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Entretiens

[#PAFh19] « Pour nous le nerf de la guerre c’est d’avoir du volume de restauration et du local »

Intervention de Romain Yzerman, Co-founder, Zaka Investments and Evok Hotels Collection et d’Emmanuel Sauvage, Co-founder & CEO, Evok Hotels Collection, au Paris Asset Forum >hospitality.

Romain Yzerman : Je gère la société et sa foncière immobilière avec un prisme immobilier assez important. Sur les 6 dernières années, on a à peu près fait quasiment 1 milliard d’euros de transactions immobilières sur Paris, principalement dans le bureau et le retail. En 2013-2014, nous nous sommes posé la question, comme beaucoup d’autres sur le marché, de s’intéresser ou non à l’hôtellerie. On a commencé à s’y intéresser en pleine crise hôtelière avec l’arrivée d’Airbnb et les attentats après. Ce qui nous a amené à un vrai sujet de financement à ce moment-là, sur une idée de réinventer la manière de penser l’hôtellerie, qui a complètement changé de prisme – on le voit sur les dernières années. La particularité de notre positionnement avec Emmanuel, c’est le cumul de l’expertise immobilière en termes d’investissement, de sourcing, et de prix de revient pour nous permettre de faire des choses différentes, ainsi que l’expertise hôtelière de longue date d’Emmanuel côté exploitation pour essayer de faire vivre d’autres expériences. L’idée était à l’origine d’essayer de développer un petit groupe hôtelier différenciant par rapport à la masse de ce qui se trouvait, et surtout de trouver des sources de positionnement, d’offre et de service pour ne pas se retrouver en concurrence avec Airbnb. Le positionnement était clairement de se mettre sur la masse des quatre-cinq étoiles et le marché des palaces, qui est un autre marché plus difficilement accessible pour nous, gros privé investisseur, et un marché avec assez peu de concurrence, puisque c’est un marché qui demande souvent beaucoup de moyens, d’où l’importance de la compétence immobilière pour acheter des actifs avec des prix de revient relativement bas, qui nous permettent d’avoir plus de moyen pour investir plus en termes de CAPEX, travaux. La particularité de notre positionnement est d’être principalement, voire exclusivement dans des environnements primes et très qualitatifs, pour pouvoir être dans des environnements de prix moyens relativement élevés. Nous avons ainsi fait notre première ouverture en 2016.

Emmanuel Sauvage : Notre premier hôtel était le Nolinksi, que nous avons ouvert en juin 2016. C’est le premier hôtel du groupe Evok. Nous étions alors entre le palace et le cinq étoiles, du coup une concurrence faible, très bien placé comme nous étions à côté de l’Opéra et du Palais Royal, et qui se complétait avec l’ouverture d’un restaurant gastronomique qui avait eu lieu juste avant, en juin 2015 – car pour nous le restaurant gastronomique ne pouvait être sur le même lieu. Le Nolinksi tourne à peu à 80%, avec un prix moyen de 570€ à l’année. C’est donc plutôt un établissement qui fonctionne très bien, avec une offre de restauration qui était mixte (gastronomique et brasserie ouverte sur le quartier). Nous changeons cette offre de restauration pour l’updater, et ainsi avoir une offre qui correspond maintenant davantage à l’offre globale du groupe. Il y aussi un Spa avec une piscine. Ce qui est très important pour nous c’est d’avoir l’ensemble des points qui permettent aux clients de l’hôtellerie de luxe de se retrouver, notamment le spa – qui fonctionne très bien. Avant ces ouvertures à Paris nous avons ouvert le Hameau de la Volière à Courchevel. C’est un investissement un peu différent puisque c’est trois chalets de 1 000 m² chacun, avec une clientèle totalement différente que celle qu’on avait à Paris, où c’est plutôt un projet immobilier qu’exploitation, qu’on continue d’exploiter, qui progresse malgré les modifications du marché de la montagne, notamment la montagne de luxe. Toutes ces offres se complètent, avec notamment les ouvertures qui suivent après avec Brach, Sinner et Cour des Vosges. Evok c’est différents styles de vie pour différents styles de luxe. La clientèle de luxe a vraiment évolué. Elle s’est rajeunie, elle s’est multipliée, elle voyage plus, et du coup il est très important pour nous de correspondre à une clientèle différente. Nous avons considéré que les clients étaient différents, qui avaient différents styles de vie pour différents styles de luxe. Le luxe classique c’est le Nolinksi. Il y a Nolinsky Paris, et en développement, Nolinksi Venise. Le luxe décontracté c’est Le Brach Paris (16ème) avec beaucoup de vie dedans : des évènements, un club de sport (1 000 membres, dont des membres du quartier), un restaurant, une terrasse, … avec à peu près 250 salariés pour 59 chambres. On ne raisonnera pas comme un opérateur normal, uniquement à la chambre. Ensuite nous avons le luxe décalé, c’est Sinner. Sinner est dans un quartier qui nous permet d’avoir une offre complètement différente, avec un établissement un peu plus novateur. Nous sommes partis de l’histoire du quartier, ce qui est l’ADN de chacun des établissements qui est de respecter l’histoire du quartier et ensuite de la développer. Là nous sommes partis de la religion, parce que les Templiers se sont installés aux XIIIe et XIVe siècles, en s’arrêtant à l’insouciance des années 1970 et la fête. Donc c’est un établissement un peu plus festif qui correspond à une clientèle un peu différente, un peu plus « arty », « mode ». Enfin nous avons le luxe exclusif, avec la Cour des Vosges, que nous avons ouvert Place des Vosges. C’est le premier hôtel de la place des Vosges dans un magnifique hôtel particulier. C’est 12 chambres et suites, classé monument historique.

RY : C’est un actif que nous avons réussi à acheter sur la place des Vosges. C’est potentiellement ridicule en nombre de chambres, parce que nous avons que 12 clés. Mais c’est 12 clés en plein cœur du Marais, dans un quartier où il y a très peu d’hôtel qualitatif (quasiment pas de cinq étoiles), pas de concurrence. Nous avons 7 chambres qui donnent sur la place des Vosges, ce qui nous permet justement de pouvoir maîtriser le prix moyen, quasiment d’imposer un prix moyen parce que pas d’équivalent. Il y a aussi assez peu de charges. Donc en termes de rentabilité, je pense que ça sera un cas d’école pour demain. Nous avons pris ce virage en 2015, à l’origine de la création du groupe, d’avoir d’autres centres de profit qu’uniquement l’hébergement, qu’un hôtel dortoir. Nous avons en effet de très gros centres de profit en termes de F&B, ce qui est exactement ce que l’on a l’habitude de voir à New York ou à Londres, ce qui n’est absolument pas l’état d’esprit du marché parisien, en tout cas avant Airbnb et la petite révolution que nous sommes en train de vivre. Cela nous fait donc quatre hôtels à Paris. Nous sommes toujours sur des 50-65 clés – à part la Cour des Vosges. C’est très important en termes de nombre de clé, parce que ça nous permet de ne pas faire de prix pour remplir, tout en maintenant des TO élevés. Nous savons bien que c’est tout le sujet : si on se retrouve avec 200 clés, c’est compliqué à remplir à 1 000€ ; on est alors obligés de faire des tarifs. Nous nous ne faisons pas de tarifs, et nous arrivons à maintenir un prix moyen très élevé par rapport au marché parisien moyen, avec des TO aux alentours des 80-85%, et c’est vraiment la clé. Egalement, nous sommes propriétaires murs et fonds, c’est très important aussi pour nous. L’idée maintenant c’est de développer le groupe à l’étranger, toujours sur ce même positionnement 5*-luxe dans un environnement décontracté et accessible au plus grand nombre. Nous avons acheté il y a un an et demi notre premier hôtel à Venise, que nous sommes en train de développer. C’est 5 500 m² sur une rue commerciale de Venise, avec Chanel à gauche, Dolce & Gabana et Gucci juste en face. Nous considérons que c’est du triple A, parce qu’il n’y a pas d’équivalent dans le monde, et Venise est une place d’accès très compliquée dans l’hôtellerie. Nous avons signé hier une promesse de 5 500 m² à Rome, et la semaine prochaine nous achetons 6 000 m² sur Madrid. L’idée est de créer un petit groupe, d’une dizaine d’adresse en Europe, que du prime, que du très quali, propriétaires murs et fonds, avec toutes les difficultés que cela apporte. C’est donc un modèle complètement à l’inverse que ce que l’on a l’habitude de voir, où c’est finalement un développement de franchise avec des propriétaires locaux qui développent pour le compte de la marque. Donc ça limite énormément le développement en termes de nombre et de volume. Mais ça permet d’avoir des pièces relativement importantes, sur lesquelles nous sommes propriétaires murs et fonds, ce qui nous donnera une liquidité très importante liée aux adresses, au fait qu’on est libre de gestion (si demain nous devions nous retrouver à vendre le groupe), et une très grosse appétence sur des places comme Rome, Madrid, ou Venise, qui sont des places sur lesquelles il y a assez peu de concurrence d’un point de vue qualitatif, et donc une position à prendre beaucoup plus importante. Sur Madrid et Rome nous allons développer Brach par exemple.

ES : Voilà c’est le développement des marques. L’important c’est que nous avons développé les hôtels comme des marques. Chaque marque correspond à un style de vie et un style de luxe que nous avons évoqué. L’idée est de développer une première adresse à Paris, et ensuite de développer chaque marque dans les différents pays, de façon à assoir les anciennes adresses. De fait nous travaillons plutôt comme des marques de mode de luxe plutôt que comme dans l’hôtellerie de luxe traditionnelle, même dans nos façons de fonctionner, dans la communication, dans le développement commercial. Nous n’avons vraiment pas ni la structure ni la méthodologie classiques de l’hôtellerie et ce dans tous les aspects que nous pouvons avoir, dans la restauration ou en hôtellerie. Nous avons une méthode un peu différente.

RY : Ce qui est important aussi c’est d’avoir souvent des actifs qui sont signés par des grands décorateurs type Philippe Stark ou autres. Cela nous permet d’avoir beaucoup de centres de profit, et donc beaucoup d’axes de communication (presse et autres), ce qui nous permet d’exister sur une place hôtelière relativement importante et d’essayer de se démarquer. C’est vraiment des éléments importants, plus le flux de passage finalement qu’apporte le F&B qui apporte une notoriété, qui sont traités comme des restaurants et des lieux de destination, et non pas comme des restaurants d’hôtel, qui a souvent été un peu la plaie pour le marché hôtelier.

ES : Brach était notamment le cas où ce que l’on voulait, c’était développer la vie locale. Maintenant l’hôtel a un an. Le club de sport de Brach c’est 1 000 membres qui habitent le quartier, et du coup qui dépensent au Brach, au club de sport, mais qui sont également tous les jours au restaurant, tous les jours au bar, qui sont les différents centres de profit. Et du coup ça créé un effet de club global, sans avoir l’adhésion d’un club, parce qu’en France, l’esprit des clubs privés est compliqué. Du coup Brach a quand même l’esprit club sans avoir les fameux « memberships » comme on peut avoir dans d’autres pays, dans d’autres chaînes d’hôtel, ou en France. Mais c’est aussi vrai que grâce à cette clientèle locale, on est aussi moins fragiles en termes de fréquentation. Ça veut dire que nos restaurants aussi fonctionnent autant avec des parisiens qu’avec des touristes. Ça nous rassure aussi, par rapport aux différents risques (grèves, attentats, …). Ça nous permet d’assurer un chiffre d’affaire un peu garanti que quand on est simplement en zone touristique, comme des adresses que l’on où on ressent plus les risques en cas de problème. Donc c’est vraiment important pour nous de mixer la clientèle locale avec les touristes, de façon à minimiser les risques en temps de problèmes. Nous avons la restauration qui continue de tourner s’il y a vraiment quelque chose. Nous devons donc développer ces marques, et bien évidemment s’adapter à l’étranger. Brach Rome aura ainsi les fondamentaux de Brach, mais il devra s’adapter à chaque pays et à chaque coutume locale. Ça sera l’enjeu futur. 

Et comment ça se passe pour le recrutement opérationnel ?

ES : Alors aujourd’hui c’est un peu plus facile que quand on a fait le Nolinksi il y a quatre ans. Même si on avait beaucoup communiqué en amont, c’était extrêmement difficile. Aujourd’hui c’est grâce à Brach qu’on arrive à fédérer beaucoup de personnel. Si on parlait en termes de chambres pour un investisseur on ne serait pas tout à fait bons parce qu’il y a 250 salariés pour 59 chambres. Bien évidemment, il y a autant de chiffre d’affaires annexe qu’hôtelier, et il est très difficile de trouver du personnel. Actuellement grâce à Brach et au Sinner, qui a aussi une forte identité – l’identité doit être forte chez nous, c’est le nerf de la guerre avec seulement 50 chambres – ces identités fortes font qu’elles drainent des personnalités fortes. Chaque identité arrive à drainer un type de personnel différent. Mais nous avons encore des turnovers de 70 par mois encore – on est à peu près à 520 personnes maintenant. Maintenant on arrive à les garder et à les recruter par ces personnels. C’est vraiment important que le personnel soit heureux, puisqu’il fait venir des connaissances, des amis du métiers. Donc c’est grâce à ce réseau que nous arrivons à avoir du personnel compétent. Aussi c’était important pour nous dès le départ d’avoir un personnel qui ne vient pas de l’hôtellerie mais de la restauration, on essayait d’avoir un personnel pur restauration, qui avait fait du volume, des restaurants « trendy », des restaurants à la mode, qui n’avaient pas les codes de l’hôtellerie pure. Pour moi la restauration d’hôtel est dépassée, donc il faut avoir le restaurant et l’hôtel, dans le même lieu mais avec vmt une identité forte de restauration. Ils doivent avoir la même attractivité, mais pour nous ils doivent avoir des profils différents. Un vrai profil de restauration n’est pas un profil de restaurant d’hôtel. C’est vrai qu’il est difficile au début de faire venir ces gens. Après c’est grâce à la notoriété et à la communication qu’on y arrive – parce qu’on communique beaucoup. On essaye d’être très dynamiques, par exemple demain on transforme le club de sport de Brach en clubbing de 22h à 2h. Tout ça c’est volontaire, et du coup on draine du personnel dynamique qui a envie et qui aime ces maisons. Ils sentent vraiment appartenir au groupe. Je pense que c’est l’un de nos axes d’amélioration, où doit continuer à travailler pour le recrutement. Maintenant il faut justement avoir notre vivier, arriver à les faire tourner, pour pouvoir continuer de dynamiser l’ensemble des maisons des nouvelles ouvertures. Le problème à chaque fois c’est de devoir retrouver 200-300 personnes. Il y a beaucoup d’ouvertures à Paris. On a un petit peu de départ. Donc il faut retrouver. Il y a bien évidemment la rémunération qui rentre en ligne de compte. C’est important de bien rémunérer par rapport à certains groupes.

RY : C’est vrai que quand on a commencé il y avait sur Booking.com 40 à 45 établissements cinq étoiles à tout casser à Paris. Aujourd’hui on doit être à peu près à 110-115 établissements, et il doit y avoir une vingtaine de cinq étoiles qui doivent ouvrir dans les deux années à venir. Donc c’est vrai que la concurrence n’est plus du tout la même. D’où l’importance pour nous de faire des produits de ce type, qui ont beaucoup de sujets de communication pour se démarquer. C’est primordial. De plus cela nous permet d’avoir un personnel à l’échelle des projets concrets. Et derrière tout cela, il y a la finance. C’est très important. Nous avons comme tout le monde des obligations de retour. Tout cela se fait au sourcing des opérations et au prix de revient. Nous savons tous, à peu près, les valeurs des actifs une fois sortis, à termes, au prix à la clé en fonction de l’EBE et autres. Donc nous sommes sur des projets financiers relativement importants, notamment liés à la propriété murs & fonds. Nous avons la chance d’avoir une énorme liberté d’action, et le Sinner c’est un petit cas d’école. On connait tous le Marais, le petit Paris, l’hyper-centre. Il n’y a pas de surface, les retails cherchent tous des surfaces. Nous avons réussi à acheter 3000 m² dans le Marais, ce qui est gigantesque.

ES : Qui plus est avec une grande surface au rez-de-chaussée, ce qui est très important pour la restauration. Pour nous le nerf de la guerre c’est d’avoir du volume de restauration et du local. Par ailleurs ce bâtiment du Marais qui est atypique, avec cette mezzanine, fait qu’on a pu tout de suite se projeter dans un univers d’insouciance, qui correspond à ce quartier. Mais après chaque quartier fait l’identité de chaque hôtel également. C’est-à-dire que si nous avions eu la même idée du Sinner avenue de l’Opéra, je ne pense pas que nous aurions eu le même résultat. Maintenant l’enjeu c’est de se développer à l’international. C’est un nouvel enjeu. Il va falloir réorganiser différemment.

RY : A venir nous avons Madrid, Rome et Venise. Nous cherchons à Milan… On croit énormément à la valeur d’un groupe potentiellement pure européen, prime, très qualitatif. C’est un peu la limite de l’exercice quand on fait nos recherches : on a beaucoup moins de liberté dans les adresses. On est obligés d’être dans l’hyper-centre en termes d’emplacement. Y’a que le Brach ici à Paris qui est un peu isolé, mais c’est parce qu’on connaissait le quartier. Donc ça limite dans l’exercice et le développement, mais logiquement on doit aussi s’y retrouver dans la valeur.

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