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Le groupe B&B passe à la vitesse supérieure

Le groupe B&B a réussi à s’imposer dans le paysage hôtelier français depuis ses débuts en 1990. L’enseigne économique s’apprête à déployer son nouveau concept d’hôtel pour accélérer son développement. Grâce au soutien financier de son nouveau propriétaire, l’investisseur Eurazeo, l’enseigne appuie aujourd’hui sur l’accélérateur et part à la conquête de l’Europe.

B&B a fait du chemin depuis sa création par François Branellec en 1990. Des deux hôtels initiaux à Brest et Saint-Malo, B&B a réussi à constituer un réseau européen. Le groupe est aujourd’hui à la tête d’un parc de 113 hôtels 1* en France et d’une amorce de maillage en Allemagne. L’enseigne s’est imposée aujourd’hui comme l’un des principaux protagonistes sur le marché de plus en plus concurrentiel mais toujours aussi prometteur de l’hôtellerie économique. “Une belle réussite”, ne peut que constater Didier Laporte, le directeur Marketing & Ventes du groupe. Et pas uniquement une belle réussite d’implantation mais également une bonne affaire pour les actionnaires. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : le taux d’occupation global de la chaîne sur l’année 2005 s’élève à 73%, en légère progression, alors que le segment est orienté à la stagnation. Son prix moyen dépasse les 39 euros. Et le chiffre d’affaires enregistre une hausse de 4,7%.B&B n’en oublie pas pour autant son marché domestique. Très bien implantée dans l’Ouest de la France, l’enseigne cherche de nouveaux territoires l’Est afin de consolider son positionnement. C’est grâce à ce développement également que B&B pourra accroître sa part sur son marché principal, le segment Affaires. “Du lundi au mercredi, nous sommes souvent complets et refusons des clients. L’avenir passe par la croissance du nombre de sites. Nous visons les vingt métropoles régionales et Paris bien évidemment. Et nous ne nous interdisons pas de regarder les possibilités d’intégration verticale avec des enseignes existantes qui pourraient adopter notre nouveau concept”. Le poids de son actionnaire est un atout indéniable pour rassembler d’autres opérateurs plus modestes.Cette bonne santé économique n’a pas manqué d’attirer le regard des investisseurs. L’hôtellerie économique de chaînes est un secteur en forte croissance, notamment au détriment d’une hôtellerie indépendante qui tend à disparaître. En plus de performances élevées, elle conserve avant tout un fort potentiel de développement. En 2003, Duke Street Capital a été séduit par ces arguments. Le fonds d’investissement anglo-saxon a racheté les parts de la Société financière Branellec (Sofibra) dans Galaxie SA, la société propriétaire de B&B. Ce LBO (Leverage Buy Out) a atteint les 60 millions d’euros pour l’acquisition des parts, auxquels s’ajoutait la reprise d’un endettement de 40 millions d’euros. Une partie du management, Georges Sampeur, le président du directoire en tête, s’est associée à ce co-rachat. “Ce fut une prise de relais. L’histoire ne s’est pas arrêtée à ce rachat“, explique Didier Laporte. “Aujourd’hui nous passons à un stade plus industriel sans perdre le cachet de nos hôtels, ni la proximité avec la clientèle qui fait la force de notre marque. Nos gérantsmandataires et nos salariés participent activement à cette accélération. Ils accompagnent totalement le virage que nous prenons".Première étape nécessaire pour renforcer la place de B&B : repositionner l’enseigne. Dès juin 2004, la direction de B&B s’est penchée sur sa marque et son produit. “Une étude a été lancée à la fois en interne et en externe. La remontée d’information a été très intéressante”, se réjouit Didier Laporte. Avec un constat de base : “nos clients historiques connaissent la qualité de notre produit, mais cette qualité n’est pas assez mise en avant”. Deuxième constat, stratégique pour l’avenir : 70% de la clientèle des établissements B&B est une clientèle Affaires. Conséquence logique : le relais de croissance se trouve dans la clientèle d’agrément, pour apporter un remplissage complémentaire des hôtels “du lundi au dimanche”.Pour capter cette clientèle cruciale pour son avenir, B&B n’hésite pas à aller de l’avant avec un nouveau concept d’hôtellerie plus chaleureuse : une présence accrue du bois ; un lit en 1,60 m agrémenté d’une couette ; des couleurs attractives - à commencer par le vert olive et bordeaux symbole de la nouvelle identité visuelle ; une signalétique améliorée. Didier Laporte voit dans le B&B nouvelle génération le prototype de l’hôtel “éconochic”. “Nous voulions un hôtel économique qui ne soit ni froid ni austère, du low cost de qualité. C’est la combinaison de bonne qualité et de bon niveau de prix qui a fait notre succès”.Le groupe B&B s’attache à la qualité et n’hésite plus à le montrer haut et fort afin de convaincre le touriste de passage. La nouvelle signature “Bien pensé pour vous” transcrit les efforts consentis par le groupe pour offrir à sa clientèle une hôtellerie super-économique haut de gamme. B&B met en avant son niveau de construction supérieur à la moyenne ; son vitrage phonique et thermique ; ses murs plus larges, mieux insonorisés ; sa climatisation. “On se rapproche de la qualité d’Ibis au prix d’Etap Hotel”, se plait à faire remarquer le responsable des Ventes. Avec un leitmotiv : rester simple. “Notre métier est d’offrir une chambre de qualité, un bon niveau d’hygiène et un bon petit déjeuner. Nous ne ferons pas de restauration comme on peut en trouver dans la catégorie 2*”.Aujourd’hui achevé, le B&B de Morlaix a servi d’établissement test. “Une raison historique à ce choix, un rappel des origines brestoises de B&B. Autre avantage : l’hôtel est à 30 minutes de voiture du siège”. Convaincu par les premiers résultats, le groupe se lance maintenant dans le déploiement à grande ampleur de ce concept. Un vaste plan de rénovation a été établi avec un objectif ambitieux : réaliser cette métamorphose en deux ans et demi tout au plus.Les hôtels qui ont atteint la barre des “dix ans de bons et loyaux services” vont profiter d’une rénovation complète. Ce chantier a déjà commencé pour une vingtaine d’établissements à Grenoble, Strasbourg, Saint Etienne. En parallèle, les autres établissements vont bénéficier d’une rénovation légère pour que 70% du contenu du concept - le nouveau logo en premier lieu - soit mis en place afin de préserver l’homogénéité du parc.La stratégie Loisirs de B&B n’est pas sans conséquence sur les objectifs de développement du groupe. La volonté affichée est de se rapprocher des centres-villes pour capter la clientèle du week-end. La localisation actuelle des établissements est majoritairement en périphérie des grandes villes et proche des zones d’activité. “Seuls 50% de nos établissements peuvent répondre à la nouvelle stratégie du groupe", explique Didier Laporte qui attend beaucoup de l’évolution de ce ratio : “en se rapprochant des centres-villes, nous rentrerons sur les différents marchés par le haut tout en accroissant la notoriété de la marque”.Dès lors, le rythme de croissance du groupe va s’accélérer avec, à l’horizon, la perspective de 200 établissements ouverts dans l’Hexagone. “Nous avons comme objectif de mettre 1 500 chambres nouvelles chaque année sur le marché d’ici à fin 2008 (Ndlr: la capacité moyenne d’un hôtel B&B est de 70 à 75 chambres) et de doubler notre parc pour atteindre 14 000 chambres”, ambitionne Georges Sampeur, le président du directoire du groupe des Hôtels B&B, nouvelle appellation de l’ex- Galaxie. L’ancien directeur général du réseau Carlson Wagonlit Tourisme, arrivé à la tête de l’entreprise lors de la reprise du groupe par Duke Street, s’apprête à faire franchir une nouvelle étape à l’enseigne économique. Il s’appuiera sur un nouvel allié, Eurazeo. La sortie du fonds britannique ayant été plus rapide que prévue.En juillet 2005, deux ans après avoir repris les rênes du groupe hôtelier, Duke Street Capital a revendu ses parts à la première société d’investissement française cotée, qui gère plus de 5 milliards d’euros d’actifs. Cette opération s’est accompagnée d’un refinancement complet de la dette du groupe et de ses lignes de crédit auprès de Natexis. “Nous avons pu alléger nos frais financiers et dégager une enveloppe supplémentaire pour financer le développement”, explique Georges Sampeur. Le groupe dispose désormais d’une enveloppe de 140 millions d’euros (contre 105 millions de lignes de crédit en 2005), plus 15 millions en crédit revolving complémentaire pour accélérer son expansion. “Nous avons les moyens de nos ambitions. Eurazeo a réellement la volonté pour B&B d’en faire un des leaders de l’hôtellerie économique à l’échelle européenne”, se réjouit le président.Le futur de B&B se situe aussi hors des frontières de l’Hexagone. Une enveloppe de 50 millions d’euros devrait être consacrée à renforcer la présence de l’enseigne en Europe, à proximité des grandes villes avec des hôtels de plus grande capacité qu’en France, de 150 chambres en moyenne. Europe Centrale, Benelux, Suisse, Espagne ou Portugal : les cibles de B& B sont nombreuses. “Ce sont des marchés d’opportunité”, souligne le directeur Ventes & Marketing. Même si, à long terme, le groupe n’exclut pas de réussir à structurer de véritables réseaux dans ces pays. A l’image de ce que le groupe a commencé en Allemagne avec l’amorce d’un maillage du territoire. La chaîne s’est déjà attaquée à ce marché avec 8 établissements opérationnels outre-Rhin. Mais jusqu’ici, l’activité B&B battait de l’aile. “En deux ans, notre nouveau DG a réussi à inverser la tendance”. Résultat de cette action positive : l’activité est bénéficiaire et B&B est entré dans une phase nouvelle de développement. Après Francfort en avril, un établissement a ouvert ses portes à Munich au début de l’été. “Nous souhaitons passer de dix à une trentaine d’établissements en troisquatre ans”, explique Georges Sampeur.B&B n’en oublie pas pour autant son marché domestique. Très bien implantée dans l’Ouest de la France, l’enseigne cherche de nouveaux territoires l’Est afin de consolider son positionnement. C’est grâce à ce développement également que B&B pourra accroître sa part sur son marché principal, le segment Affaires. “Du lundi au mercredi, nous sommes souvent complets et refusons des clients. L’avenir passe par la croissance du nombre de sites. Nous visons les vingt métropoles régionales et Paris bien évidemment. Et nous ne nous interdisons pas de regarder les possibilités d’intégration verticale avec des enseignes existantes qui pourraient adopter notre nouveau concept”. Le poids de son actionnaire est un atout indéniable pour rassembler d’autres opérateurs plus modestes.

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