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Analyses

#TIF18 | L’investissement hôtelier vision croisée : Quelle stratégie ? Quels objectifs ? Quelles priorités? Pourquoi?

Retrouvez la table ronde et les échanges de Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons, Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio, Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group et Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group qui analysent un secteur en pleine mutation.

Qu’est-ce qu’il faut pour qu’un mariage entre NH Hotel Group et Minor International soit une réussite ?

Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group : « Je pense que pour n’importe quel processus de cette nature, ce qui est important et ce qui n’est pas toujours facile, c’est de surtout éviter le overlapping ou la superposition, et chercher au contraire la complémentarité. Aussi bien autour des territoires que vous allez couvrir (en termes de pays et de continents), mais également au niveau des marques. Les marques risquent de se piétiner, ce n’est pas facile. Mais également, le cycle des resorts n’est pas toujours identique au cycle urbain. Le client doit comprendre en quoi consiste la fusion et qu’est-ce qu’il y a de bon pour lui. La complémentarité, c’est bien pour les clients et les investisseurs. »

Est-ce que c’est quelque chose que l’on va retrouver sur le volet d’un rachat du mobilier hôtelier ? Qu’est-ce qu’on met et on ne met pas dans la corbeille ?

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « Quand on fait un rachat, il faut qu’au niveau des actionnaires, tout le monde soit bien aligné. C’est fondamental d’être totalement en ligne sur ce qu’on va faire sur l’hôtel avec l’opérateur. C’est-à-dire de créer avec l’opérateur une vraie convergence d’intérêts. Cette convergence, elle peut venir par un contrat avec un loyer variable sur le chiffre d’affaires, par un contrat sur un loyer qui est variable sur le NOI (Net Operating Income NDR). Mais elle peut venir aussi par des participations croisées, avec un opérateur qui va prendre 5, 10, 15, 20, 30% d’une acquisition pour être sûr que l’alignement d’intérêt soit total. »

Est-ce que vous voyez des choses qui sont à méditer lorsque l’on fait ce genre d’opération ?

Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons : « Oui, j’en vois beaucoup. Les alignements d’intérêts en matière fiscale, c’est essentiel dans la mesure où vous avez des investisseurs et des opérateurs. Et tous ces gens-là, au plan fiscal, ont des stratégies différentes parce qu’ils ont des régimes fiscaux différents. Ils ont également des contraires réglementaires qui font qu’ils ne peuvent pas rentrer dans l’exploitation sinon ils vont perdre leurs régimes fiscaux et se retrouver en défaut par rapport ce qu’ils peuvent faire, par rapport à leurs fonds (que ce soit des fonds souverains ou ouverts). Donc l’alignement d’intérêt fiscal, il est très important dans la mesure où si vous avez des rapprochements qui ont des régimes différents, vous allez vous retrouver avec des gens qui vont plutôt privilégier un rendement et d’autres de la plus-value. Et tout ça fait qu’il faut qu’il y ait cet alignement sinon les choses ne se passent pas bien. »

Concrètement, si on cherche du rendement ou de la plus-value, qu’est-ce que vous recommandez ?

Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons : « Aujourd’hui, on voit qu’il y a une sophistication au cours des dernières années sur la façon dont les gens investissements dans l’hôtellerie. Il y a quelques années, on essayait de rejoindre immobilier et business pour des raisons fiscales en particulier, parce que les gens cherchaient de la plus-value et donc à être exonéré. Aujourd’hui, il y a de nouveaux acteurs qui sont entrés, notamment les fonds souverains. Ils ne veulent pas être liés à l’exploitation et cherchent du rendement. Ces gens-là, au travers des nouveaux types de contrats qui sont mis en place, peuvent à la fois avoir le rendement sur plusieurs années sans rentrer dans les problématiques d’exploitation qui leur posent problème. Exemple récent, c’est AccorInvest pour lequel vous avez des fonds souverains qui ne veulent absolument pas être liés à l’exploitation. »

Coté opérateur, on parle un peu de tous ces profils de partenaires (les fonds souverains et les foncières), est-ce qu’il y en a avec qui il est plus attractif de travailler ? Comment ça se passe avec votre carte opérateur ?

Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group : « Quand on a annoncé une stratégie de développement, qui est focalisée sur une approche asset-smart/right. On voit quand même que la porte s’ouvre de nouveau sur des institutionnels. Ça nous permet de faire des projets plus stratégiques et phares. Un bon exemple, c’est la signature du Radisson Blu à Rome, que nous avons signé avec l’aéroport de Rome. En même temps, nous continuons la stratégie asset-light, une stratégie qui est focalisée sur nos partenaires existants, avec des partenaires prélevés avec lesquelles on a pu conclure le Radisson Blu à Prague. En même temps, on continue de se focaliser avec des partenaires locaux, plutôt avec des franchises, comme à Bordeaux. »

Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group : « En fin de compte, il y a beaucoup d’entreprise qui se dédient à l’investissement. Aussi bien dans tout ce qui est bureaux, retails, hôtellerie, en fonction des yields, ils diversifient ou pas leurs business. Pour moi, ce qui marque vraiment la différence, c’est le niveau de know-how qu’ils ont sur l’hôtellerie. Lorsque vous parlez à un fonds d’investissement, qui a une équipe spécialisée qui connait le business de l’hôtellerie, c’est très facile d’arriver et de signer l’accord, que ce ne soit pas une histoire à ne plus en finir. Donc ce qui est vraiment très important, et à chaque fois on le voit un peu plus, il y a vraiment des entreprises qui ont une équipe avec des niveaux de connaissance du business hôtelier, dans ces différentes facettes, très poussés. C’est ça qui permet, souvent, de faire du business. »

Quels sont les facteurs de différenciation ?

Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group : « L’essentiel, pour moi, c’est d’adresser ce conflit d’intérêt qu’on a naturellement entre le propriétaire et la marque. C’est quelque chose qu’on doit traiter dans les négociations initiales, juridiques et commerciales. Il faut voir le profil de l’investisseur, sa connaissance de l’industrie, et adresser ces points clés pour ces deux partenaires. Il doit y avoir une approche pragmatique et business-minded de la part du gestionnaire pour trouver ces solutions-là. C’est l’essentiel pour permettre de trouver un accord équilibré. »

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « L’hôtellerie est très spécifique et assez complexe. Il faut des équipes qui ont une expertise propre. L’essentiel aussi, c’est d’être long terme. C’est un secteur qui a besoin d’acteurs long termes. On a eu des opérateurs qui ont changés plusieurs fois de stratégies et on a su s’adapter et évoluer, nous aussi, avec eux. Après sur les contrats, on voit des conflits d’intérêts de plus en plus limités, et l’alignement est de plus en plus fort. Très contrairement, aujourd’hui on discute des contrats où il y a des fees fixes qui commencent à disparaitre au profit de fees totalement sur le résultat et la marge. Et quand vous êtes alignés sur la marge avec l’opérateur, vous ne pouvez que vous entendre. Par définition, la bonne nouvelle de l’un est la bonne nouvelle de l’autre. C’est un peu une étape à passer pour les opérateurs, parce que fondamentalement ils étaient habitués à un autre mode de fonctionnement, et je pense que cette remise en cause, elle va être salvatrice pour les propriétaires et les opérateurs dans leur relation mutuel. » 

Finalement, on parle de relation depuis tout à l’heure mais vous imposez de plus en plus vos points de vue aux opérateurs.

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « Nous on est des plus en plus contents lorsqu’on a un opérateur qui dégage une marge très solide sur son actif et que tout se passe bien, qui nous propose des projets et que les rendez-vous par rapport aux chiffres qu’il nous a promis soient là. Après, ce qu’on veut que l’opérateur accepte, c’est que quand il s’engage sur des chiffres et des performances, qu’il les délivre. Evidemment, nous mettons des clauses de sous-performances et des clauses qui permettent de sortir l’opérateur. L’opérateur doit être capable de d’entendre qu’il n’est pas efficient et pas performant. C’est vrai qu’on a de plus en plus des spécialisés de la gestion qui acceptent de dire : moi, je peux être remis en cause toutes les deux, trois, quatre, cinq ans et par contre je vais t’aider dans ta relation avec le franchisé, à obtenir le meilleur contrat et les meilleures conditions, la meilleure marque sur l’actif concerné. Aujourd’hui on a une cinquantaine d’actifs en murs et fonds, et ce qu’on voit dans les faits, c’est des contrats de plus en plus courts mais où l’opérateur s’y retrouve s’il y a de bonnes performances. Et puis à l’inverse, s’il en a des très mauvaises, il sort. »

Est-ce qu’il y a des éléments dans l’environnement qui ont un impact sur les hôtels ?

Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons : « Oui, la fiscalité et l’environnement fiscal et social sont essentiels. L’aspect fiscalité des profits n’est pas le facteur le plus essentiel dans cette industrie. Les évolutions récentes sur l’attractivité de la France, qui sont alignés sur l’Europe, sont plutôt de bonnes nouvelles. La baisse de IS à l’horizon 2022 à 25%, même si on est encore très en dessous de ce qu’ont les autres partenaires de la France. Tout ce qui est déductibilités des frais financiers pour lequel nous arriverons, en 2019, au standard européen. A moyen termes, on va quand même avoir avec une harmonisation de l’assiette fiscale en Europe, la possibilité d’amortir le good will. Ce qui n’est pas possible pour l’instant en France. Ce projet est très bon sur le secteur. »

Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group : « Au niveau fiscal, IFRS16 va avoir un impact énorme, ce qui va nous forcer à être beaucoup plus sélectifs. A partir de maintenant, tous les loyers vont être considérés comme une dette et donc reconnus comme tel sur les bilans de l’entreprise. Nous sommes propriétaires de 25% de nos hôtels, ensuite nous avons 30% et 30% sur les loyers et le management. Mais l’IFRS va avoir un impact brutal. Et le tourisme est sensible à beaucoup de choses, et sans aucun doute, je pense que la loi qu’il y a sur les OTAs et les rates parities permet que le poids de la distribution en ligne dans les hôtels en France est supérieur à celui dans d’autres pays, où cette loi n’existe pas. La RGPD est également une loi qui va avoir un impact important. Et ensuite, je pense que l’exemple de Paris est un bon exemple, la régulation d’Airbnb et la mise en œuvre d’actions vis-à-vis de ce phénomène. »

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « Autre chose sur l’aspect réglementaire et les différentes incitations qui pourraient permettre le renouvellement de l’offre sur le marché Europe, c’est les sujets SIIC (sociétés d'investissement immobilier cotées NDR). Nous ne serions pas là, nous n’existerions pas, sans ce régime. Ce régime a évolué récemment avec la possibilité de faire 20% de fonds d’achats hors immobilier, donc des fonds de commerce. Et aujourd'hui, il nous limite beaucoup lorsque vous savez qu’aux Etats-Unis il y a plus de 25 foncières qui font du murs et fonds et qui profitent de ce régime SIIC sur la totalité de l’actif. C’est vrai qu’on est en quelque part pénalisés en termes de compétitivité par rapport à des acteurs américains. Nous, on a fait plusieurs demandes pour que ce 20/80 soit un peu revisité et qu’on soit plus proche des 60/40 ou des 50/50 pour pouvoir favoriser l’investissement long terme sur l’hôtellerie en France et en Europe. »

Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons : « Effectivement, le régime SIIC a une flexibilité très importante puisqu’il permettait de faire des opérations très compliqués techniquement, où on associait les propriétaires de murs avec des gens qui faisaient du business. Par rapport à cet aspect, il y a des réflexions sur ce régime afin qu’il n’y ait pas de risque par rapport au régime fiscal. » 

Est-ce qu’il y a des marchés qu’il faut mettre sous surveillance ?

Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group : « Premièrement, il faut reconnaitre que les pays de l’Europe n’ont pas tous les mêmes tendances. Il y a certains marchés qui sont en train d’atteindre un pic, tel que l’Allemagne, et à côté le marché d’Amsterdam a une croissance de RevPAR depuis plus de trois ans. Avec plus de prudence, Radisson Hotel Group se focalise sur l’Europe du Sud et l’Europe centrale, où on voit des performances qui sont attractives et prometteuses. On a lancé des baux et des contrats de gestions, pour les deux régions. Et en même temps, on est bien d’accord que sur Paris on voit une croissance de RevPAR significative qui j’espère, va continuer jusqu’aux Jeux Olympiques de 2024. Il faut regarder les opportunités dans cet esprit-là. »

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « Difficile de ne pas être aligné. En ce moment, l’Allemagne est assez sidérante. On le voit, puisqu’on a acheté des portefeuilles il y a 3-4 ans, et on pourrait aujourd’hui vendre ses actifs là avec 25 ou 30% de plus. C’est aussi un bon moment de sortir en France parce qu’il y a beaucoup plus d’acteurs, types fonds OPCI ou family office, qui ont plus de liquidé. Et les taux de la dette sont très faibles et il y a beaucoup d’agressivité sur les pricing des actifs hôteliers. Nous, on le voit, nous avons beaucoup de sessions en cours et il y a beaucoup de demande. »

Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group : « Etant en partie d’accord, il faut avoir cette approche macro de comprendre entre resorts, urbains, les pays, même les villes. Quand même, je pense, qu’ensuite chaque actif individuel amène sur une même ville un actif sur les différents hôtels que vous pouvez avoir sur une ville, avec des rendements complétement différents. Parfois, c’est trop simple de dire qu’on va vendre. Il faut analyser plus en détail la performance de chaque hôtel, aussi bien dans sa capacité de générer de l’EBITDA que du cash-flow, et comprendre que certaines destinations sont arrivées en haut du cycle. Mais certains hôtels, dans certaines destinations, auront toujours des performances excellentes. Parfois, il faut avoir une approche beaucoup plus micro parce que chaque hôtel est un monde. » 

Est-ce qu’il y a des risques ou des opportunités spécifiques ?

Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group : « Moi, je suis convaincu par le mix-use. Ça permet au développeur de diversifier son risque et d’attirer des locataires d’un niveau plus élevé, des locataires qui sont prêts à payer plus au niveau loyer. Parce qu’on est en train de créer un site ou un produit qui est plus dynamique et qui sait exister 24/24.  En même temps, en tant qu’opérateur, ça nous permettra un redéveloppement urbain avec des partenaires stratégiques. Ce sont des projets challenging et positifs. »

Dans d’autres secteurs d’activité, vous avez des exemples en termes de stratégie de business que le secteur pourrait méditer ?

Gianluca CALISTI, Avocat à la cours, Associé, Dentons : « Une fois n’est pas coutume, je vais parler de mon secteur. Généralement, c’est un secteur qui est assez conservateur. Le monde du droit à subit une révolution. Aujourd’hui une prestation juridique qui est délivrée par le même cabinet peut induire un coût client qui va être axé sur la valeur ajoutée. Par exemple, vous avez un grand procès et tout un tas des taches sont faites par des gens du cabinet mais au final, cela revient moins chers. Ils ont la même formation, mais le prix pour le client est bien inférieur. »

Dominique OZANNE, Deputy CEO, Covivio : « Sur ce sujet, je vais parler de ce que je vis au quotidien. Je suis arrivé il y a dix ans dans une société qui ne faisait que du bureau existant. Aujourd’hui, on fait du bureau, du logement en Allemagne et on s’est lancé dans l’hôtellerie dans le mur et le fond. Ça a eu énormément d’impact parce que ça nous a permis de repenser à nos évolutions sur le bureau et sur le logement. Très concrètement, on lance une activité de co-working en Italie et de co-living en Allemagne. Et on est amenés à répondre à des projets, avec la mairie de Berlin, où on va mixer toutes nos activités. Fondamentalement, on est capable de faire des projets mix-use en ayant une vision complète et en étant capable de générer notre propre chiffre d’affaire sur les actifs dont on est propriétaires. Cette transformation nous permet d’aller vers des propriétaires qui maîtrisent la notion de service et produisent des actifs de plus en plus modulables. Lorsque vous êtes propriétaires murs et fonds d’un actif, vous êtes maître à bord. »

Valérie SCHUERMANS, Vice President Business Development, Radisson Hotel Group : « De mon côté, j’aimerais m’inspirer de l’opérateur et des marques. Dans l’industrie de luxe, dans laquelle on voit de plus en plus d’importance pour l’expérience client et être reconnu par une certaine offre de service et de positionnement, et là je crois qu’il faut se focaliser sur les vraies marques, celles qui sont clées. Chez Radisson, on a communiqué sur la marque « Radisson » avec une architecture de marque dont le marché reconnait la valeur. »

Hugo ROVIRA, Directeur Général de la Division Europe du Sud, NH Hotel Group : « Je pense qu’aujourd’hui le client a déjà vécu beaucoup de choses. Il cherche des moments mémorables. Ce n’est plus seulement de la consommation. Quand on voit le monde des centres commerciaux, il y a quelques années, c’était du retail et point à la ligne. Ils ont développé leur concept pour intégrer le monde des expériences à travers les loisirs. En fait, ils se sont rendu compte qu’il ne suffisait pas d’avoir un super magasin dans le centre commercial, sinon d’offrir beaucoup plus d’expériences. Je pense que l’hôtellerie ce n’est pas uniquement vendre un toit et un lit, mais les clients cherchent des expériences. »

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