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Analyses

#GLF18 | Maud Bailly : « Est-ce qu’une entreprise qui n’est pas née digitale peut devenir digitale ? »

Maud Bailly, Chief Digital Officer chez AccorHotels, a démontré les opportunités et les défis d’une transformation digitale. A cette occasion, elle nous a rappelé l’importance d’opérer une refonte à tous les niveaux et de collaborer davantage pour créer de la valeur afin de permettre à l'entreprise de se différencier.

« La question qui fait que je suis avec vous aujourd’hui est simple : est-ce qu’une compagnie qui n’est pas née digitale peut devenir digitale ? Tout simplement. J’ai envie de vous dire, en première réponse : oui et elle a intérêt sinon elle meurt. Tous les secteurs de notre économie sont impactés par ce qu’on appelle, la révolution digitale. Par ailleurs, les frontières entre ce qui est digitale et ce qui n’est pas digitale sont devenus de plus en plus flous, ténus, difficiles à appréhender. 

Si on prend l’exemple de l’hospitalité, je trouve que c’est une illustration parfaite de ce lien, cet équilibre difficile entre le digital et le non digital. L’hospitalité ? AccorHotels, très belle maison, vient de fêter ses cinquante années de vie en tant que grand acteur de l’hospitalité. Une industrie brick and mortar, physique, concrète. Et c’est un paradoxe pour moi qui illustre très bien cette subtilité de la transformation digitale.

Vous ne pourriez jamais totalement dématérialiser l’expérience de l’hospitalité. Vous aurez toujours besoin de sauter dans un train, un avion, prendre la voiture pour franchir le seuil de l’hôtel. Apprécier la décoration des lieux, l’ambiance du lobby, votre chambre ou savourez les œufs brouillés le matin au petit déjeuner. Vous aurez toujours besoin de physiquement, avoir une expérience dans l’industrie de l’hospitalité.

Pour autant, l’hospitalité est aujourd’hui un des secteurs les plus disrupter au niveau mondial. Près de 40% des transactions se font déjà en ligne et ce n’est que le début. Et ce secteur qui nous est tous très cher fait face à une double compétition. La compétition traditionnelle des acteurs bien connus de l’hospitalité, de compagnies concurrentes et amies. Et puis une concurrence nouvelle, digitale, intermédiaire : les plateformes collaboratives, les acteurs de l’économie de partage, les agences en ligne. Tous ses acteurs nouveaux à l’ère du digital qui viennent aussi essayer de conquérir la chaine de valeur sur le segment BtoC comme le segment BtoB.

Alors la question n’est pas : est-ce qu’une entreprise qui n’est pas née digitale peut devenir digitale ? La question, c’est plutôt : est-ce qu’une compagnie qui est non-digital native a les moyens d’y arriver et comment ?

Chez Accor, la transformation digitale a commencé dès 2014 avec le lancement assez visionnaire, par Sébastien Bazin, du plan digital. Pour deux raisons : la première, c’était de réinventer l’expérience client en rendant nos outils plus digitaux mais surtout, le plan digital a permis de renforcer notre architecture IT. Pourquoi ? Parce que pour une entreprise qui n’est pas née digitale, le fait de se digitaliser implique de renforcer son infrastructure, son architecture IT, de manière exponentiel.

Je vais partager avec vous un indicateur. Entre 2007 et 2017, le ratio de look to book, c’est-à-dire le nombre de sollicitations de notre architecture IT pour finaliser une réservation en ligne est passé d’une moyenne de moins de 20 sollicitations à plus de 1 000 en 2017. C’est toute la partie cachée de l’iceberg, qui consiste à travers des sites de revues, des sites de comparaisons, des sites qui sollicitent l’inventaire de l’architecture IT interne d’Accor.

Donc forcément dans le cadre du plan digital, on a eu besoin d’investir massivement pour avoir un IT robuste qui permet de suivre cette dynamique exponentielle en ligne. Et ça ne va pas s’arrêter. Les gens vont de plus en plus consommer en ligne et ils vont de plus en plus utiliser leur mobile pour leur activité quotidienne.

La digitalisation chez AccorHotels est aussi synonyme de diversification, ce qu’on appelle l’hospitalité augmenté. D’un cœur d’identité plutôt midscale, nous sommes passés de 12 à 26 marques. Un portefeuille unique. La digitalisation, c’est aussi une diversification technologique avec des acquisitions technologiques. Parce que la transformation digitale, c’est une course, un autre rapport au temps, qui nous oblige à aller vite et à capter les transformations digitales de demain.

La digitalisation, c’est aussi élargir, au sein de l’hospitalité augmentée, les services qu’on offre au client. C’est l’expérience autour de l’hôtel et pour ça on s’accompagne aussi de pure players : conciergerie, plateforme de vente privée en ligne ou encore plateforme de réservation en ligne de restauration.

Donc digitalisation, c’est l’anticipation pour aider une entreprise à devenir de plus en plus technologique et c’est aussi la diversification pour enrichir le champ des possibles pour nos clients.

La stratégie que j’ai créée avec l’ensemble de mes équipes et mes pairs au niveau du commerce s’appelle IMPACT et elle pourrait se résumer autour de cinq mots clés qui sont cinq convictions profondes.

La première, c’est que le digital, c’est d’abord la fluidité. A l’ère du digital, tout doit aller vite, tout doit être simple : moins de clic, réduire le temps de téléchargement des pages, simplifier le parcours de réservation en ligne. Nos outils, nos services, toutes nos interactions avec nos clients, qu’ils soient BtoB ou BtoC, doivent être simples. Le digital, c’est l’ère de la fluidité, de la simplicité et de la culture de l’UX (user experience) et donc nous travaillons massivement à investir dans l’UX design.

Ça me mène à une deuxième conviction qui pour moi est clé au niveau du digital, c’est l’usage. Quand je travaillais pour le gouvernement, j’étais en charge du conflit entre Uber et les taxis. Ce qui m’a frappé chez Uber, c’est le triomphe de l’usage. L’usage plus fort que le droit, plus fort que la régulation. Pourquoi ? Parce que le digital vient chercher la brèche du besoin client insatisfait. Le digital nous pousse à être constamment orienté client et à être attentive au besoin qui, potentiellement, n’est pas satisfait. Et où des acteurs concurrents vont venir s’immiscer pour développer un business qui répond à cette attente insatisfaisante. C’est pour ça que chez Accor, nous avons développé deux indicateurs basiques mais pleins de bons sens : 1. Est-ce que ce service est utilisé ? 2. Est-ce qu’il est populaire ? Si un service n’est ni utilisé, ni populaire, on arrête.

Accor est une entreprise très internationale et qu’on ne peut pas rentrer dans différents marchés de l’hospitalité de manière équivalente : one size doesn’t fit all. En Chine, nous sommes concentrés sur l’usage des tourismes chinois en in-bound comme en out-bound. L’email est plutôt quelque chose de secondaire et les solutions de paiement sont différentes. Les réseaux sociaux qui sont déterminants pour la vie des touristes chinois, des consommateurs chinois, doivent être pleinement intégré dans notre stratégie technologique.

La troisième conviction, c’est l’anticipation. Le digital est une course. Ça va très vite, technologiquement mais pas que. Et donc l’idée, c’est de se dire : quand tu es digital et quand tu rentres dans une entreprise digitale, demande-toi toujours ce qui va se passer demain.

Une récente étude affirme que d’ici 2020 : 75% des foyers américains seront équipés en assistant vocal. Que vous le vouliez ou non, vous allez avoir de plus en plus de données personnelles sues à votre sujet. Chez Accor, nous sommes en train de développer un chatbot, qui a pour vocation de devenir un assistant personnel.

Comment en termes d’affichage de nos offres, de nos hôtels, cela va changer la manière dont on conçoit une expérience de voyage ? On ne va plus pouvoir répondre simplement. Il va falloir que l’on soit capable de proposer une offre, de manière proactive. Le digital, c’est la capacité à anticiper une veille comportementale et technologique qui nous permet de tenir le fil.

Le quatrième point, c’est la personnalisation. Je suis convaincu que dans cette ère nouvelle, la personnalisation sera un trait de différenciation. Une personnalisation responsable, respectueuse des données des gens, et à cet égard le règlement général relatif à la protection des données est plutôt une chance. Une signature qui va nous permettre de dire qu’on ne revend pas les données, qu’on n’en fait aucun usage commercial, qu’elles sont hébergés en France et que nous respectons les données de nos clients.

En 2018, nous développons une base connectée entre tous nos hôtels pour partager les préférences des clients. Nos clients nous disent souvent : moi, ce que je préfère chez AccorHotels, c’est être connu et reconnu. Alors le digital qui n’est jamais une fin mais toujours un moyen permet justement d’ancrer et de pousser cette personnalisation, qui créer une vrai préférence durable.

Pour conclure, dernier point, le cinquième. Il n’a rien à voir avec de la technologie, il n’a rien à voir avec le digital. Mais pourtant, à la question : comment une entreprise qui n’est pas digitale peut devenir digitale ? Je pense que c’est un mot clé et la clé de voute de toute ambition de transformation technologique. C’est la culture. Le changement culturel.

Si vous voulez porter une vrai transformation technologique et digitale ne l’a laissé pas être la panache ou l’exclusivité de quelques acteurs trublions du digital. Je dis souvent que la transformation digital, c’est comme le thé, elle ne marche que si elle infuse et diffuse.

Il faut donc des acteurs matriciels, conscient dans leur rôle d’acculturation, d’appropriation, capable de diffuser à tous les niveaux opérationnels. Cet enjeu de refonte du business model de l’hospitalité à l’ère du digital. Chez Accor, nous portons aussi une transformation culturelle, avec un nouvel état d’esprit dans nos équipes, une nouvelle manière de travailler, des circuits de décisions plus courts, le droit d’arrêter, des sprints, des MVP, des équipes qui travaillent ensemble, de bout à bout, autour de produit, le droit à l’erreur… C’est pour ça que je dis que le digital, bien sûr que c’est possible. C’est un no brainer et c’est aussi une responsabilité managériale qui est absolument passionnante. »

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