En prenant les rênes du groupe détenu par Jin Jiang International, Federico Gonzalez a entrepris une transformation radicale pour arriver dans le Top3 des groupes hôteliers considérés comme incontournable dans chacun des pays où il est présent. Le chantier est ambitieux sur 5 ans. Les premiers résultats semblent probants.
Le nouveau patron du Louvre Hotels Group, Federico Gonzalez Tejera, par ailleurs toujours VP exécutif du Radisson Hotel Group, a élaboré un plan stratégique en cinq ans qui doit conduire à une transformation assez radicale du second groupe français, filiale du second groupe hôtelier mondial.
Son ambition affichée est assez claire : figurer dans le Top 3 des groupes dans chaque pays d’implantation, pas forcément en nombre de chambres ouvertes mais aussi en potentiel de développement via la franchise.
Cette ambition implique plusieurs conditions impératives : opérer une sélection en se retirant progressivement des pays où l’espoir du podium est vain ou trop coûteux ; réinvestir assez massivement dans les actifs encore détenus en propre pour inciter les propriétaires franchisés à faire de même ; redonner un coup de boost aux enseignes traditionnelles – essentiellement Campanile, Kyriad et Première Classe – et développer les plus récentes dont la gamme Tulip.
Pour y parvenir, Federico Gonzalez a sérieusement secoué ses équipes, fait venir des expertises en matière de lancement et suivi de chantier, et surtout obtenu de ses actionnaires chinois qu’il disposerait à chaque étape des moyens financiers pour mener son projet à terme, soit une enveloppe globale estimée à 400 millions d’euros.
Il ne s’interdit pas, au passage, d’alimenter la cagnotte avec des cessions d’actifs non stratégiques faisant partie du plan de désengagement local. C’est ce qui s’est produit il y a quelques mois avec la vente de six établissements en Espagne.
Trois pays sont assez vite apparus comme prioritaire pour faire la démonstration de l’efficacité du plan stratégique : la France, la Chine et l’Inde ; trois pays où la présence de Louvre Hotels Group est historique ou soutenue par son actionnaire.
La France est le chantier prioritaire, vitrine de la transformation du groupe
Six mois après le lancement de la phase 1, qui va se dérouler sur toute l’année 2024, le patron du groupe a fait part à ses investisseurs et partenaires de l’état des lieux. Il est plutôt satisfait du rythme engagé et des premiers effets constatés.
Sur les 151 400 chambres opérationnelles sous l’une ou l’autre des marques du groupe, quelque 60 000 sont présentes en France dans 940 établissements, dont 20% en filiales et plus des trois quarts appartenant à d’autres propriétaires. Pour les convaincre de (re)mettre à niveau leurs établissements, Louvre Hotels Group se devait de donner l’exemple sur ses filiales, ce qu’il avait négligé trop longtemps.
C’est toute l’importance de cette 1ère phase menée tambour battant dans quatre domaines pour lesquels LHG se devait de faire la démonstration de sa détermination.
Un premier travail sur les actifs a donné lieu aux premières cessions en Espagne qui seront suivies par d’autres dont une trentaine sur la France. Federico Gonzalez se garde bien de préciser quels autres pays sont concernés pour ne pas dévoiler le plan de retrait des destinations et être en mauvaise posture de négociation.
12 hôtels filiales rénovés déjà livrés et une quarantaine avant la fin de l'année
Deuxième travail sur les actifs, le plan de rénovation qui touche 175 filiales en France jusqu’en 2027. Les 44 premiers sont en chantier, dont 12 sont déjà livrés avec de nouvelles façades, de nouveaux agencements intérieurs dans les chambres et les parties communes. C’est plus qu’un coup de peinture et un changement de literie. L’exemple du Campanile de Paris La Villette est un bon exemple d’un rajeunissement de l’image et d’une amélioration du confort.
Au rythme d’une cinquantaine de chantiers par an, le déploiement des concepts revisités pour Campanile ou Première Classe sera achevée en 2027. Il a conduit déjà les propriétaires franchisés à emboiter le pas sur leur établissement au même rythme. Le PDG du groupe y voir une première marque de confiance plus qu’encourageante.
Le second domaine d’intervention concerne le repositionnement des marques associé au déploiement des « brillant basics », les critères incontournables qui font l’identité de chaque enseigne et les services qui lui sont associés.
L’identité de chaque marque se loge dans les détails, de la qualité de la literie à l’épaisseur des serviettes, des bonbons à l’accueil à l’efficacité de la douche. Le classeur des « brillant basics » par marque est particulièrement épais et leur mise en place ne pourra pas s’attarder au-delà de 2025 pour maintenir la cohérence au sein du réseau.
Cette cohérence se révèle un véritable challenge pour les marques historiques avec de nombreux établissements qui n’arriveront pas ensemble au dernier stade de rénovation.
Une segmentation renforcée pour plus de lisibilité pour Campanile et Kyriad
Tout en s’affirmant comme un ensemble de marques évoluant entre les 2 et 3 étoiles, Louvre Hotels va se livrer à un exercice de segmentation plus sophistiqué pour faire coller la promesse avec la réalité de l’offre.
Au sein de Campanile, deux « labels » sont créés : Prime pour les établissements urbains déjà rénovés et « Nature » pour les établissements plus « ruraux » également rénovés. Les Campanile sans label seront amenés à basculer sous l’un ou l’autre des labels au fil du temps. Cela correspond environ à ¼ en Prime, la moitié en Nature et le solde en attente.
De même pour Kyriad, une différenciation est apportée entre les 52 Kyriad Eco (2*), les 200 Kyriad (3*) et les 16 Kyriad Prestige (4*)
La nouvelle plateforme de services sera opérationnelle pour la fin de l'année
Un troisième domaine d’intervention consiste à apporter de nouveaux outils aux franchisés pour améliorer leur rentabilité. Cela passe par la mise en place d’une plateforme de services, dont certains seront inclus dans le contrat de franchise et d’autres seront optionnels. La première phase a vu le déploiement de Duetto, un logiciel de Revenue Management. Elle comprend aussi une assistance au marketing digital et aux supports de vente. Elle sera totalement opérationnelle en fin d’année 2024 avec une gamme élargie de services supports en matière de ressources humaines, d’assistance juridique et financière, de maintenance, sécurité et assistance design….
Quatrième domaine encore en négociation, la mise en place d’une nouvelle plateforme globale des achats pour l’intégralité du groupe.
La question du rapprochement entre les deux groupes Louvre Hotels et Radisson est forcément dans les esprits, quand ils partagent le même patron. « C’est encore trop tôt pour ne serait-ce que l’envisager », laisse filtrer Federico Gonzalez tout en reconnaissant que plusieurs chantiers de mutualisation sont en cours pour que Louvre Hotels s’appuie sur les avancées de Radisson en matière de programme de fidélité et de site internet.
