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Ramsey N. Mankarious, un investisseur hôtelier s'explique

Formé à la City University Business School de Londres et titulaire d’un diplôme de management hôtelier de l’Université de l’Etat du Michigan, USA, Ramsey Mankarious, patron et fondateur de Cedar Capital Partners, a travaillé de longues années comme vice-président Acquisitions & Développement pour Kingdom Holding, le fonds d’investissement hôtelier du prince Al Waleed. Il a partagé son expérience à l'occasion de la dernière édition du Global Lodging Forum.

Qu'est-ce que Cedar Capitel Partners ?

Nous sommes spécialisés dans l'investissement hôtelier. Nous sommes positionnés sur le segment des hôtels cinq étoiles et de luxe en Europe. Nous procédons de manière très simple : "we buy, we fix and we sell", c'est-à-dire que nous achetons une propriété, nous la rénovons et nous la revendons. Parfois, un hôtel nous appartient pendant trois ans, parfois pendant une décennie, mais en moyenne, cela tourne autour de cinq années. Nous souhaitons créer de la valeur ajoutée et ce afin de le vendre plus cher que le montant investi au départ. Nous ciblons des hôtels haut de gamme dont le potentiel n'est pas totalement exploité. Il y a deux ans par exemple, nous avons acheté le Sofitel Paris Le Faubourg, un bel hôtel, très bien situé mais qui avait besoin d'être rénové. Nous avons acheté l'hôtel George V il y a de nombreuses années, quand je travaillais pour Kingdom Holding Company (Executive VP de 1995 à 2004), et nous l'avons fermé pour le rénover et le transformer en un actif phénoménal. En revanche, le Bristol, par exemple, est un très bel hôtel aussi mais je ne pourrais pas faire grand-chose de plus pour l'améliorer. Nous aimons avoir à rénover des hôtels pour les rendre plus performants.

D'où vient le financement ?

Généralement, nous dépensons des capitaux en partenariat avec un, deux ou trois autres investisseurs. Nous travaillons avec des institutions telles que Morgan Stanley, le Crédit Lyonnais, Goldman Sachs mais aussi des fonds souverains comme ceux du Gouvernement de Dubaï, du Qatar et de Brunei. D'un côté, nous avons besoin de leur argent. De l'autre, ils ont besoin de notre expertise dans l'hôtellerie. Nous avons beaucoup de fonds parce que les taux d'intérêt sont très bas. Notre objectif est de créer de la valeur. Si vous mettez votre argent à la banque aujourd'hui, vous allez obtenir 0 ou 1% donc vous ne créez pas beaucoup de valeur. Si vous achetez des bureaux d'affaires ou du résidentiel (où il y a beaucoup de demande), vous allez avoir un retour sur investissement plus bas qu'avec un hôtel. Pourquoi ? Tout simplement parce que l'hôtellerie est un 'business' risqué. Nous avons aussi constaté des évolutions dans nos relations avec les banques, notamment en ce qui concerne le montant que vous pouvez emprunter. Nous avons acheté le Sofitel Paris Le Faubourg il y a deux ans avec un prêt à hauteur de 60 % du prix d'achat, ce qui est assez normal. Or, quand nous avons acheté Le Meridien Etoile il y a un an (trois fois plus grand), nous avions dix banques prêtes à financer tout ce que nous voulions. Il y a quelques années, il n'y avait pas autant de banques intéressées par l'hôtellerie en Europe. Aujourd’hui, il y a un peu plus de banques et surtout, elles offrent plus d'argent et à des taux d'intérêts plus intéressants, ce qui est idéal pour investir. Enfin, ils nous connaissent très bien. Ils savent ce que l'on fait de notre argent.

Quelle est la relation entre les hôteliers et les financiers ?

En général, les investisseurs n'aiment pas le secteur hôtelier. Ils ne comprennent pas l'idée de louer une chambre toutes les nuits alors que pour des bureaux d'affaires, on trouve des clients qui restent dix ans et on collecte sa part. Pourtant, il y a plus d'argent à se faire dans l'hôtellerie car c'est un 'business' qui offre une prime de risque. Certains investisseurs ne pensent qu'à l'aspect financier. Ils ne s'intéressent même pas à la structure du bâtiment ou aux services. Selon moi, il n'y a aucune raison de séparer l'immobilier et l'opérationnel. Si vous comprenez qu'un hôtel est un ensemble formé des deux, alors c'est parfait.Plus un investisseur achète, meilleur il devient et plus il travaille avec une équipe déjà en place. Prenez l'exemple d'ADIA (fonds souverain d'Abu Dhabi). Il y a quinze ou vingt ans, ils n'avaient pas pas d'infrastructures, pas de personnel. Aujourd'hui ils ont trente personnes rien que sur l'hôtellerie. Ils ont notamment vendu le Marriott sur les Champs-Elysées, faisant un très grand profit. ADIA a sa propre équipe donc ils n'ont pas besoin de nous. La raison pour laquelle on vient vers nous, c'est quand les investisseurs veulent acheter un hôtel mais qu'ils ne savent pas comment procéder. Mais généralement, nous cherchons nous-mêmes des hôtels et cherchons par la suite des partenaires financiers en fonction du business plan.

Pourquoi investir sur le segment luxe ?

Si j'achète un HotelF1, ce sera rentable mais je ne pourrai pas en faire grand-chose de plus. C'est une machine bien huilée avec un service de réservation efficace. Avec un cinq étoiles, il y a plus de choses à améliorer, toujours dans le but de créer de la valeur. Il y a les chambres, la restauration, les salles de réunions, etc. Ce qui est important quand on achète un hôtel, c'est de savoir qui sera le prochain propriétaire, combien pourra t-il débourser. Et les investisseurs veulent acheter un hôtel cinq étoiles. C'est plus sécurisant. Notre challenge, c'est de trouver un bon hôtel et à un bon prix. Forcément, il y a beaucoup de concurrence sur le marché, d'autant plus que les investisseurs sont intelligents. Ceux qui veulent garder l'établissement pendant vingt ans sont capables de le payer plus cher que nous parce qu'ils se satisfont d'une rente plus faible chaque mois, sur une grande période. C'est un avantage pour eux.

Comment influencez-vous la partie opérationnelle d'un hôtel ?

Nous achetons généralement des hôtels où il y a une équipe de management en place. Si nous n'en sommes pas satisfaits, alors nous n'achetons pas l'hôtel car il est compliqué de casser un contrat de management. Je n'en ai jamais résilié en vingt ans. Au Sofitel Paris Le Faubourg, nous avons trouvé le management parfait ; nous avons donc juste pris en charge les rénovations. Nous n'interférons pas dans les affaires de l'hôtel mais nous travaillons avec eux, main dans la main. Plus l'hôtel est performant, plus l'investisseur et l'opérateur récoltent d'argent. Nous n'avons pas d'influence sur la marque. De toute manière, il y a des milliers de propriétaires différents qui opèrent sous la même marque. A vrai dire, je me préoccupe plus de mon hôtel que de la marque. Bien sûr, je ne vais pas me mettre les chaînes hôtelières à dos. Mais si j'essaye quelque chose dans un hôtel à Genève, je vais essayer de le faire à Paris, peu importe la marque. Tout dépend des spécificités de l'hôtel.

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