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La bataille de la fidélisation

Au cours de ces derniers mois, les chaînes hôtelières ont eu à se féliciter de l'existence d'un programme de fidélisation qui a assuré un socle de fréquentation en période de crise en sécurisant l'adhésion de leurs meilleurs clients. Pour certaines marques, ces ?porteurs de cartes” représentent jusqu'à 60% de leur taux d'occupation et leurs dépenses est généralement supérieure à celles de clients ?normaux”. D'où la nécessité d'entretenir et de stimuler cette fidélité. Mais quand toutes les chaînes disposent d'un programme, comment se différencier vraiment ? Et si la fidélisation évite d'avoir à dépenser de l'argent en conquête de nouvelles clientèles, elle a aussi un coût, assez considérable. Le jeu en vaut-il la chandelle ?

On assiste à une véritable guerre de tranchées… Faut-il y voir un effet détourné de la crise, mais les relations entre groupes hôteliers se sont tendues autour d’une cible sensible : leurs clients les plus fidèles. L’annonce par Hilton d’une refonte de son barème de points de fidélité conduisant à une dévaluation de 20% de cette précieuse monnaie a mis le feu aux poudres. Non pas que cette pratique soit rare. Figurant noir sur blanc dans les conditions générales de tous les programmes, elle est utilisée régulièrement par les groupes hôteliers pour adapter leurs récompenses au niveau d’activité des hôtels et aux impératifs de programmes très lourds financièrement.Depuis février 2009, quasiment partout dans le monde – et cela se confirme au Royaume-Uni en 2010 , la connaissance des programmes de fidélité hôteliers stagne dans un contexte qui a un impact sensible sur le marketing des programmes de fidélité. En revanche, la participation augmente. Avec la crise, les voya­geurs ont cherché à profiter encore plus de ces programmes. Le niveau de participation le plus bas à ces programmes est au Moyen-Orient avec 25 % des voyageurs connaissent au moins un programme et seulement 10% qui y participent. Dans cette région, les voyageurs ne choisissent pas eux-mêmes leurs hôtels et passent le plus souvent par des agents de voyages. A l’in­verse, au Japon et à Hong Kong, le taux de connaissance atteint les 75% avec une participation de 49%. Les Etats-Unis sont au niveau de l’Asie. En Europe, c’est au Royaume-Uni qu’on peut constater la plus forte connaissance (60%) pour 42% de parti­cipants, juste devant la France avec 57% de reconnaissance et 41% de membres. Dans les pays émergents, la Turquie a un taux de connaissance faible (35%) pour une participation de 13%. Parmi ces participants, 77% sont membre d’un seul programme. Le concept est nouveau et la pénétration des marques encore faible. Ce qui ouvre de larges perspectives pour se démarquer de la concurrence et créer des relations étroites avec ses clients. La Russie est plus avancée avec un taux de connaissance de 39% et de participation de 28%, un niveau proche de l’Alle­magne ou l’Espagne.Ainsi, en début d’année, Starwood ou Marriott ont eux aussi modifié leurs grilles sans que cela porte à conséquence. Hilton met en avant le fait qu’il n’avait pas révisé son système depuis six ans. .La plupart de nos concurrents avait depuis longtemps déjà augmenté leur niveau de points et il est nécessaire, pour quelque programme que ce soit, de modifier périodiquement son barème. Nous l’avons notifié à nos membres longtemps en avance, offrant une nuit gratuite à certains de nos meilleurs membres”, défend Jeff Diskin, le Senior VP Global Customer Marketing de Hilton Worldwide. Mais le timing était visiblement mal choisi pour annoncer une baisse sensible de ces avantages acquis par les grands voyageurs. Dans un contexte de crise, ce qui aurait pu passer inaperçu s’est retrouvé étalé dans la presse. Car les concurrents de Hilton ont sauté sur l’occasion et dégainé des offres tactiques pour attirer dans leurs filets les participants frustrés.En proposant aux membres Elite des autres programmes de rejoindre Best Western Rewards directement au même niveau de privilège, l’offre “Status Match, No Catch” (Même statut, pas de contrainte) de Best Western, réservée à l’Amérique du Nord, dévoile son objectif à mots à peine couverts. “Les road warriors qui font face à des programmes de fidélité dévalués chez certaines chaînes hôtelières pourront bénéficier du statut Elite chez Best Western Rewards, ce qui leur permettra de gagner encore plus rapidement des bénéfices tels que surclassements ou early check-in dans nos hôtels”, plaide Dorothy Dowling, senior VP Ventes et marketing de l’hôtelier américain.Best Western n’a pas été le seul à crier haro sur HHonors. IHG est allé très loin en la matière avec son concours "Luckiest Loser”, créé afin d’attirer le gratin du programme Hilton. L’offre est alléchante. Le membre à la fois de HHonors et du programme d’IHG pouvant démontrer la plus grande perte en points Hilton recevra 2 millions de points Priority Club, soit 80 nuits gratuites ! 20 000 autres .chanceux perdants” pourront gagner 20% de leur portefeuille HHonors en points Priority Club, une offre cependant limitée à 20 000 points. .Certains de nos clients, en particulier ceux avec qui nous sommes en relation sur les media sociaux, nous ont demandé si nous pouvions faire quelque chose pour les aider”, raconte Tom Seddon, directeur général en charge du marketing de IHG qui y va de sa petite pique en direction de son concurrent: .si vous voulez que vos clients fidèles vous soutiennent pendant une période difficile, il est vital de leur montrer combien vous les appréciez et que vous leur donnez de la valeur. Ni plus, ni moins. Il n’est pas étonnant que les réactions à cette dévaluation aient été si négatives”.La tactique semble avoir porté ses fruits. A lire le forum de référence Flyertalk, point de rencontre de tous les accros aux miles aériens et points hôteliers, de nombreux membres HHonors ont profité de l’aubaine, ne serait-ce que pour récolter les 1 000 points offerts aux participants, autant de clients potentiels qui sont venu enrichir la base de données CRM d’IHG. Dans un pays où la publicité comparative est reine, cette promotion marketing très directe a été saluée. «C’est absolument génial», déclare John Q. Public, cache derrière un pseudo. “Je suis enclin à accroître mon volume d’affaires avec eux, rien que grâce à cette promotion! La chose désolante est qu’Hilton a les capacités pour être le meilleur de tous les programmes”, souligne l’intervenant 777 Global Mile Hound, millionnaire en points HHonors.Honors, en effet, est toujours considéré – et à juste titre - comme un programme très généreux par une majorité de membres qui lui sont restés loyaux. Vis-à-vis de ceux-ci, l’initiative d’IHG n’aura pas été vaine pour autant. Priority Club a pu vanter ses mérites et s’imposer comme un plan B, une solution de rechange quand il n’y a pas de Hilton dans la destination ou que l’établissement proposé par ce groupe ne convient pas à leurs attentes. En effet, la multi-appartenance est une des autres clés du jeu de la fidélité. Au Royaume-Uni, selon BDRC, parmi les membres de programmes hôteliers, 59% disposent d’une carte et 41% en ont deux ou plus. Aux Etats-Unis, selon Colloquy, un foyer est engagé dans 14 programmes de fidélité en moyenne tout en étant actifs que dans 6.En 2009, les programmes de fidélité du secteur touristique totalisaient 556 millions de membres dont 161,9 millions intégrés dans les programmes hôteliers. La croissance rapide de ce chiffre (+26% par rapport à 2007) révèle un autre terrain de confrontation entre les groupes. Le recrutement va tous azimuts. Rien qu’en 2009, IHG a attiré 7 millions de nouveaux porteurs de carte. Tout est bon pour séduire les accros aux miles, très nombreux chez les hommes d’affaires, en particulier américains au point qu’Hollywood se soit emparé du sujet pour l’intrigue du film .Up in the Air”. Vis-à-vis de ceux-ci, les groupes hôteliers ont de longue date mis au point des aimants puissants et innovants. Hilton a inventé le .double dip” qui permet de gagner à la fois des points hôteliers et des miles aériens pour un même séjour. Grâce à un partenariat avec American Express pour un système de cartes prépayées, IHG “any hotel, anywhere” permet aux membres du Priority Club de dépenser ses points… même chez les concurrents ! Starwood a banni les .black out dates” et Marriott multiplié les partenariats pour offrir des solutions innovantes à ses clients pour dépenser leurs points (œuvres caritatives, grands magasins).Néanmoins, la concurrence s’aligne sur ces meilleures pratiques. A l’image de Marriott ou Hyatt qui les ont bannies en 2009, les .black out dates” se font de plus en plus rares. Les partenariats avec des acteurs hors hôtellerie généralisent également, avec des offres intéressantes pour se faire plaisir ou faire ses courses de Noël... Les programmes ont tendance à petit à petit s’uniformiser comme le montre le tableau récapitulatif des programmes de fidélité les plus importants du secteur. Alors que les programmes leaders, arrivés à maturité, se tirent dans les pattes et vont pêcher dans les eaux voisines, un groupe comme Accor qui a lancé il y a dix-huit mois son nouveau programme A|Club, gratuit et multimarques, fait le forcing pour accroître rapidement sa base de porteurs de cartes. Ceux-ci ne constituent pour l’instant que 11% de la clientèle des hôtels du groupe français contre plus de 30% chez certains de ses concurrents. Mais faire grimper rapidement ce chiffre est un objectif clairement affiché par le groupe français.Pourquoi cette course à l’armement ? Les avantages de ces programmes sont connus. Le coût d’acquisition d’un client étant bien supérieur au coût de rétention, ils ont pour vocation de créer un engagement fort avec une enseigne ou un groupe hôtelier tout en générant des nuitées incrémentales. .Nous avons interrogé nos membres. Un sur cinq aurait séjourné chez la concurrence si nous ne proposions pas cet incentive. Notre programme génère 20% de clientèle en plus et les membres de Choice Privileges séjournent 3 fois plus dans le réseau que les non-membres”, démontre Laurence Deblonde-Buisson, la directrice marketing et communication de la filiale Choice Hotels Europe. .La place des programmes de fidélité dans le processus de choix du client se place derrière des éléments de service comme une bonne chambre ou la présence du Wifi. En revanche, quand on étudie les performances des marques, ces programmes jouent énormément dans l’appréciation du client pour désigner ses enseignes préférées”, constate Esther Reynal de Saint Michel – Richardot, Senior Research Executive chez BDRC. La crise actuelle a permis aux hôteliers de vérifier ces postulats. Plusieurs hôteliers ont pu constater une baisse d’activité plus importante chez les non-membres que chez les porteurs de cartes. “La part des clients porteurs de la carte SPG est restée stable tout au long de l’année 2009 dans les enseignes W et Méridien, ce qui n’est pas le cas des autres clients”, explique Eva Ziegler, la patronne de ces deux enseignes de Starwood Hotels. .Et leur niveau de dépense en en moyenne 20% supérieur à celui des clients normaux”. .Grâce à notre programme, nous avons conservé un certain volume de réservations. Nous avons également démultiplié les offres promotionnelles à destination de ces clients, avec par exemple un doublement des points pour séjour”, explique Laurence Deblonde-Buisson. Entre autres exemples, Starwood a fait de même avec son offre «More nights=more rewards» tout comme Carlson/Rezidor qui offrait un bonus progressif pour tout séjour en janvier-février 2010 pouvant aller jusqu’à 50 000 Goldpoints pour plus de cinq séjours sur la période. En parallèle, les meilleurs clients ont profité de ces bénéfices gratuits, très utiles pour s’offrir des vacances en cette période de vache maigre.L’exemple le plus marquant est celui de ce cadre supérieur américain qui, licencié et expulsé de sa maison, utilise depuis janvier dernier son portefeuille de points pour ne pas dormir dehors. Associé à des paiements en cash, il lui resterait, selon ABC News, encore quelques mois de répit avant de se retrouver à la rue. On le voit, les membres de programmes de fidélité n’ont pas tous été épargnés par la crise. Selon Colloquy, la participation moyenne des voyageurs fréquents dans l’univers du tourisme a baissé de 31,2% depuis 2007, avec l’utilisation de 1,5 programme contre 2,18 lors de leurs précédentes recherches. Dans la tête des road warriors, l’équation est simple : moins de voyage, donc moins de possibilités d’atteindre des statuts intéressants dans de multiples programmes. Conséquence : ils concentrent leurs forces sur un seul programme. Dans un contexte aussi difficile, le poids financier de ces programmes est d’autant plus lourd à supporter. A l'évidence, si les membres HHonors ont pu être déçus de la récente dévaluation de leurs points, il est probable que le directeur financier de Blackstone ne partage pas leurs sentiments. Car, pour faire face aux demandes de récompense de leurs clients, les groupes sont obligés de porter au passif de leurs bilans des sommes impressionnantes. Ainsi, à la fin 2008, Marriott provisionnait 1,5 milliard de dollars pour Marriott Rewards, Starwood 662 millions pour SPG et IHG 471 millions pour Priority Club. Ces dettes sont en partie compensées par la participation des établissements au budget des programmes.Pour autant, le retour sur investissement est-il au rendez-vous ? Les programmes de fidélisation ont un aspect défensif – puisque tout le monde en a, il faut que j’en ai un aussi – non négligeable dans un univers on ne peut plus concurrentiel. En tant que programmes de récompense, ils semblent remplir leurs objectifs en matière de rétention de la clientèle.Les statuts Elite intégrés dans nombre de programmes, gratifications particulièrement appréciées, constituent une étape supplémentaire vers la reconnaissance des meilleurs clients. A condition que tous les hôtels participants jouent le jeu et reconnaissent les clients à leurs justes valeurs. Ce qui n’est pas toujours le cas si on en croit la réaction de certains internautes avec des sur-classements prévus mais non automatiques, des points non comptabilisés ou des black-out dates déguisées…Ces programmes créent-ils pour autant ce pourquoi ils sont destinés, à savoir une vraie fidélité, un engagement très fort avec le groupe ou la marque ? Ce point est toujours en suspens. Selon une étude réalisée en 2007 auprès de 70 responsables par Lars Meyer Waarden, seulement 46% considèrent leur programme comme efficace. .Les programmes de fidélité n’ont pas forcément un excellent retour sur investissement. Pour autant, ils sont aujourd’hui indispensables dans le cadre de la gestion du portefeuille de clientèle”, souligne ce professeur des universités à l’Université et à l’école de management de Strasbourg. Les solutions informatiques CRM de plus en plus puissantes, les média sociaux sont de nouveaux outils grâce auxquels les groupes hôteliers pourront continuer leur quête du graal : des programmes qui allient à la fois expérience et personnalisation des récompenses…Comment ca marche ?Suivant les règles comptables, les groupes hôteliers provisionnent des sommes importantes en prévision des futures demandes de nuits gratuites. Mais ils ne sont pas seuls à supporter le coût des programmes de fidélité. Ces budgets sont en partie alimentés par les établissements sous forme de commissions sur le CA hébergement généré par les porteurs de carte, rétribution comprise généralement entre 4 et 5%. «Lors de la facturation, notre système calcule le nombre de points à créditer au client qui se sera identifié comme membre de Choice Privileges et calcule également la commission à verser par l’hôtel. Chez Choice, ce système finance 75% du programme», précise Laurence Deblonde-Buisson. Dans le cadre de ses contrats de franchise, Golden Tulip demande également une redevance minimale et un pourcentage par transaction. Mais d’autres formules existent comme chez Accor où un pourcentage est facturé aux hôteliers, variable en fonction des marques.Dans le cadre des nuitées gratuites, les groupes remboursent les établissements, pour certains de manière intégrale comme l’annoncent Louvre Hotels et Golden Tulip à 100%. Là aussi, plusieurs écoles coexistent. Accor redistribue un montant fixe, «généreux – et non lié au taux d’occupation de l’hôtel», précise Cedric Gobilliard. Autre possibilité : un système variable en fonction du TO et du PM de la nuit passée par le client, solution privilégiée par Choice Hotels Europe. D’autres groupes empruntent une voie médiane, à savoir un montant fixe jusqu’à un certain niveau de fréquentation et, si l’hôtel est proche d’afficher complet, une compensation variable en fonction du prix moyen du soir en question, couvrant ainsi la perte occasionnée.La connaissance des programmes stagne, la participation progresseEsther Reynal de Saint Michel – Richardot, Senior Research Executive de BDRC:

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