La démarche Qualité pour que la promesse devienne réalité

Vérifier la qualité des prestations passe par un premier travail analytique : définir les métiers et les fonctions qui interviennent dans la relation avec le client dès son premier contact avec l’entreprise – Cela va, pour un hôtel, de la réservation par téléphone ou Internet jusqu’à son départ en fin de séjour avec le déroulement du check-out. Au-delà de cette relation directe, orale ou physique, il faut également définir le périmètre des métiers ou des opérations - non visibles par le client - qui impactent sur le confort du séjour et sur la qualité du service offert (entretien, nettoyage,…).En retraçant le parcours du client, on doit également identifier tous les lieux et les supports physiques qui vont contribuer à la qualité du séjour et qui devront faire l’objet de standards précis et d’une vérification.L’ensemble de ces standards constitue la “bible" de référence. Pour les établissements qui veulent s’accrocher à une démarche formalisée, cette normalisation se traduit dans un document ISO, en l’occurrence la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité (voir encadré). Mais il peut être plus adapté de bâtir son propre référentiel en fonction de sa propre définition de l’exigence et du positionnement que l’on veut donner à son établissement/réseau. Ce document doit comporter au moins deux volets majeurs : -* la définition des standards produit et environnement : c’est un travail minutieux qui décortique le niveau de qualité voulue en matière de prestations, de confort, d’atmosphère/d’ambiance, de normes produit, de sécurité et d’identité visuelle. Ces standards incluent tout ce qui environne les clients sous les angles de présence, propreté et entretien. -* la définition des standards de service et comportementaux : à travers l’élaboration des modes opératoires, des procédures d’exploitation, des normes de services, des jobs descriptions, des attitudes et des uniformes…. Il s’agit de mettre en forme deux notions fondamentales complémentaires : le(s) savoir-faire et le savoir être.La qualité est affaire de bon sens et l’exprimer au travers de standards, qui dans tous les cas doivent évoluer dans le temps, doit être une traduction acceptée par le personnel de l’entreprise pour qu’il puisse s’en approprier le contenu, se sentir impliqué et en devenir responsable. Assurer cela dans toutes les étapes du parcours client doit être l’oeuvre de chacun des membres d’une équipe et pour cela, il faut que la démarche soit comprise comme étant une aide à l’amélioration continue du service délivré au client.Ce travail préalable n’a de sens que s’il est communiqué de façon claire et “vendeuse" aux deux publics auxquels il s’adresse : les employés et les clients. Cette communication ne revêt naturellement pas la même forme, mais elle a la même importance. Les employés doivent savoir avec précision ce que l’on attend d’eux à travers un document pédagogique qui détaille chaque opération, chaque attitude, chaque responsabilité qui fera l’objet d’un contrôle. Idéalement, on "baptise" cette démarche en interne ce qui en facilite l’appropriation. Il y a eu les "Boulons" de Novotel, les “Balises” d’Air France, les “Quali Fits" de Club Med Gym, le “Hilton Credo”…La communication dirigée vers les clients est tout aussi fondamentale car elle engage l’entreprise à travers ses promesses affichées : celles d’une qualité sans faille soumise à l’appréciation et à la perception du client. Il est bien évident que communiquer des promesses à ses clients nécessite un rodage interne ayant fait la preuve que cette promesse peut bien être délivrée, sans quoi l’impact peut être catastrophique.II - Bâtir un organigramme de la gestion QualitéL’élaboration et le suivi d’une démarche qualité ne sont plus des fonctions accessoires. Elles font partie au même titre que l’exploitation, le développement ou le marketing des fonctions essentielles des entreprises hôtelières. Elles doivent donc trouver leur place dans l’organigramme.La sophistication de l’organigramme et le nombre des personnes directement impliquées dépendent naturellement de la taille de l’entreprise et de l’ampleur de la démarche, mais le déploiement en interne ne peut se concevoir sans l’identification claire de correspondants Qualité.La direction générale doit désigner dans le premier cercle du comité exécutif un Directeur de la qualité ou au minimum un cadre en charge explicitement de cette responsabilité. Il (ou elle) est le rapporteur au niveau des plus hautes instances de la direction du niveau de performance et l’instigateur des mesures correctives. Il (ou elle) est l’interlocuteur hiérarchique des correspondants opérationnels Qualité au niveau des départements de l’entreprise ou de ses différents établissements en contact avec les clients.La place du ou des responsables qualité dans cet organigramme doit s’accompagner d’une définition des liens fonctionnels et opérationnels avec la direction et la définition des relations entre le département Qualité et les autres départements de l’entreprise.III - Les outils de suivi et de contrôle de la démarche QualitéLa mise en œuvre d’une démarche qualité n’a de sens que si elle fait l’objet d’une évaluation régulière. Chaque diagnostic permet d’identifier des axes d’amélioration qui doivent être traduits en actions correctives, seul moyen de progresser et, in fine, d’améliorer la satisfaction des clients. Ce n’est que lorsque le différentiel entre la Qualité Attendue par les clients (basée sur l’idée qu’ils se font en amont du séjour), et la Qualité Perçue (résultat de ce qu’ils ont vécu pendant leur séjour) est minime, que le résultat d’une démarche qualité est atteint. Pour cela, la Qualité Délivrée, objet d’une démarche qualité continue, doit être à la hauteur et les standards qualité que l’on demande aux équipes de délivrer doivent couvrir les attentes des clients. Ce sont des évaluations régulières (audits, visites mystères, appels mystères) qui vont conduire à faire vivre la démarche en apportant constamment des corrections sur les process, les attitudes, les prestations elles-mêmes. Elles permettent aussi de valoriser les efforts des salariés à travers le baromètre de satisfaction et les éventuelles récompenses qui peuvent être associées à sa progression.Les audits produit :Premier outil indispensable, en amont de la mesure de satisfaction, l’audit produit a pour objet de valider la conformité de l’offre et des process de “fabrication” du service, par rapport aux standards prédéfinis relatifs à l’environnement produit.L’audit produit se caractérise surtout par un examen méthodique et minutieux, à visage découvert. L’auditeur est identifié par l’exploitant auquel il s’est présenté. Il a avant tout une compétence technique sur les méthodes de contrôle et peut être accompagné pendant sa mission par l’hôtelier.Cette mission est concentrée sur les espaces visibles et non visibles par le client et les prestations pour lesquelles il est en contact direct ou indirect avec ce dernier et qui peuvent impacter sur la qualité délivrée en amont, pendant et après le séjour.Après avoir renseigné une grille d’évaluation standard par standard, l’auditeur effectue un débriefing de son passage directement sur place auprès du responsable de l’hôtel et/ou de ses équipes. Le but est de corriger rapidement les dysfonctionnements constatés sur la partie organisationnelle (procédures d’exploitation), la conformité avec les normes produit de l’enseigne lorsqu’existante, la conformité avec les éléments d’identité visuelle et de communication du réseau, la propreté et le niveau d’entretien à tous les niveaux, ainsi que la présence des obligations légales vis-à-vis du client.Le débriefing est souvent vécu comme un examen de passage par l’exploitant, tout dysfonctionnement signalé entraînant naturellement une volonté de justification. Connaître le secteur hôtelier rend l’auditeur plus légitime et lui permet de communiquer avec le responsable sur place sans qu’il y ait d’incompréhension tout en facilitant l’appropriation par ce dernier des conclusions de l’audit, pour lancer les mesures de correction qui s’imposent à partir d’un constat objectif et factuel.La visite mystère : Se mettre à la place du client, c’est tout le principe de la visite mystère qui va emprunter la totalité du parcours client, depuis la réservation jusqu’au départ, en sollicitant au maximum les services de l’hôtel. La visite mystère est le seul moyen de se mettre en situation réelle de consommation pour mesurer les standards relatifs au Savoir Faire et au Savoir Etre ainsi que la réalité de la fabrication du service dans son ensemble, à l’instant T où le client mystère consomme. La visite mystère va conclure sur un taux de performance, après vérification de l’application des standards qualité basés sur les relations avec le client au cours du séjour, ainsi que sur le produit utilisé par ce dernier. En aucun cas elle ne conclura sur une notion de satisfaction, que seule l’écoute client permanente permet au travers des enquêtes de satisfaction.Le profil du client mystère sélectionné par le cabinet doit être cohérent avec la nature des prestations à mesurer pour permettre un comportement et une capacité d’évaluation naturels. Une erreur de casting peut s’avérer fatale et discréditer le rapport d’audit.Mais le client mystère n’est pas un simple consommateur : il est formé sur le référentiel qu’il doit apprécier à l’aide d’outil précis. Il doit également agir naturellement selon sa propre consommation sans toutefois provoquer délibérément des incidents. Il est capable de susciter des scenarii pour rendre plausible sa consommation extensive des prestations.Durant son séjour, le client mystère doit tout autant vérifier la qualité du relationnel avec les équipes en contact avec lui, que la qualité des prestations fournies, la conformité avec les standards établis par l’hôtel/l’enseigne… Au-delà de la mesure objective, son rapport doit contenir des commentaires qui décryptent la manière dont les prestations se sont déroulées, leur contexte, et tout ce qui permet aux équipes d’exploitation de comprendre avec précision la situation pour pouvoir agir en conséquence et prendre les bonnes décisions quant aux actions d’amélioration à mettre en place.La visite mystère n’a de sens que si elle est régulière, selon un rythme choisi par l’établissement/le réseau en fonction de son degré d’exigence ou de la situation diagnostiqué à l’origine de la démarche. Cette évaluation en condition réelle leur donne une force indiscutable pour ce qui doit être amélioré, elle ne peut garantir d’identifier en profondeur les dysfonctionnements qui touchent un établissement. Seules des mesures à un rythme régulier permet de multiplier les situations rencontrées et d’enrichir les enseignements. Une mesure isolée permet d’établir une base de travail pour les suivantes. Dans les hôtels/réseaux, ces visites sont organisées selon un rythme qui doit laisser le temps d’agir entre les passages, deux étant un minimum annuel.Le taux de conformité :L’agrégation de tous les éléments contrôlés, qu’il s’agisse d’éléments physiques ou de prestations par catégories de personnel, permet de déterminer un taux de conformité. Ce taux est également le fruit d’une pondération de chaque item en fonction de l’importance qu’il lui est accordé dans la satisfaction globale du client. La pondération peut évoluer dans le temps en fonction des actions de formation qui ont été engagées. C’est ce taux qui sert à la fois de baromètre de la Qualité et de “juge de Paix” vis-à-vis de la démarche élaborée par l’entreprise ou par le réseau. Il peut être un élément déterminant pour le maintien ou l’exclusion d’un établissement dans son réseau, le déclenchement d’une prime qualité en étant consolidé à d’autres indicateurs de performance, permettre l’attribution ou le retrait d’un label qualité ou de la marque nationale Qualité Tourisme.IV - L’action continue et les mesures correctivesLa démarche Qualité est un parcours qui revient régulièrement sur ses pas avec pour objectif final la recherche du Zéro défaut. La mesure et le constat sont avant tout des éléments d’information qui doivent être restitués aux différents intervenants de la chaîne du service.Le siège, les directions opérationnelles et les personnels concernés constituent les trois niveaux indispensable de la restitution. Elle doit être organisée et hiérarchisée pour permettre de maintenir la cohésion à l’échelle d’un réseau.Au sommet de l’échelle, les responsables marketing savent s’ils peuvent avec confiance et légitimité développer la promesse client dans les offres et la communication de l’enseigne. Au niveau opérationnel, cette information va permettre d’engager les actions correctives et notamment les besoins de formation collective et individuelle. Elle sert aussi de support aux opérations de motivation du personnel à travers l’organisation de “challenges” qui mettent l’accent sur tel ou tel aspect de la démarche Qualité. Elle devient alors un outil de mobilisation et de cohésion sociale du personnel, qu’il soit ou non au contact du client.Une démarche ne peut être figée, l’analyse de l’évolution, et notamment du baromètre de perception, doit conduire à faire évoluer le référentiel. Et il ne faut pas perdre de vue que le niveau d’attente du client ne cesse d’évoluer et que les périodes de crise souvent imposent un repositionnement des repères du consommateur en termes de rapport qualité/prix.De moins en moins perçue au niveau des équipes ou des adhérents d’un réseau comme une épée de Damoclès justifiant sanctions et réprimandes, la démarche Qualité fait partie intégrante du management et est au contraire un processus gagnant qui génère des bénéfices pour tous les partenaires du service : clients, entreprises et employés quand elle est déployée dans toutes ses dimensions et qu’elle est accompagnée par des experts.3 Questions à Valérie Husser, MKG QualitingLa démarche Qualité est-elle aujourd'hui largement partagée ? _ La maturité des entreprises touristiques en matière de Qualité a beaucoup évolué au cours des dernières années. A ma connaissance, je ne pense pas qu’il existe encore des réseaux hôteliers qui ne fassent rien en matière de suivi qualité. En revanche, il faut faire toujours mieux et plus vite, et dans l’univers de concurrence exacerbé que nous vivons, largement renforcé par la crise actuelle, les entreprises mettent tout en œuvre pour que la qualité de leurs prestations fasse de leurs clients leurs meilleurs ambassadeurs en matière de recommandation et de ré-achat. Si la qualité a un coût, la non qualité se mesure également très concrètement et se traduit en chiffre d’affaires "évaporé". Mais pour mesurer cela, seule une enquête client bien menée combinée à des ratios d’activité le permet ! Pour finir, rappelons que même l’Etat, avec la mise en place de la marque nationale Qualité Tourisme (à laquelle MKG Qualiting a participé activement), a donné un véritable coup d’envoi sur le thème de la qualité et a largement contribué à une prise de conscience auprès d’entreprises qui ne faisaient pas parti de réseaux organisés déjà équipés de telles démarches.Quelles sont les entreprises qui gagneraient aujourd’hui le plus à entreprendre cette démarche ? _ Toutes les entreprises de services sont concernées. C’est la raison pour laquelle MKG Qualiting, au travers de ses outils, et grâce à une expertise permettant d’appréhender toutes prestations intégrant de la relation client, s’adresse aujourd’hui, au-delà de l’hôtellerie, à toutes les entreprises du secteur touristique et même au-delà. Dans tous les cas, la cohérence de la promesse client doit se traduire de façon concrète dans tous les établissements d’un même réseau et dans tous les maillons de la chaîne de service, que l’on raisonne par métiers, ou par étapes du parcours client. L’époque de l’à-peu-près n’a plus sa place dans le monde d’aujourd’hui.Les méthodes et les outils ont-ils profondément évolué ? _ Aujourd’hui il faut mesurer et analyser en temps réel et agir vis-à-vis du client avec une grande réactivité (ce que permettent nos deux outils : E-Qualiting pour le suivi de la Qualité Délivrée et OlaKala pour le suivi de la Qualité Perçue), tout en chiffrant les impacts pour l’entreprise. Les évolutions technologiques sur lesquelles nous investissons en permanence, alliées à une expertise qualité de près de 25 ans, nous aident à répondre aux exigences de nos clients (établissements ou réseaux) et même à les anticiper. Notre objectif est de leur permettre d’accéder à une information traitée et claire, pour qu’ils puissent prendre les bonnes décisions. Mais on peut avoir les meilleurs outils, si le management et les équipes ne sont pas impliqués, c’est peine perdue.Les 10 étapes de l’élaboration d’une démarche Qualité :1) Réflexion, définition et déclaration par la direction de sa politique Qualité (Où aller ? Pour qui ? Pour combien ? Comment ? Avec quel retour sur investissement, quels résultats escomptés ?)2) Sensibilisation à la Qualité (C’est quoi au juste ? Et pourquoi ? Pour quoi faire ? C’est comment ? Avec quels résultats au bout ?) et aux normes (Quelles exigences et pourquoi ces exigences ?)3) Sélection d’un cabinet pour formaliser et suivre la démarche4) Création d’une structure de pilotage : un management participatif, une démarche planifiée, pilotée, structurée.5) Nomination d’un responsable Qualité et de relais sur le terrain (Dans les petites structures, le responsable qualité est souvent le Directeur en raison de transversalité managériale de certains sujets)6) Réalisation d’un diagnostic préalable Qualité (Où en sommes-nous ?)7) Élaboration d’un plan d’action Qualité détaillé8) Application des moyens d’amélioration définis dans le plan (par ex la formation du personnel)9) Identification des nouveaux processus et intégration aux outils d’évaluation10) Mise en œuvre opérationnelle du système de management Qualité dans le tempsLa référence ISOLa norme ISO 9001:2008 réactualisée en novembre 2008 est celle qui fait autorité en matière de gestion de la qualité. Elle définit quatre grands domaines d’exigence de performances : _ • la responsabilité de la direction : exigences d’actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche. _ • une système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système formalisé _ • un processus défini : exigences relatives à l’identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées. _ • une amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d’engagement d’actions de progrès efficaces.La démarche Qualité est un parcours en mouvement et le respect de la norme ISO 9001 est un engagement : _ • pour démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables ; _ • pour chercher à accroître la satisfaction des clients par l’application efficace du système, et en particulier, à mettre en œuvre un processus d’amélioration continueCette norme est fondée sur 8 principes de management : _ • L’orientation client ; _ • Le leadership ; _ • L’implication du personnel ; _ • L’approche processus ; _ • La gestion par approche système ; _ • L’amélioration continue ; _ • L’approche factuelle pour la prise de décision ; _ • Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.Détail de la norme sur www.iso.org/iso/frOlaKala : pour une écoute client permanenteLe degré de réactivité pour ajuster rapidement les procédures est un élément essentiel de la démarche Qualité. MKG Qualiting propose déjà à ses clients au travers de son application E-Qualiting un accès aux résultats des audits et visites mystères en ligne et de consolidations très opérationnelles permettant un énorme gain de temps sur l’exploitation des résultats. Toute la Qualité Délivrée peut ainsi être analysée, partagée avec les hôtels (si réseau) et managée avec réactivité. Une nouvelle étape est aujourd’hui franchie avec OlaKala, un outil de dernière génération qui combine la puissance de l’informatique et l’instantanéité du mail pour un suivi et une analyse continus de la Qualité Perçue.Utilisable dès l’arrivée du client dans l’établissement à partir de l’adresse e-mail collectée, l’outil OlaKala envoie une invitation à répondre à un questionnaire personnalisé en fonction du profil de consommation. Tout est réglable sur mesure et chaque entreprise bénéficie de son propre questionnaire. Les acteurs dans l’entreprise, qui ont accès aux résultats de l’enquête, peuvent suivre au quotidien grâce à un tableau de bord très opérationnel l’évolution des indicateurs de satisfaction de leurs clients, leurs commentaires. Ils visualisent les alertes du jour, une alerte identifiant les clients non satisfaits desquels il faut se rapprocher. L’application permet de s’adresser à ces clients insatisfaits (ainsi qu’aux client satisfaits) au travers d’une bibliothèque de courriers que chaque entreprise peut personnaliser à loisir, au même titre que tout courrier individuel. Au-delà de ce tableau de bord qui facilite un pilotage de la satisfaction au quotidien, l’hôtelier/le réseau a accès à un requêteur très puissant pour analyser la satisfaction sous tous ses angles : sur un périmètre précis, selon le profil des clients, selon la période pendant laquelle ils sont séjourné, etc...Si un tri précis nécessite un suivi au quotidien, une fois réalisé grâce au requêteur, il peut être enregistré en rapport favori et apparaît à chaque connexion sur le tableau de bord. A chaque connexion (7j/7 24h/24) sont consolidées les réponses des derniers clients ayant répondu sans aucun décalage.Pour + de renseignements, prendre contact avec v.husser@mkg-qualiting.com