Le paysage de l'immobilier hôtelier est en train de subir un changement structurel, dû à la complexité croissante des contrats de location et à l'appétit grandissant pour les composantes variables. Au cours d'une table ronde, Tugdual Millet (Covivio), Philippe Rossini (Swiss Life AM), Andreas Löcher (Union Investment), Michel Miserez (Marriott International) et Valerie Schuermans (Radisson Hotel Group) ont exploré l'évolution des modèles de location et l'alignement croissant entre les opérateurs et les investisseurs.

De la simplicité à la sophistication

Tugdual Millet, CEO Covivio Hotels, revient sur les débuts de l'entreprise dans le secteur de l'hôtellerie par le biais de baux fixes en France. « C'était facile à gérer, prévisible et garantissait une forte capacité de développement », a-t-il expliqué. « Les opérateurs s'occupaient de tout, ce qui rendait la gestion des actifs immobiliers assez légère. » Au fil du temps, Covivio a ajouté des composantes variables pour profiter de la hausse, qui représentent désormais 60 % de leur portefeuille, contre 100 % auparavant.

Andreas Löcher, responsable de la gestion départementale des investissements chez Union Investment, s'est fait l'écho de cette évolution. « Il y a vingt ou trente ans, nos contrats de location faisaient 10 à 15 pages. On les mettait dans un tiroir. Aujourd'hui, tout est réglementé - les F&E, l'indexation, les options d'extension. Les contrats de location sont devenus beaucoup plus sophistiqués.»

Collaboration plus étroite et alignement des intérêts

Valerie Schuermans, vice-présidente du développement commercial chez Radisson Hotel Group, a souligné le besoin croissant de coopération. « Aujourd'hui, les contrats de location exigent un partenariat très étroit. Les deux parties ont leur mot à dire, en particulier dans le cas des baux hybrides qui combinent des éléments fixes et variables », a-t-elle fait remarquer. Pour Radisson, les baux représentent 20 à 30 % de son activité, façonnée par des années de collaboration avec des partenaires institutionnels majeurs.

Philippe Rossini, Deputy Hospitality Portfolio Management chez Swiss Life AM, est du même avis. « Le COVID a été un véritable test de résistance. Il a montré que dans les baux fixes, l'alignement des intérêts pouvait être rompu. Aujourd'hui, lorsque nous investissons, nous veillons à ce que l'alignement et les responsabilités soient beaucoup plus clairs », a-t-il expliqué.

De la fixité à la flexibilité : l'intégration des composantes variables

Tugdual Millet a plaidé en faveur d'une réduction des baux purement fixes. « Nous essayons d'intégrer une composante variable pour aligner les performances sur celles de l'opérateur », a-t-il souligné.

Andreas Löcher a abondé dans ce sens, soulignant la nécessité d'équilibrer la participation à la hausse tout en préservant un revenu fixe minimum : « Les composantes variables telles que le chiffre d'affaires ou la participation aux bénéfices nécessitent naturellement une bonne connaissance des activités de l'hôtel. Si les modèles basés sur le chiffre d'affaires sont préférés pour leur prévisibilité, il a souligné les risques de la participation aux bénéfices. « Cela peut être un défi si vous ne contrôlez pas les opérations », a-t-il averti.

Valerie Schuermans a confirmé que Radisson structurait tous les baux avec des éléments fixes et variables afin de maintenir la pertinence et la flexibilité des opérations. « Nous adaptons nos modèles en fonction du profil de l'investisseur, qu'il s'agisse d'un investisseur institutionnel ou d'un family office. »

Franchise et changements opérationnels

Michel Miserez, directeur financier EMEA de Marriott International, a souligné la préférence de Marriott pour les modèles de franchise, en particulier sur les marchés dominés par les baux, comme l'Allemagne et les pays nordiques. « C'est en franchise que notre croissance est la plus rapide. Les opérateurs locaux gèrent les baux tandis que nous apportons de la puissance et de la prévisibilité grâce à des marques comme Four Points Flex », a-t-il déclaré. Il a souligné que Marriott évite les nouveaux baux mais aide ses partenaires à réussir, en particulier au cours des premières années.

L'attrait croissant des hôtels en tant que classe d'actifs

Les panélistes se sont accordés sur le fait que l'hôtellerie connaît une renaissance. « Aujourd'hui, les hôtels et la logistique sont les classes d'actifs que les investisseurs recherchent », a déclaré Philippe Rossini. « Le COVID a prouvé la résilience des hôtels. L'année dernière, les hôtels ont représenté 16 % du volume des transactions en Europe, un record absolu », a ajouté Andreas Löcher. 

Tugdual Millet a révélé la stratégie de Covivio visant à rééquilibrer son portefeuille entre les bureaux, les logements et les hôtels, afin de refléter l'évolution de la dynamique du marché. « Les bureaux diminuent, les hôtels augmentent », a-t-il observé.

CAPEX, contrôle et avenir du partenariat

La discussion s'est achevée sur le thème crucial de l'allocation des CAPEX et du contrôle opérationnel. Valerie Schuermans a souligné la nécessité de discussions transparentes, garantissant des transactions équilibrées.

Michel Miserez a fait la distinction entre les contrats de location et de gestion, soulignant le rôle de Marriott dans la création de valeur tout en gérant les risques.

Andreas Löcher a confirmé l'importance de listes de démarcation claires pour les responsabilités en matière de dépenses d'investissement : « Il n'y a pas de mauvaises surprises si c'est convenu à l'avance. »

En fin de compte, le panel a reconnu un avenir construit sur la flexibilité, le partenariat et la croissance partagée. Comme l'a conclu Tugdual Millet, « c'est une question d'équilibre entre le risque et le rendement. Parfois, nous reprenons même les opérations pour capturer les bénéfices de l'opérateur. Le secteur de l'hôtellerie évolue, et nous aussi. »

 

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