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Opérations

L’hôtellerie économique prend la dimension de l’Europe

Il y a encore quelques années, seule la France disposait d'un parc hôtelier économique et super-économique de chaînes très développé. Le succès du modèle a fait naître des vocations au Royaume-Uni et en Allemagne et d'autres territoires s'ouvrent aujourd'hui en Europe du Sud et centrale. D'autant que cette hôtellerie a connu une véritable révolution interne profitant de la technologie et de la démocratisation du design pour offrir un nouveau visage plus ludique et plus en vogue. A la création de nouvelles enseignes répond le renouvellement des concepts plus anciens.

L’hôtellerie économique tient le cap en ces temps difficiles. A la différence des Etats-Unis où le segment est fortement touché par la crise, la catégorie regroupant les hôtels 0* à 2* fait preuve de résistance de ce côté-ci de l’Atlantique. Tandis que le haut de gamme flanche et que le milieu de gamme donne les premiers signes de faiblesse, l’hôtellerie économique maintient son rythme de croissance. Bien évidemment, la clientèle traditionnelle du segment n’est pas épargnée par la crise. La baisse sensible de la fréquentation témoigne d’un attentisme certain de la part de bon nombre de marchés naturels, à commencer par les commerciaux ou les ouvriers du bâtiment. Mais les établissements disposent toujours d’une marge de progression tarifaire pour compenser ce recul, car le produit hôtelier a beaucoup évolué.Georges Sampeur, président du directoire de B&B Hotels : “L’hôtellerie économique est domestique. Et être domestique, c’est être allemand en Allemagne, italien en Italie, polonais en Pologne. Notre concept suppose des figures imposées, mais autorise les figures libres. Notre filiale allemande a fait appel à un designer allemand. Les chambres sont plus grandes, le lobby aussi car les séjours sont plus longs. Les hôtels n’accueillent pas seulement des VRP de passage mais aussi une clientèle de salons”.Depuis quelques années déjà, le segment démontre sa capacité de résistance. La demande absorbe sans trop faillir un intense développement. Preuve, s’il en est, que l’hôtellerie à bon rapport qualité-prix a été adoptée par une large frange de la clientèle. Le concept de “produit économique” a évolué dans la tête du consommateur. Le “smart shopper” fait ses courses chez Leader Price pour les produits de consommation courante, mais achète ses chaussures chez Weston et s’habille en Prada. Le phénomène est identique dans l’hôtellerie où le choix du client arbitrera selon le besoin du moment : un 1* pour une étape de quelques heures sur la route des vacances ; un 2* pour ne pas grever le budget de l’entreprise ou pour un court séjour sympa et un 4* pour un weekend en amoureux ou une réunion stratégique. “Avant, une partie de la clientèle se disait : “l’hôtellerie économique, c’est très bien mais ce n’est pas pour moi”. Alors que le nouveau 1* est un produit qui convient à toutes les CSP”, soutient Georges Sampeur, le président du directoire de B&B Hotels.Le mérite de cette évolution dans les mentalités revient aux hôteliers qui ont su accompagner cette mutation touchant aussi bien l’alimentation que l’habillement ou le transport aérien. Une nouvelle génération de produits super-économiques sort de terre. Avec un design contemporain, elle apporte ce supplément d’âme nécessaire pour conquérir de nouvelles clientèles. All Seasons et son credo d’émotion et de chaleur, Campanile avec son design innovant élaboré par Patrick Jouin et une restauration conçue par Pierre Gagnaire, ou encore Premier Inn au Royaume-Uni, Motel One en Allemagne, Sidorme ou Hotelandgo en Espagne : des enseignes dynamiques font souffler un vent de fraîcheur à travers l’Europe.En parallèle, de nouveaux acteurs apparaissent : les émanations chics des “capsule hôtels” à la japonaise comme Yotel, Nitenite et Qbic ou des établissements à mi-chemin entre hôtels et auberges de jeunesse comme Easy Hotels, dans la foulée des Generator londonien et allemand. “Nous devrions ajouter 15 nouveaux hôtels en 2009 en plus des 10 déjà ouverts. Depuis notre lancement en 2005, nous sommes en ligne avec nos attentes”, démontre Calum Russell, le directeur commercial d’Easy Hotels. En attendant l’offensive d’Hampton Inn du groupe Hilton qui a démontré sa volonté de traverser l’Atlantique avec l’ouverture de trois hôtels au Royaume-Uni offrant un concept remanié pour le développement international.Dans cette phase de réflexion générale autour du produit, B&B Hotels a tiré le premieren 2006 avec son concept “Econochic” qui a démontré qu’avec des signes plus “valorisants”, on pouvait faire des merveilles sans revenir sur les fondamentaux qui gardent les prix de nuitée au minimum. Avec un coût de rénovation de 7 500 euros par chambre et une enveloppe globale de 54 millions d’euros, le groupe, repris par Eurazeo en 2005, a entrepris le challenge de faire évoluer rapidement l’ensemble du parc, défi renforcé par l’acquisition des 60 Villages Hôtels début 2007. Aujourd’hui, le groupe a déjà parcouru la moitié du chemin.Avec ce produit 1* supérieure, B&B s’est positionné en France comme le chef de .le du néo su-per-économique. Le prix moyen pratiqué dans le réseau s’élève à 42 euros. “Nous avons un taux de rendement de 7%, ce qui est un retour sur investissement plutôt sympathique par les temps qui courent !”, sourit Georges Sampeur. “C’est un cas d’école”, selon Yannick Auré, fondateur de Cerise Hotels après avoir lancé Mister Bed en 1992. Et beaucoup l’ont suivi. Les rénovations vont bon train dans la plupart des réseaux. Depuis l’an dernier, le parc Formule 1 se modernise en prenant le nom d’hotelF1. La signalétique est ancrée dans l’univers low-cost, avec des couleurs chaleureuses et moins masculines. Grâce à un process d’assemblage industrialisé “plug & play”, l’ensemble du parc devrait être rénové d’ici 2010 à raison de 10 semaines en moyenne par établissement, sans fermeture.Le groupe français a donné un coup de neuf à son produit d’entrée de gamme, mais la marque n’est plus son fer de lance sur le 0-1*. “Nous avons décidé d’arrêter le développement il y a 10 ans. Nous nous posons la question de l’avenir d’un produit sans douche. D’autant plus que la rentabilité d’Etap est meilleure. L’écart de prix moyen est très sensible (+ 30%) pour une différence du coût de développement limitée (+ 15%)”, explique Christian Karaoglanian, le directeur général du développement hôtelier. Cette enseigne est donc l’objet de toutes les attentions. Etap Hotel proposera .n mars, à Toulouse Blagnac, une nouvelle chambre. Le concept suit deux axes : un design malin, hors des codes classiques du 1*, et une démarche résolument éco-responsable.Deuxième acteur économique à l’échelle européenne, Louvre Hôtels ne reste pas les bras croisés. Après une phase de latence liée au rachat du Groupe du Louvre par Starwood Capital et sa nécessaire réorganisation, le deuxième acteur français a repris son développement depuis deux ans avec l’ajout net de 25 hôtels en 2008 et 35 nouvelles ouvertures prévues pour 2009. “La crise ne nous ralentit pas. Nous avons une capacité financière importante pour nous développer. Et c’est le meilleur moment pour entreprendre des travaux”, remarque Pierre-Frédéric Roulot, président de Louvre Hôtels. Avec 10 hôtels déjà rénovés, le nouveau concept Campanile se déploie au rythme de 5 hôtels par mois avant une accélération à une dizaine d’hôtels par mois.Remise sur le chantier après une première esquisse en 2004, la rénovation du parc Première Classe sera lancée prochainement. “Nous allons capitaliser sur ce qui avait été fait en 2004 en modernisant le concept initial. Le premier hôtel pilote ouvre en Ile de France et, en fonction du retour sur investissement, nous lancerons le processus complet dans la seconde partie de l’année”, précise le président du groupe. Dernier chantier sur lequel travaille Louvre Hotels : le plan Kyriad 2010. “Nous partons avec un an d’avance”, constate Pierre-Frédéric Roulot. Cinq concepts architecturaux sont proposés aux franchisés pour renforceront le positionnement 2* supérieur de la marque, en s’ajoutant à des éléments communs aux hôtels haut de gamme : une bouteille d’eau offerte, les café, thé et infusions en chambre ou le peignoir pour les membres du programme de fidélité heLHo !Que la France soit à la pointe de ce mouvement n’a rien d’étonnant. “Il y a un savoir faire français”, reconnaît Yannick Auré. Ibis, lancée en 1974, Campanile (1976) et Formule 1 (1985) ont joué les locomotives et suscité les vocations. A la suite d’Accor ou de la Société du Louvre, de nombreuses enseignes se sont lancées dans l’aventure au début des années 90. Ces groupes, régionaux à l’origine, ont commencé à développer leur offre “par capillarité” aux régions voisines, mais leur capacité d’expansion commence aujourd’hui à se tasser. L’offre en France se resserre autour de cinq grands opérateurs : Accor, Louvre Hotels, B&B, Choice Hotels avec son enseigne Comfort et Dynamique Hôtels, qui a réalisé une percée rapide en 2007 à grand coup d’acquisitions. Son propriétaire, CBRE Investors, a consacré 280 millions d’euros en reprenant notamment la société RMH et la marque Balladins, forte d’une trentaine et d’une centaine de franchisés, et d’autres petits groupes dont Bonsaï ou Soghest.Malgré la maturité du marché français, les opportunités de développement sont toujours bien réelles. Les grandes villes, à commencer par Paris, font l’objet de toutes les convoitises. Après “avoir raté le train pris par Accor dans les années 90 en périphérie parisienne”, aux dires de Georges Sampeur, B&B investit le Nord et l’Est de la capitale avec des gros porteurs de 200 chambres. Pierre-Frédéric Roulot regarde également “tous les nouveaux quartiers qui sortent de terre, les nouvelles gares TGV, les centres commerciaux” comme autant de leviers de croissance de son parc. Mais les groupes hôteliers lorgnent logiquement du côté des indépendants pour étoffer leurs offres. Si sur le 0-1*, le taux de pénétration des chaînes intégrées est supérieur à 60%, il est d’à peine 25 % dans le 2*. Intégrer ces hôteliers dans le système de distribution Accor est la motivation principale du groupe en lançant All Seasons.Après 18 mois d’existence, le pendant non standardisé d’Ibis est aujourd’hui sur des rails. "Nous avons démarré avec un corps de réseau de qualité en convertissant certains de nos hôtels en filiale. Et, rapidement, des franchisés nous ont rejoint. Nous avons une vingtaine de projets en portefeuille", précise Christian Karaoglanian. Ce développement compense la marge de progression de plus en plus faible dont dispose Ibis avec plus de 375 hôtels, même si la marque accueille chaque année une dizaine de franchisés par an. "Nous regardons des projets en filiale à Paris et dans les grandes villes de province, notamment au cœur des quartiers en rénovation", remarque le directeur du développement hôtelier de Accor.Si économique rime avec domestique, les enseignes leaders s’y sont vite sentis à l’étroit et sortent de leurs marchés originels. Ayant ouvert son 800e hôtel à Shanghai .n 2008, Ibis a depuis longtemps démontré sa capacité à voyager hors de ses terres. A l’exception des Etats-Unis, chasse gardée des groupes américains, son offre s’est développée sur tous les continents. Autres exemples de cette internationalisation : Premier Inn s’est envolé vers le Moyen-Orient avec la volonté d’y prendre une “place dominante”, selon Steve Conway, son directeur marketing. Après les pays proches, Campanile va traverser la Méditerranée pour s’installer au Maroc (voir Les mille et un projets des enseignes économiques p.108). “Pour d’autres, la Chine, l’Inde ou le Golfe sont les pays émergents. Pour nous, c’est encore l’Europe”, recentre Georges Sampeur. Plus près de nous, en effet, l’Europe regorge d’opportunités. Allemagne, Espagne, Pologne, Italie : ces terres sont propices à la construction de larges réseaux pour une hôtellerie 0-2* de chaînes.Seul pays européen à se rapprocher de la France en termes de maturité, le marché britannique est en ébullition – ou surchauffe ? Premier Inn, filiale de Whitbread et leader incontesté du marché, compte atteindre la barre des 55 000 chambres dans les 4 ans à venir contre 44 000 aujourd’hui. “Ce seront pour la plupart de nouvelles constructions”, explique Steve Conway sans exclure quelques acquisitions. La raison de ce potentiel de développement intact : une demande excédentaire. “La fréquentation dépasse les 90% en milieu de semaine. Il y a peu de latitudes pour augmenter notre revenu sans bousculer notre proposition de bon rapport qualité/prix dans nos établissements existants”.Le net repli des TO de la catégorie Budget en .n d’année dernière freinera-t-il ce rythme effréné ? A voir. Quoiqu’il en soit, Travelodge, le principal concurrent de Premier Inn, soutient le rythme de son rival. En mettant sur la table un milliard d’euros pour racheter l’enseigne à Permira, Dubai Investment Capital a raflé 290 établissements au nez et à la barbe de Whitbread, Accor ou Starwood Capital. Cette marque, tout aussi dynamique, a récemment pris deux approches originales pour développer son offre : un partenariat avec Aldi et Lidl pour des structures mixtes supermarché-hôtel et la construction d’un hôtel par module de huit étages entièrement assemblés en Chine et transportés par bateau. Travelodge espère ainsi réduire ses coûts de 10% et accélérer le rythme de construction de 25%.Ces deux enseignes se taillent la part du lion et la barrière d’entrée est très élevée au Royaume-Uni. Express by Holiday Inn et Comfort Inn, dans une moindre mesure, ont réussi à se faire une petite place au (rare) soleil britannique. La concurrence venue d’outre-Manche s’organise. Si les Britanniques proposent du “limited service”, les Français jouent sur un aspect de leur patrimoine national : la restauration. Louvre Hôtels, qui vient d’introduire son nouveau concept Campanile à Northampton, Swindon et Bradford compte accroître un parc qui se limite à 17 établissements. “Nous apportons une french touch avec des buffets conçus par Pierre Gagnaire. Il nous manque des hôtels pour atteindre la taille critique mais on y travaille”, souligne le président de Louvre Hôtels. Accor dispose d’un réseau Ibis conséquent, en province comme à Londres. En parallèle, Accor aprie sur une dizaine d’ouvertures par an pour Etap Hotel. “Il y a un marché pour une enseigne Budget moderne à côté des traditionnels “bed & brekfast”, constate Christian Karaoglanian.Nettement moins verrouillée, l’Allemagne fait l’objet des plus grandes attentions. Louvre Hôtels, absent du marché, regarde avec attention les opportunités. Et celles-ci sont nombreuses sur un marché équivalent à la France. Acteur national, Motel One vient de franchir la barre des 20 hôtels avec deux ouvertures au cœur de Nuremberg et Munich. Avec un produit flambant neuf, Motel One souhaite être prophète en son pays, sous-équipé en hôtels économiques. Le potentiel allemand suscite les ambitions de tous les leaders européens. La pression sur les prix moyens devient moins importante alors que les catégories 3* et 4* prennent leurs aises. “On a souvent dit qu’il était difficile d’atteindre des résultats élevés en Allemagne, mais je constate que nos hôtels délivrent les mêmes ratios qu’en France”, précise Georges Sampeur. Soixante B&B sont prévus à terme en Allemagne avec 20 ouvertures cette année, dont la moitié issue de l’accord passé avec Tank und Rast. L’opérateur des stations service d’autoroutes a choisi le groupe français pour la gestion de son parc hôtelier et investit 50 millions d’euros dans la rénovation et extension d’une trentaine établissements.Express by Holiday Inn, grâce à un accord de franchise avec Foremost Hospitality, devrait renforcer sa présence dans les grandes villes allemandes et étoffer un réseau de 15 hôtels à l’heure actuelle. C’est sur la franchise que Accor compte également pour accroître un parc économique fort de 80 Ibis et 70 Etap. “Il y a un potentiel pour 150 Ibis, mais il faut trouver le relais par la franchise", estime Christian Karaoglanian. Autre priorité : imposer la marque All Seasons et séduire les hôteliers indépendants alors qu’en temps de crise, il sera plus ardu de concrétiser des projets neufs.Autre - probable - eldorado du 0-2* : l’Espagne. “Les groupes espagnols se concentrent sur le 4*. Nous avons démarré avec Ibis et Etap il y a dix ans. Sans concurrence, ces hôtels sont de véritables machines à cash ave des prix et des TO très élevés”, avoue le directeur du développement Accor. Fort de cela, les projets sont ambitieux pour la péninsule ibérique. Les Britanniques aiment ce pays et ça se voit. Express by Holiday Inn a conclu en 2008 un partenariat avec Zinnia Hotels pour la construction de 20 nouveaux hôtels en plus de la vingtaine existants. Le premier fruit de cet accord sortira de terre à Bilbao à la .n de l’année. Plus fort encore, Travelodge a annoncé sa volonté d’investir un milliard d’euros pour construire un réseau de 100 établissements d’ici 2020, majoritairement axé autour des grandes villes. La crise immobilière pourrait-elle porter un coup d’arrêt à ce plan de développement ? C’est plus que probable. “Il faut être vigilant face à la situation économique, mais l’Espagne regorge d’hôtels à reprendre”, nuance Pierre-Frédéric Roulot. A l’affût de toute opportunité de développement, B&B Hotels vient de former un partenariat de commercialisation croisée avec un des rares acteurs espagnols, Sidorme. En attendant plus si affinités ? “On apprend à se connaître”, précise le président de B&B. Mais la liste des acheteurs de cette chaine qui sera mise sur le marché est sans doute très longue...Seule parmi les grands pays européens, l’Italie est une “terra quasi incognita” en matière d’hôtellerie économique à l’exception de quelques Ibis et Campanile et d’une vingtaine d’Holiday Inn Express. La greffe des chaînes économiques a du mal à prendre. "L’Italie est un paradoxe. Nos Ibis délivrent des performances en dessous de la moyenne européenne", remarque Christian Karaoglanian. Ces obstacles ne découragent pas les ambitions. B&B a 4 projets dans ses cartons à Milan et Turin. “Nous ciblons les grandes villes pour asseoir la marque. On part sur des idées reçues. Il n’y a aucune raison que ça ne marche pas dans un pays où l’hôtellerie 0-2* de chaînes est rare avec, en face, des hôtels indépendants à qualité variable et à prix élevés”.En regardant vers l’Est, la Pologne offre les plus belles perspectives. En plein développement économique, ce pays recèle les deux ingrédients clé : un territoire vaste et un marché domestique en croissance. Accor, grâce à sa participation dans Orbis, dispose d’un parc important qui continue de s’étoffer. “L’Europe de l’Est, c’est magique. Dans certaines villes, les TO sont proches des 75-80% avec des prix moyen aussi élevés qu’en France", se réjouit le directeur du développement. Mais avec des coûts d’exploitation bien moindres... Louvre Hôtels et son partenaire Warimpex ont prévu d’investir conjointement près de 500 millions d’euros sur sept ans afin de développer plus de 80 hôtels dans la région (Pologne, République Tchèque, Hongrie et Slovaquie). Six établissements seront inaugurés en Pologne en 2010. Trois autres pays vastes et peuplés sont à conquérir : la Turquie, l’Ukraine et la Russie. Le développement n’y est encore qu’à ses balbutiements. L’hôtellerie économique a de beaux jours devant elle...Christian Karaoglanian, directeur du développement Accor : “La France est moins touchée que le Royaume-Uni ou l’Espagne, mais la tendance à la baisse va s’affirmer. En Espagne, nous allons pouvoir à court terme négocier les terrains. A Barcelone, on constate des baisses de 30 à 40%. Nous avions un projet là-bas que nous avons abandonné au profit d’un autre, nettement mieux placé à 600 m du Ritz-Carlton dans le quartier de 22@. Le Royaume-Uni aussi a pris une grosse claque. Le foncier y est abordable, mais les coûts de construction sont lourds. Les appels d’offre pourraient être revus à la baisse. Mais, alors qu’en Espagne, l’hôtellerie économique devrait reprendre sa marche en avant dès la fin de la crise, une reprise rapide n’est pas garantie au Royaume-Uni”.Georges Sampeur, président du directoire de B&B Hotels : “L’hôtellerie économique est domestique. Et être domestique, c’est être allemand en Allemagne, italien en Italie, polonais en Pologne. Notre concept suppose des figures imposées, mais autorise les figures libres. Notre filiale allemande a fait appel à un designer allemand. Les chambres sont plus grandes, le lobby aussi car les séjours sont plus longs. Les hôtels n’accueillent pas seulement des VRP de passage mais aussi une clientèle de salons”.

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