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La fonction achat : une source d’économies à optimiser

Il n’y a pas si longtemps que les groupes hôteliers ont développé des outils spécifiques pour mieux maîtriser et optimiser leurs achats. La diversité des implantations et le grand nombre d’articles concernés ont limité le développement de la fonction. Les contraintes économiques ont donné une nouvelle force à ce poste.

Le trou d’air post-11 septembre est venu rappeler avec force la nécessité d’un contrôle soutenu des coûts d’exploitation. Hormis la masse salariale, les achats représentent la part la plus importante des frais de fonctionnement d’un établissement : 20% du CA en moyenne, plus de 30% pour la restauration. En période de vache maigre, maîtriser ses coûts d’achats peut se révéler plus simple pour maintenir sa rentabilité qu’augmenter ses prix moyens ou accroître son taux d’occupation.Avec l’évolution des outils informatiques, d’autres solutions existent à destination des chaînes intégrées, volontaires ou établissements indépendants. Les centrales de référencement (voir encadré), ou encore l’e-procurement pour des acheteurs professionnels rompus aux techniques de négociation. Avantage : la massification des achats auprès d’un panel concentré de fournisseurs tire les prix vers le bas. Et plus l’outil est utilisé, plus son coût s’amortit et génère même des recettes. L’informatique autorise une analyse fine des données, un reporting précis utile à l’acheteur au moment de négocier. Avec des perspectives de gains non négligeables, ces outils montent lentement en puissance.Pourtant, en matière d’achats, l’hôtellerie n’est pas la mieux placée. Comparativement à d’autres industries qui se concentrent sur un nombre restreint d’unités de production, elle se distingue par un grand nombre de petites entités disséminées à l’échelle nationale, régionale, voire mondiale. Certes, non sans raison, Starwood explique “que sa taille peut contribuer à réduire ses coûts d’opérations à travers des domaines d’achats à économies comme les assurances, l’énergie, les télécommunications, les technologies, le F&B, les équipements...”. Et de grands réseaux comme Marriott aux Etats-Unis ou Accor en France ont une taille suffisante pour générer des volumes d’achats importants, synonymes de leviers de négociations auprès de leurs fournisseurs. Mais, le plus souvent, les réseaux ne sont pas aussi denses géographique- ment et atteindre la taille critique pour centraliser ses achats se révèle difficile.Autre handicap lié à la nature de l’exploitation hôtelière au quotidien : beaucoup d’achats, peu de volume. Le poste majeur, les achats F&B, se compose de biens périssables. “On ne gère pas un stock de homards comme un stock de boulons”, souligne Nicolas Jamin, en charge des achats au Park Hyatt Paris Vendôme. La faible durée de vie, produits frais ou boissons, nécessite une somme de petits achats. A ces actions fortement consommatrices de temps, se couplent de faibles surfaces de stockage. Dans un hôtel, la majorité de l’espace est logiquement réservée au client. Ce qui limite d’autant les possibilités d’achats en gros. “Aujourd’hui, on négocie avec les fournisseurs pour se faire livrer en deux ou trois fois”, explique le responsable Hyatt. Enfin, dernier frein : le souci de personnalisation, inhérent aux hôtels haut de gamme notamment, qui limite d’autant les possibilités de standardisation.La rationalisation du poste Achats est-elle pourtant impossible ? Certaines grandes chaînes négocient régulièrement des contrats au niveau régional ou mondial pour des achats non stratégiques : produits d’accueil, Wi-Fi, literie. Hyatt avec Bang & Olufsen, LG Eletronics avec Accor et Marriott sont des exemples récents d’accords de grande ampleur pour les téléviseurs design. Ces partenariats gagnant-gagnant entraînent une réduction des coûts d’acquisition pour la chaîne hôtelière tout en renforçant l’identité de la marque. Pour le fournisseur, c’est l’occasion d’une large exposition auprès d’une clientèle potentielle.Sans aller aussi loin, il existe d’autres sources d’optimisation de ses coûts. Au sein d’une même ville, plusieurs établissements d’une même enseigne n’ont pas forcément de stratégie commune en matière d’achats. Un hôtel peut être en excédent d’une marchandise, alors qu’un autre établissement en manque. Le prix d’achat pour cette même marchandise peut différer d’un établissement à l’autre. A Paris, Hyatt est en train de mettre en place un dispositif commun pour ses trois établissements, “notamment en regroupant les achats de papeterie”, explique son responsable.

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