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Opérations

Le tour-operating français face à ses choix stratégiques

Le secteur du tour-operating en France est très vulnérable, fragilisé par des coûts de distribution jugés excessifs, à la merci des chocs exogènes, auxquels il ne peut répondre que par des stratégies d’urgence (promotions et prix sacrifiés) aux effets secondaires dangereux (dérèglement du marché). Son développement passe par la spécialisation ou le regroupement pour atteindre la taille critique

Pour se développer, deux attitudes s’offrent aux tour-opérateurs français. D’un coté, l’industrialisation à tout crin sur le modèle des grands concurrents anglais et germaniques, avec son corollaire d’acquisitions, d’intégrations, de destinations de masse… De l’autre, l’exploration des “niches de marché”, soit une hyper-spécialisation sur des destinations originales (Mali, Népal, Iran…) ou des clientèles bien spécifiques (voyages pour mélomanes, pèlerins, handicapés, étudiants, célibataires, femmes seules, homosexuels ou autres circuits à vocation sportive ou culturelle pointue…). C’est la fameuse segmentation du secteur, que certains désignent à l’heure d’aujourd’hui comme “LA” tendance de fond. D’autant que les niches ne sont pas chasses gardées des petits T.O. Les gros voyagistes y voient un moyen d’étoffer leur offre, de capter de nouveaux publics que le “mass market” rebute. “Nouvelles Frontières soigne depuis longtemps ses offres articulées autour de la randonnée, de la plongée ou du trekking”, rappelle Christian Rochette. “Les séjours en thalasso marchent également très fort. Ils correspondent à un vrai besoin plus qu’à une simple tendance. Beaucoup de gens souhaitent s’initier, mais ne savent pas quel centre choisir lorsqu’ils se retrouvent confrontés à la profusion de l’offre. Les T.O. ont là encore un vrai rôle à jouer”. Autre niche en pleine explosion : la clientèle des plus de 55 ans dite des “seniors” ou “goldies”. “Toute cette génération issue du baby boom dispose de temps libre, d’une bonne santé et de revenus confortables”, explique Christian Rochette . “Certains voyagent plusieurs fois par an et une bonne part est adepte des circuits organisés, qui du coup connaissent une forte progression”.Sur le marché français, ils se sont partiellement heurtés aux comportements culturels locaux qui ne se plient guère à leurs modèles habituels. Mais leur connaissance des spécificités locales s’affine de plus en plus, au moment où ces mêmes spécificités tendent à s’estomper. “ Dans dix ans, la physionomie du marché français sera la même que celle présente chez nos voisins”, tranche René-Marc Chikli, pour qui le scénario d’une industrialisation massive du secteur est le seul qui tienne. “Le tour-operating n’est plus une activité familiale, c’est une industrie majeure. Et elle va se structurer de plus en plus, avec de nouvelles responsabilité. Il n'y aura de place sue pour ceux qui occuperont des positions stratégiques extrêmement réfléchies".Tout se passe comme si le métier évoluait vers une plus grande personnalisation des forfaits, vers une optique davantage “voyage” que simplement “vacances”. Qu’on se le dise, le tour-operating entre dans l’ère du dépackaging ! La semaine de huit jours “avion + hôtel” formatée est en perte de vitesse au profit de “voyages en kit” bien plus souples, aménagés selon les souhaits du client. Aujourd’hui plus question d’imposer. A l’inverse, tout l’enjeu est de proposer l’offre la plus diversifiée possible, dans laquelle le voyageur pourra piocher pour mieux agencer dates et prestations à sa guise. “37% de nos ventes de forfaits sont à la carte. C’est une tendance lourde”, confirme Christian Rochette. C’est peut-être là que réside en vérité l’exception française.Reste à savoir si continuer à cultiver cette approche est une stratégie viable face à l’appétit des conglomérats d’Europe du Nord. Appétit qui les pousse à multiplier les percées sur le marché français et à bouleverser un peu plus la répartition des rôles.Au palmarès des incursions les plus spectaculaires : le rachat d’Havas Voyages par l’allemand C&N, en juin 2000, rebaptisé depuis Thomas Cook. Essentiellement réseau de distribution, sous la pression de son nouvel actionnaire, Thomas Cook développe aujourd’hui une production propre qui entre en concurrence directe avec les tour-opérateurs qu’il vend dans son réseau d’agences.Deux ans plus tard, Nouvelles Frontières passe intégralement sous la houlette de World of TUI. Cette acquisition a été appuyée fin 2003 par le lancement d’une nouvelle filiale complémentaire, TUI France. Une façon pour le groupe d’Outre-Rhin de se mesurer frontalement, et sur une quarantaine de destinations, aux leaders nationaux du secteur. TUI France veut surtout se démarquer par une politique de “prix tout compris”, doublée d’un dispositif de remboursement si le client trouve moins cher ailleurs.Son arrivée a secoué le Landerneau des opérateurs français obligés de marquer leur différence ou de suivre la tendance aux prix d’appel. Un accord de commercialisation a été signé avec l’Alliance, constituée des réseaux Carlson Wagonlit et Selectour, avec à la clef une mise en avant des hôtels Accor dans la brochure de TUI France. Le développement du partenariat entre le Club Med et Accor pourrait conduire à des ajustements dans les stratégies de distribution, si des conflits d’intérêts se manifestent.A l’échelle de l’Europe, les plus grands opérateurs ont réussi à accroître leur position sans s’attirer les foudres de Bruxelles, dont la politique interventionniste sur certains marchés nationaux a encouragé les opérations transfrontalières. Au Royaume-Uni, deux des plus puissantes enseignes de l’île, Thomas Cook et Thomson Travel, sont passées dans le giron allemand. La première a été rachetée par C&N en 2001 (qui a fini par étendre le nom Thomas Cook à l’ensemble du groupe), la seconde est maintenant propriété de World of TUI. En Belgique, il aura fallu dix ans à Thomas Cook et Preussag pour parvenir à une situation de mainmise presque totale…Suivant cette logique conquérante, allons-nous assister en France à une prise de contrôle du marché par des conglomérats étrangers ? Il ne faut pas oublier que face à la crise, les géants ont souffert autant voire plus que les autres. Les grands groupes intégrés, en raison de leurs structures peu flexibles, subissent des pertes abyssales en période de récession.

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