nouvelles marques. L’enjeu, c’est d’apporter du sens, c’est plus dans le fond, que dans la forme, c’est le casting et les équipes qui font le succès plutôt que le design. Un style décontracté, quelque chose au niveau des hommes et des femmes, qui sont différents dans leurs looks, dans leurs parcours, leurs écoles, nous embauchons par exemple des comédiens. Le lifestyle, c’est une certaine façon d’aborder le client.

Pour B&B, marque unique et standardisée, comment se met-on à la nouveauté ?

Fabrice Collet : Ce qu’apportent Mama Shelter et d’autres, c’est le cœur de ce qui est en train de se passer et cela nous montre le chemin. B&B est né au début des années 90 et il fallait toujours la même prestation, du standard, donc ne pas payer cher et ne pas avoir de mauvaises surprises quand l’offre existante à cette époque était parfois plus erratique. Dans un second temps, chez nous en 2005, nous avons apporté un peu de design dans les chambres éco. Pour dire au client, vous avez un produit qui est mieux que ça : un sourire, des chambres agréables... Aujourd’hui il y a une troisième phase. Les clients nous disent, c’est bien mais c’est une prestation clinique, qui répond à des besoins biologiques, mais il nous faut plus. Cela veut dire amener plus de local de la taille du lit au design en passant par la conception du petit déjeuner. Aujourd’hui on ouvre les salles de petits déjeuner toute la journée par exemple pour apporter des moments de sociabilisation. Chez B&B nous devons nous rappeler que nous ne parlons pas à une élite mondialisée mais plutôt au plus grand nombre.

Dans le groupe Best Western, la réponse à ces évolutions de marché est différente, vous avez élargi votre gamme en démultipliant les marques …

Olivier Cohn : Chez Best Western, il y a 8 ans nous avions deux marques : Best Western et Best Western Premier nous avons segmenté. Désormais, avec 13 marques au niveau mondial et 10 en France, nous répondons à plusieurs défis, le premier c’était de capter plus de clientèles, sur l’économique mais aussi sur le haut de gamme. Il fallait opérer sur tous les marchés de l’hôtellerie : standard, charme, lifestyle pour capter un maximum de clients puis, à travers notre programme de fidélité les conserver chez Best Western en offrant des produits différents selon le mode de consommation. Avec l’idée que les clients ne sont pas mono segment : un hôtel dans un cadre, un hôtel dans un autre mais toujours chez Best Western. Selon l’attente on change la marque. Le panel de marques étendue permet d’aller chercher tous ces clients-là. C’est le premier axe.

Deuxième axe vis-à-vis des hôteliers, plus on est généraliste, moins on est capable d’être clair sur les marques et leurs impacts potentiels sur les exploitations. 13 marques cela permet de répondre mieux aux objectifs de l’hôtelier, objectifs en termes de prix et d'occupation. Trouver la marque idéale pour chaque type d’établissement.

Quelle est la durée de vie du cycle lifestyle ? Du produit hôtelier ? Est-ce que Mama Shelter sera toujours Mama Shelter ?

ST : Dans 15 ans, quand tout le monde sera Lifestyle, Mama Shelter ré inventera l’hôtellerie classique et inventera Papa Shelter. Les clients changent complètement leurs modes de consommation. La beauté de notre métier c’est qu’il y a de la place pour tout le monde. Le succès moutonnier des lifestyle, est un peu dangereux. Il y a une ADN chez Mama qui repose sur une famille qui a une histoire, celle du Club Med et nous avons essayé de transposer cela au 21ème siècle, c’est cela qui nous différencie. Mama Shelter ne sera pas le Kodak de l’hôtellerie, on innove en permanence en s’appuyant sur notre intuition cela peut nous amener à faire des erreurs mais nous apprenons de ces erreurs. Mama doit rester à la point de l’innovation, on se lance par exemple dans le coworking avec Mama Works.

Et le mixed-use ? L’accélération des cycles ?

FC : Le mixed-use c’est forcément quelque chose que l’on considère. L’innovation est essentielle mais la première chose qui fait l’existence d’un hôtel c’est son emplacement. Le bon hôtel c’est au bon endroit le bon service. Les cycles d’innovation accélèrent de manière évidente. Nos clients ont changé, on classait avant les clients par CSP. Quand on était puissant on avait une grosse voiture et on allait dans un hôtels 5 étoiles et quand on était plus humble on avait une petites voitures et on allait dans un hôtel 1 étoile. Aujourd’hui c’est différent nos besoins évoluent en fonction de nos inspirations, je ne dis pas hôtel économique mais hôtel démocratique, universel, qui répond à un besoin de court séjour au juste prix.

OC : Je ne suis pas certain que les cycles d’investissement se raccourcissent dans l’hôtellerie mais plus on sera assis sur nos fondamentaux, plus on verra le succès de demain. L’hôtellerie dans 30 ans ? Je n’en sais rien. Mais si nous sommes bien sur nos fondamentaux, il n’y aura aucun sujet. Le basique ça sera l’accueil du client. Et ceux qui font l’accueil ce sont les collaborateurs. Revenir sur le fondamental du capital humain en prenant par exemple des personnes ayant des softs-skills qui leur permettent naturellement d’aller vers le client, on s’assure de sa satisfaction. C’est la clé pour l’hôtellerie.

Quel est l’algorithme gagnant pour une marque ?

FC : L’hospitalité. Il faut continuer à sourire, à accueillir et à être bienveillant nos clients nous le rendront. C’est ça la marque gagnante B&B.

ST : Les hôtels doivent avoir des ADN. Un mélange de valeurs et d’ouverture aux autres dans un monde un peu difficile. Proposer des lieux ouvert à tous, de paix, non clivants, où l’on doit se sentir bien.

OC : Les trois points forts : la localisation, la localisation, la localisation, ce n’est plus forcément vrai. Si le produit est bien pensé cela marche bien et un produit bien pensé c’est un produit qui écoute ses clients.

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