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Les quatre piliers du succès de Four Seasons

Le concept est simple : “un accueil chaleureux, un service personnalisé, efficace et intuitif”. Pourtant, peu de chaînes hôtelières peuvent se prévaloir d'un programme de satisfaction client aussi reconnu que celui de Four Seaons. Comment devient-on la référence universelle de la qualité et de la satisfaction dans une industrie hôtelière aussi compétitive?

Le premier programme intégré de qualité date de 1982 et il a été revisité entièrement en 1999 par Four Seasons. Comme les attentes des clients sont en perpétuelle évolution, il est conçu pour normaliser les pratiques, tout en restant souple et ouvert aux évolutions du mix clientèle et aux demandes nouvelles. Chaque année, les critères sont revus et ajustés en fonction de l'expérience de l'année précédente.Pour assurer la régularité, toutes les nouvelles initiatives ou les idées originales peuvent être consultées par tous les hôtels sur la base de données des “Best practices” pratiques et dans la news letter trimestrielle diffusée par le siège du groupe.Il va sans dire que la réévaluation permanente est un processus complexe, mais il est essentiel à la réussite du groupe. Il repose sur plusieurs approches différentes: le groupe réalise des études et des évaluations, comme les focus groupes constitués de clients qui fréquentent très régulièrement les établissements Four Seasons à travers le monde. Il travaille également avec un prestataire extérieur qui réalise des audits de qualité.Les critères de qualité sont extrêmement importants à définir non seulement en fonction des attentes des clients mais aussi de celles des employés. Si le groupe a si bien réussi dans la mise en oeuvre de son programme, c'est qu'il est très largement dépendant de l'implication du personnel. La politique de ressources humaines est indissociable des standards internes de qualité. Quatre éléments clés vitaux entrent dans la gestion des ressources humaines de Four Seasons : le recrutement, la formation, la communication & la reconnaissance et la progression de carrière.Chez Four Seasons, le recrutement, quel que soit le niveau hiérarchique, fait intervenir des entretiens avec quatre membres différents de la direction générale. La méthode de “l'entretien comportemental” analyse avant tout autre chose le comportement et l'attitude du salarié. Au cours des discussions, les candidats sont amenés à décrire leurs expériences antérieures et leur réaction par rapport à elles. Bien que le bagage professionnel soit un facteur important, Four Seasons attache davantage d'importance à la personnalité de ses collaborateurs potentiels, considérant qu'un salarié peut être formé mais qu'il est plus difficile de changer sa nature. Par voie de conséquence, Four Seasons privilégie le recrutement des bonnes “personnalités” et s'attache à leur inculquer le niveau élevé de qualité attendu dans l'hôtellerie de luxe. Chaque employé débute par une session d'orientation de trois jours, avant même de rejoindre son département. Elle se concentre sur la société, sa philosophie, ses principes opérationnels, et sur une présentation de chacun des services de l'hôtel. La nouvelle recrue séjourne également une nuit dans l'hôtel en utilisant les différents services afin d'expérimenter in situ le séjour d'un client habituel. Après quoi, chaque employé est associé à un “formateur désigné”, qui, en complément du directeur du service, est responsable de la formation du nouvel arrivé pour une durée minimum de trois semaines avant qu'il soit totalement opérationnel. La formation, au sein de l'hôtel et sur le tas, est réglée par un Standard Training Manual, conçu spécifiquement pour chaque service. Les procédures opérationnelles, et les critères de qualité qui leur sont associées, sont de la plus grande importance. Une checklist est fournie afin que l'employé puisse suivre ses progrès au cours de la formation.Bien que le plus souvent tout ce qui a été appris dans les premières séances est vite oublié, Four Seasons s'assure que ses employés conservent, gravées dans leur mémoire, les informations inestimables emmagasinées pendant cette période. Ils sont testés - au moins deux fois par mois - pendant leurs fonctions sur la culture de service de l'entreprise et les critères de qualité, et des ateliers réguliers sont organisés pour réviser ces normes. Par ailleurs, chaque employé profite d'un minimum de 25 heures de formation par an pour développer ses propres capacités et apprendre de nouvelles techniques. Ces sessions peuvent être assurées par la direction de l'hôtel ou par un formateur extérieur. Chaque parcours de formation est suivi attentivement pour que la compagnie sache quel niveau de formation a été atteint et quels ont été les cours dispensés.Si les employés peuvent être correctement formés pour assumer leurs fonctions, la qualité s'en ressentira s'ils ne sont pas motivés. Le troisième pilier du programme de ressources humaines de Four Seasons est fondé sur la communication et sur la reconnaissance. La communication avec les employés est transparente, et leur participation dans les décisions qui concernent le fonctionnement de l'hôtel est sollicitée. Une fois par mois, chaque service organise une réunion pour que le chef du département puisse informer les employés de ce qui se passe, et qu'il enregistre toutes les suggestions qui conduiraient à un meilleur service aux clients, à l'amélioration du cadre de travail et à tous les aspects de la vie de l'hôtel en général. Chaque directeur général d'hôtel tient ensuite une réunion avec un représentant de chaque département qui en profite pour faire remonter le feedback des employés. Les recommandations sont ensuite présentées au Comité exécutif de l'hôtel, qui décide quelles sont les mesures les plus appropriées à prendre. Lors de la réunion suivante le directeur général rapporte point par point les décisions prises par le Comité exécutif, les actions lancées et le calendrier de leur mise en oeuvre. Tous les deux mois, une réunion similaire est organisée pour les superviseurs et les directeurs de l'hôtel. Le fait que les employés participent activement et puissent partager avec le management leurs idées manifeste une véritable reconnaissance de leurs idées et de la qualité de leur travail. D'autres voies sont utilisées pour motiver les employés comme la récompense d'un salarié et d'un directeur “de l'année” avec un billet d'avion et un séjour dans le Four Seasons de leur choix, des soirées conviviales et des évènements réguliers pour avoir un feed-back sur le bien-être du personnel. Des lettres de remerciement du directeur général sont envoyées au domicile du salarié quand un client a fait une remarque favorable sur la qualité de service.Enfin pour Four Seasons, la progression de carrière est un élément essentiel pour assurer la qualité de service du personnel. Cela inclut des évaluations annuelles pour tous les salariés et un “planning de progression” deux fois par an pour les dirigeants pour évaluer leurs performances et leur potentiel de développement. Un programme de tutorat a été mis en place par lequel chaque manager est associé à un membre du Comité exécutif ou à un directeur senior tout au long de sa carrière dans l'établissement. Son rôle est de renforcer la qualité de la relation et de suivre l'évolution de sa ou son protégé. La progression au sein de la société est importante tout autant que la mobilité. La société encourage les transferts internationaux, spécialement lors de l'ouverture d'un nouvel hôtel dans une nouvelle destination quand un nombre important de nouveaux collaborateurs devra être formé. A chaque nouvelle ouverture, tous les hôtels sont systématiquement sollicités par le siège de Four Seasons pour détacher des salariés sur une longue ou une courte période, pour assurer l'intégration des critères de qualité.Ce n'est qu'une fois que les employés ont développé une bonne attitude, qu'ils sont bien formés et qu'ils se sentent à l'aise dans leur vie professionnelle que Four Seasons peut être sûr que son programme de contrôle qualité (lauréat 2007 des Hospitality Awards) pourra être efficace au bénéfice des clients du groupe. Un accent évident est mis pour faire en sorte que les chambres et les espaces publics soient impeccablement tenus, ce qui est vérifié chaque jour par un membre senior de la direction et souvent par le directeur général luimême. Les restaurants et les bars sont aussi inspectés sur une base quotidienne, tout comme le sont les parties fermées au public comme les cuisines ou la blanchisserie.En plus de s'assurer que les hôtels soient en permanence au sommet de leur forme, le programme de contrôle qualité repose sur deux principes en direction du client : la personnalisation et la régularité. Chaque matin, les profils des clients sont analysés afin que le personnel soit alerté sur les VIP et les clients réguliers. Achaque arrivée, chaque client est salué par son nom et accompagné personnellement jusqu'à sa chambre par un membre du personnel qui parle sa langue maternelle, alors que les VIP et les clients très réguliers sont escortés par un membre de la direction, et parfois par le directeur général en personne. Une fois à l'intérieur de la chambre, les clients trouveront les produits d'accueil qui correspondent à chaque situation : statut, nationalité, séjour pour affaires ou en famille.Pour que les clients internationaux se sentent reconnus, et plus particulièrement les Japonais, les Russes et les clients moyen orientaux, les attentions dans leur chambre sont adaptées : thé vert pour les Japonais, fruits secs pour les Moyen-orientaux. Les brochures et les menus du bar, du restaurant, du room servie et même du spa sont traduits dans leur langue. Une fois par semaine, un cocktail est organisé dans l'une des suites ou dans un salon, qui permet au personnel de se présenter aux clients et de recueillir leur précieux feedback. Le programme “Lobby Lizard” amène les directeurs de l'hôtel à se poster près de la réception où ils peuvent accueillir les clients et reconnaître les clients réguliers.Four Seasons a institué un autre programme de service personnalisé baptisé L'Ange gardien. Chaque client qui reste plus de cinq jours, se voit confié à un membre de la direction de l'hôtel qu jour le rôle d'ange gardien. Il va l'inviter le client à déjeuner ou pour un verre au bar pour mieux comprendre ses préférences et s'assurer de sa totale satisfaction pendant son séjour en général. Pour les nouveaux clients, l'ange gardien doit impérativement parler couramment sa langue naturelle. Une fois qu'il est devenu un client régulier, il sera toujours assisté par le même ange gardien, a chaque fois que cela est possible.Pour assurer la régularité, toutes les nouvelles initiatives ou les idées originales peuvent être consultées par tous les hôtels sur la base de données des “Best practices” pratiques et dans la news letter trimestrielle diffusée par le siège du groupe.

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