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Investissements

HAF « La montagne est passée d’un territoire pour certains acteurs spécifiques à un territoire beaucoup plus ouvert en termes d’investissements »

Yariv Abehsera, Directeur Division Distribution Immobilier & Hospitality Montagne, Compagnie des Alpes et Grégory Lanter, Chief Development & Construction Officer, Club Med ont partagé lors du Hospitality Asset Forum leurs visions du développement des actifs loisirs à la montagne, une destination de plus en plus attractive pour les touristes comme pour les investisseurs.

Yariv Abehsera : La Compagnie des Alpes est avant tout et historiquement un aménageur des domaines skiable, avec 10 domaines skiables dans les Alpes françaises, mais aussi une autre partie moins connue du grand public que sont les parcs de loisirs, avec au total 12 dont le Futuroscope, Parc Astérix, Walibi ou encore le Musée Grévin à Paris.

Grégory Lanter : Cela fait maintenant 20 ans que nous travaillons sur la transformation du Club Med afin de le monter en gamme, le rendre plus vert et plus international pour in fine le rendre plus désirable et surtout rentable. Le Club Med d’ici 2025, ça sera 80 resorts dans le monde dans une trentaine de pays. Sur les trois dernières années, malgré la crise, nous avons investis aux côtés de nos partenaires 1,2 milliards d’euros dans les actifs. Cela représente une dizaine d’ouvertures et tout autant de rénovations. Sur ces 36 derniers mois, nous avons ouvert les Seychelles, le Québec, la République Dominicaine et nous ouvrons prochainement Tignes, le Val d’Isère ainsi que le Japon, et nous allons continuer sur cette lancée dans les prochaines années.

Un autre élément essentiel de l’organisation Club Med, c’est la présence de bureaux commerciaux dans 40 pays. Et nos équipes commerciales réalisent 70% des ventes en direct puisque le Club a fait un choix déterminant il y a 20 ans qui n’est de ne pas travailler avec les tour operateurs. De ce fait, nous contrôlons notre distribution et nous devons arriver en 2023 à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

L’année dernière, on parlait beaucoup du rebond sur le segment loisir et nous l’avons vécu en différentes phases. Le premier semestre de cette année est un semestre sur lequel le Club Med est revenu à 90% de ses chiffres d’avant crise mais une série de situations très diverses. Durant le premier semestre, malgré Omicron, nous avons réussi à faire +20% avec les clients en provenance des Amériques et par rapport aux clientèles asiatiques nous avons fait -70%. Quan aux clients européens et africains, ils sont presque revenus au niveau de 2019.

Le deuxième semestre est déjà très différent puisqu’on devrait finir au niveau du Groupe à +15% par rapport à 2019. Ce chiffre est encore une fois une somme de situations très différentes, +60% sur la zone américaine, +15% pour la région EMEA et une zone Asie qui est en train de rattraper son retard fortement puisqu’elle revient à 85% du niveau d’avant crise. Les réservations pour le premier semestre 2023 sont tout à fait encourageantes, environ +20% par rapport au premier semestre 2022.

La montagne, elle, représente un quart de notre activité avec la grande majorité en France. Nous avons en effet les plus belles montagnes et les meilleurs opérateurs. Nous avons en chiffre en réservation à +36% sur la saison de ski, un chiffre remarquable par rapport à la dernière saison hivernale. Ce chiffre là est le fruit d’une politique d’investissement massive du ski dans le monde qui nous a amené à investir avec nos partenaires 1,3 milliards d’euros de 2015 à 2025.

Yariv, pouvez-vous nous parler de la stratégie que vous avez commencé à mettre en place pour capter un maximum de valeur ?

Yariv Abehsera : L’idée, aujourd’hui, est de vous parler de la nouvelle business unit tournée autour de la distribution de l’hospitality que nous avons créé il y a 14-15 mois. Vous devez vous demander quelles raisons ont poussé la Compagnie des Alpes à se lancer sur ce segment. Nous avons tourné le dos à une économie de la demande keynésienne où on s’occupait de traiter de la demande. Comme nous l’avons fait sur les parcs de loisirs il y a 4-5 ans où nous avons commencé à créer des resorts pour avoir de la rétention de clients afin d’augmenter la dépense in parc. Nous nous sommes dit qu’il était temps de se tourner vers l’offre et de mieux la maitriser autour de plusieurs contextes :

  • La difficulté et la raréfaction du foncier
  • Les opérateurs qui ont du mal à faire sortir des produits
  • Pour éviter un doublé phénomène que l’on voit dans les Alpes qui est la premiumisation qui ne répond pas à tous les critères de la destination et à l’attente de l’été

Si l’on regarde les produits qui se sont créés dans les 5 dernières années, souvent les produits ne sont pas ouverts l’été et cela nous pose un souci au regard de la demande. C’est notamment pour cette raison que nous collaborons beaucoup avec le Club Med qui lui prend des engagements et ouvre l’été. La demande locale du tourisme européen va se porter de plus en plus vers la montagne l’hiver mais également la montagne l’été.

Faire tourner des assets un peu plus de 6 mois dans l’année va nous assurer une pérennité dans l’année quant à la capacité de prend en bail, en management ou en murs et fonds. C’est ce qui a amené la Compagnie des Alpes à se positionner sur ce sujet-là. Aujourd’hui nous ne pouvons pas attendre, nous savons que ce phénomène va s’accélérer et nous avons décidé de prendre notre destin en main.

A l’origine, je viens du monde de la distribution et j’ai par ailleurs cédé le distributeur TravelSki à la Compagnie des Alpes qui voulait déjà descendre dans cette chaine de valeur pour comprendre le milieu de la distribution et sa complexité. Il nous fallait donc une plateforme opérationnelle car sinon cela prendrait 10 ans à transformer cette vision de l’hospitality de la distribution et de l’immobilier. Nous avons donc fait un screenshot des opérateurs qui avaient déjà fait une mue en termes de transformation de modèle.

Nous avons notamment acquis mmv, une plateforme qui gère une vingtaine d’hôtels-clubs et de résidences-clubs dans les Alpes. L’objet pour nous c’est de nous dire qu’aujourd’hui nous avons une plateforme, un distributeur, une plateforme opérationnelle, une plateforme de gestion d’assets soit en direct ou avec des partenaires. Nous sommes capables désormais de porter une stratégie qui va consister en un acteur qui va chercher les clients et leur répondre. Nous avons cette logique mass market familiale, avec une très grande satisfaction client notamment sur les domaines skiables. De nos jours, 20% du budget d’un vacancier qui vient à la montagne est consacré à son hébergement.

Notre intention est donc de créer une chaine de valeur et à côté de mmv nous avons un autre produit que nous avons sorti très rapidement. Ce produit est un hostel lifestyle à destination des millenials. Nous pouvons nous permettre de faire ce genre de chose car les ratios économiques ne sont pas encore tout à fait installés. Nous sommes sur une industrie mature en termes de nombre de skieurs sur les pistes en hiver et nous devons aller les chercher.

Le concurrent de la Compagnie sur ses domaines ainsi que sur la destination montagne françaises dans sa globalité est l’hôtellerie lifestyle. Nous allons donc faire en sorte que cela ne soit pas une fatalité que des jeunes de 25 à 35 ans passent un week-end dans une capitale urbaine ou sur des lieux urbains rénovés mais qu’on contraire ils viennent à la montagne car nous sommes allés chercher les codes du coworking, coliving et même coskiing.

Nous avons sorti un premier projet, qui n'est pas sur une station gérée par la Compagnie, baptisé Yoonly. C’est un hostel avec une économie du m² des parties communes plutôt extraordinaire. La première fois qu’on m’a parlé de l’espace de gaming, j’ai mis du temps à accepter que cet espace prenne la moitié de la partie commune au rez-de-chaussée. Après un an d’exploitation, c’est le m² le plus rentable de l’établissement. Il est nécessaire d’avoir la puissance d’un groupe qui accepte de faire des tests pour aller chercher une clientèle qui est fondamentale pour demain.

Vous êtes tous les deux des acteurs très présents sur ce territoire depuis de nombreuses années et vous avez participé à son développement. Néanmoins c’est un territoire qui est train de se fragiliser sur la saison hiver malgré des retombées très attractives. Il y a de plus en plus d’investisseurs qui viennent à la montagne sans forcément bien connaitre son écosystème alors que vous, vous avez l’habitude de travailler avec les acteurs du territoire. Comment arrivez-vous à maintenir ce tissu et comment percevez-vous l’intérêt des nouveaux acteurs pour la montagne ?

Grégory Lanter : Par rapport au territoire qui se fragilise, nous avons eu de la neige la semaine dernière et il reneige cette semaine donc nous allons commencer la saison avec de la belle neige dans les stations de ski. On nous promet également d’en avoir pendant encore pendant un certain nombre d’années. La Compagnie des Alpes notamment mené un travail très intéressant et profond sur ce sujet-là.

Le premier Club Med de la nouvelle génération dans les Alpes françaises date de 2009, c’était Val Morel, et à ce moment-là, la manière de le financer a été de faire un tour de table avec l’opérateur des remontées mécaniques et la Caisse des dépôts. A cette époque, financer un projet d’hôtel dans les Alpes nécessitait cela. Depuis la situation a bien changé et effectivement, beaucoup d’investisseurs regardent ce type d’actifs. Sur le Club Med nous avons des nouveaux acteurs comme Perial et BNP qui se sont investis dans des Club à la montagne cette année. Cela démontre que les Clubs sont devenus une classe d’actifs à part entière.

Quand nous développons un nouveau Club, nous n’attendons pas nos investisseurs pour trouver un terrain, gérer la partie urbanistique ou pour construire. C’est en quelque sorte le tout inclus de l’investissement. Le Club est présent depuis des décennies dans les Alpes, il effectue le travail de recherche, de relation aux élus, de PLU et de permis de construire.

Nous proposons une méthode qui consiste à construire pour nos investisseurs dans des délais remarquables puisque nous construisons 40 000 m² en 18 mois. Une méthode très intéressante mais difficile car il faut commence en avril à la fonte des neiges pour livrer en novembre avant le lancement de la saison. Nous garantissons les délais et les montants de l’investissement pour faire en sorte que tout type d’investisseurs puissent intervenir à nos côtés. La montagne est donc passée d’un territoire pour certains acteurs spécifiques à un territoire beaucoup plus ouvert en termes d’investissements.

Un intérêt grandissant qui s’explique simplement, un Club Med dans les Alpes représente 90% de taux d’occupation au lit et non à la chambre en hiver. Ce taux d’occupation est issu d’une grande diversité de clientèle, avec 65% de visiteurs étrangers qui viennent sur les différentes périodes de vacances scolaires. Les vacances françaises attirent principalement des Français mais nous avons également des Anglais, des Brésiliens, des Israéliens ou encore des Sud-Africains. Cet appétit du monde pour les vacances au ski dans ce qui sont les meilleures stations et les meilleures montagnes attirent les investisseurs tout naturellement.

Yariv Abehsera : Avant même le Covid, nous avons vu qu’entre 17 et 20% des clients qui occupaient un appartement ne skiaient pas, c’est un fait. Mon collège des domaines skiables qui s’occupe des journées skieurs me demande comment nous allons les faire plus skier alors que mois je me demande comment nous allons les faire venir pour le tissu économique.

La personne qui ne skie pas va aller au restaurant ou faire du vélo, elle va faire autre chose et cela contribue à la richesse mais il faut parvenir à l’attirer. Nous devons imaginer un produit pour le futur de la montagne, à la fois pour l’hiver et l’été. La capsule de 25 m² à la montagne appartient au passé, ce n’est pas pour autant que nous allons pouvoir tout transformer. Nous allons devoir essayer de transformer le bâti actuel, cela n’est pas simple et encore moins quand nous faisons des équations économiques à côté.

Il faut faire bouger le produit pour qu’il soit adapté à une demande qui va se faire sur deux saisons. Les politiques parlent de 4 saisons mais nous allons déjà nous concentrer sur 2 et voir par la suite si nous pouvons passer à 3. Il y a une appétence pour le mois de septembre comme a pu le démontrer les tests réalisés par le Club Med. On passe ainsi de 7 semaines à 10 semaines l’été pour répondre aux attentes des clients mais également pour améliorer nos bilans d’exploitation et notre capacité à remettre de l’investissement.

Grégory Lanter : Nous voulions également aborder le sujet des attentes des clients. Ce que nous avons constaté durant la période pandémique, c’est qu’à chaque fois que c’était possible les gens voyageaient à nouveau. Cela a démontré que les vacances ne sont pas en réalité simplement quelque chose d’accessoire. Il est nécessaire pour beaucoup de partir en vacances et nous percevons plusieurs nouvelles tendances depuis.

La première tendance étant de se libérer des contraintes, ce qui donne comme sentiment que le tout inclus est une nouvelle direction très intéressante. La deuxième tendance étant de vouloir se libérer de la morosité, de l’anxiété et de vivre une réelle expérience in fine. Il existe plusieurs manières de répondre à ce besoin, par exemple les parties communes.

Enfin, la dernière tendance concerne le volet environnemental. En effet, nos clients nous attendent de plus en plus sur cette question. Un élément qui fait partie du Club depuis toujours car il s’est monté en 1950 sur le besoin de faire se reconnecter les gens entre eux par la nature et le sport. Le Club depuis toutes ces années travaille sur ces éléments-là. Nous recrutons localement dans tous les pays où nous sommes implantés, nous travaillons les retombées locales et nous construisons avec un souci de l’environnement. Dans les Alpes, les dix derniers Club Med sont tous certifiés BREAM et le dernier qui ouvre à Tignes sera BREAM Very Good, ce qui est plutôt quelque chose de rare à cette altitude.

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