Accéder au contenu principal

Entretiens

[#PAFh19] "L'humain c'est une valorisation qui n’est pas quantifiable aujourd’hui mais qui peut être mortelle si on la néglige"

Entretien avec Olivier Chopin, Directeur Général, Les Hôtels de Bordeaux, Président de l'Association des investisseurs Franchisés Louvre Hotels. Kevin Machefert, Director of Sales, Marketing and IT, Machefert Group. Francis Martinon, VP Asset Management, AccorInvest France au Paris Asset Forum >hospitality.

Quelle grille de lecture pour le développement d’un établissement ?

Olivier Chopin (OC) : Ma grille de lecture est assez simple. J’aimerais dire que je suis capable de monter un hôtel indépendant mais premièrement ce n’est pas dans mon ADN, deuxièmement il faut un emplacement premium, troisièmement cela peut faire peur aux banques. Nous avons un ADN de franchisé donc nous allons choisir une franchise. Aujourd’hui ce qui a le plus changé pour moi, c’est que le rapport franchiseur/franchisé s’est décomplexé des deux côtés. Il y a 5 ans, un hôtelier était historiquement lié à un groupe et on ne se posait pas de questions ni d’un côté ni de l’autre. Aujourd’hui, des deux côtés il y a des stratégies d’opportunité. Côté franchiseur il peut y avoir une volonté de privilégier une meilleure opportunité sur un même marché. De facto côté franchisé, cette volonté d’aller vers le plus attirant, celui qui a le plus de notoriété qui correspond le mieux au marché, celui qui propose des fees plus intéressant s’est également développée.
Le rapport s’est donc décomplexé, il est sain. Donc une grille de lecture par rapport à la notoriété, à l’innovation. Autre fait notable, on se rend compte aujourd’hui que les chaînes volontaires viennent de plus en plus chasser sur les terres des chaînes intégrées. Les enseignes indépendantes concernant avant des marchés secondaires et des rebrandings d’hôtels, elles arrivent maintenant sur des constructions. Ce que je regarde également au-delà du savoir-faire et de la notoriété c’est l’expertise technique dans une construction que va pouvoir m’apporter un franchiseur.

Quel plafond de rendement pour investir ?

OC : On ne faisait pas un hôtel en-dessous de 45 chambres il y a 5 ans, aujourd’hui c’est peut-être 60 et on monte rapidement à 90 ou 100. Pour retrouver des ratios similaires à ceux de quelques années en termes de rentabilité.

A quels grands enjeux avez-vous été confrontés dans votre collection d’hôtels ? Dégager du CAPEX, rafraîchir les produits, intégrer du lifestyle ?

Kevin Machefert (KM) : La métamorphose a été lancée il y a trois ans. Le groupe à 28 ans, certains établissements qui font partie de la collection d’origine étaient trop datés. Il y avait donc un sujet rentabilité et RBE et sur le plan valeur relative et sur le plan valeur absolue nous avions des hôtels qui n’étaient plus assez contributeurs. Il fallait agir dans un environnement parisien où la compétition s’est réellement diversifiée ces dernières années. Notamment avec l’arrivée Airbnb et de nouveaux acteurs lifestyle. Rappelons-nous que Mama Shelter est né en 2007 donc ces établissements boutiques positionnés sur des rez-de-chaussée avec une prépondérance F&B cela date d’une dizaine d’années. Notre enjeu était donc de repositionner certains de nos hôtels en essayant d’investir le moins possible en CAPEX car nous voulions garder notre structure de capital, en pas trop nous diluer nous voulons rester un groupe familial. Nous n’avons pas la même vision que celle d’un fonds qui est plus court-termiste sur 5 à 7 ans. Nous avons une vision patrimoniale. Lorsqu’un groupe a été fondé avec beaucoup de labeur pour se relever et consolider ses positions et que certaines personnes vous incitent à vous diluer pour apporter des liquidités ou vous invitent à réaliser des arbitrages sur certains actifs qui ne sont pas stratégiques dans Paris, nous avons courbé l’échine. Nous avons fait preuve de résilience. Mon approche depuis 3,4 ans le but était de se repositionner via nos rez-de-chaussée. Avant d’arriver sur le poste de direction sales, Marketing et IT j’étais directeur de l’Hôtel Murano à Paris devenu le 1K. Le but a été de se dire comment apporter de la valeur en investissant beaucoup moins sur des sujets payroll, de sujets qui étaient jugés indispensable pour faire de la qualité. C’était l’approche des années 2000 investir constamment en FF&E et en CAPEX. Nous avons eu une approche différente il a fallu être ingénieux pour repositionner avec le moins de budget possible. Sur cet établissement nous avons refait le rez-de-chaussée et ouvert le premier restaurant péruvien de Paris, nous avons également ouvert des speakeasy (bars cachés) à l’époque ou cela n’était pas encore très développé nous étions les troisièmes à le faire en 2014. Le but étant de maximiser la rentabilité au m². Nous avons raisonné pas uniquement en ratios par rapport au RBE de l’hôtel mais plutôt en valeur absolue. Le 1K fut un bon use case, nous avons dupliquer ces solutions sur le Kub Hotel Paris situé dans le 18ème arrondissement aux abords de Porte de la Chapelle donc dans un quartier très compliqué et peu attractif. Le rez-de-chaussée a été refait et nous y faisons de nombreuses soirées (y compris dans nos parkings) alternatives. Nous travaillons actuellement sur l’hôtel Normandy, notre flag ship. Tous ces changements ont pour objectif d’apporter de la rentabilité pas uniquement sur la partie hébergement.

Sur un métier très recentré sur la gestion d’actifs et comment créer de la valeur sur l’actif, qu’est ce qui a évolué dans votre métier après les récents changements ? Avez-vous changé vos KPIs en interne ?

Francis Martinon (FM) : Chez AccorInvest nous avons deux métiers, nous sommes propriétaire et exploitant. Nous avons effectivement le payroll chez nous. Notre métier de propriétaire ce sont les leviers d’asset management, nous avons énormément de CAPEX. Cette année à l’échelle de la France nous avons eu plus d’une cinquantaine d’hôtels en travaux. Nous travaillons également à restructure nos actifs, éventuellement nos baux avec certains bailleurs voire les schémas de détention. Nous activons également les leviers de cession ou d’acquisition. AccorInvest se positionne à l’acquisition pour développer son parc. Deux établissements ont ouvert en construction le Jo&Joe de Gentilly ou encore un ibis Style à Puteaux en partenariat avec Europequipement.

Nous avons donc les leviers de management du propriétaire et les leviers de l’exploitant puisque nous possédons les fonds de commerce et donc les résultats. Sur ces leviers-là, nous travaillons avec notre opérateur et c’est ensemble que nous recherchons cette excellence opérationnelle actif par actif. Nos asset managers travaillent avec les directeurs d’opération d’Accor sur chacun des actifs pour optimiser la structure d’exploitation, la topline mais pas seulement. Notre but est d’optimiser la rentabilité, le résultat final et pas uniquement de développer le chiffre d’affaires si derrière nous n’avons pas la marge d’exploitation qui convient.

Une contrainte forte sur le rendement et la rentabilité avec une logique de gestion de personnel. L’humain est créateur de valeur dans un métier de service, comment arbitrer par rapport à la rentabilité ?

Nous rémunérons notre gestionnaire également pour ses conseils sur ces aspects-là, pour gérer notre exploitation et notre personnel. Il y a également un enjeu chez nous, celui de créer cet esprit maison. Les salariés ont historiquement la culture d’appartenir au groupe Accor ou à leurs enseignes, nous sommes en train de bâtir également cette culture AccorInvest. Nous faisons en sorte que nos salariés identifient que les établissements nous appartiennent et comprennent ce que cela implique.

Un exemple d’arbitrage que nous sommes amenés à faire avec notre opérateur, les efforts de formation. Aujourd’hui avec notre vision de propriétaire les budgets formation du personnel et entretien du bâtiment sont sanctuarisés. Nous investissons dans nos équipes et ce n’est pas là-dessus que nous allons couper car c’est très important dans un métier de service. Une fois que l’on décide de passer tel et tel plan de formation dans l’année on sanctuarise. L’entretien des bâtiments pour nous en tant que propriétaires c’est maintenir notre patrimoine. Cela nous oblige à aller chercher de nouveaux reflexes et à être plus intelligents que cela a pu être le cas jusqu’alors.

OC : L’humain c’est un vrai chantier car pour moi on va dans le mur si on ne se saisit pas de cet aspect-là. Il faut changer de paradigme car les nouvelles générations ne nous le laisseront pas passer. Il faut valoriser l’humain, on parle là du développement durable dans son ensemble. Ce n’est plus un artifice, c’est quelque chose de vital pour nos entreprises et nous avons une vraie responsabilité par rapport à cela. Cette responsabilité est partagée, elle est au niveau de l’Education Nationale et de l’Etat sur la valorisation de nos métiers et elle est aussi de notre ressort. Je n’ai pas encore de solution mais il faut changer de paradigme. Recruter des savoir-être plutôt que des savoir-faire oui, c’est vrai mais ce n’est pas plus mal d’avoir appris les basiques quitte à désapprendre après. Il faut repenser la formation et la rémunération.  L’avantage d’être dans un grand groupe c’est aussi de pouvoir dire l’ascenseur social existe toujours je le pense très sincèrement. Il existe dans nos métiers et il y a de très belles carrières à faire. Il faut repartir de nos collaborateurs et de nos clients.

Quand on veut développer des signatures de service sur le F&B notamment, l’humain est essentiel, comment cela est-il géré au sein du Groupe Machefert ?

KM : C’est indéniablement un sujet très compliqué. Nous gérons notre propre personnel et sommes également opérateur hôtelier. Au sein de notre groupe, nous avons deux problématiques qui s’enchevêtrent. Il faut d’abord gérer la pyramide des âges et notamment les conflits que cela peut entraîner. Quand on développe et qu’on demande une nouvelle hôtellerie, il faut aussi mettre les moyens en termes de formation pour que le personnel puisse pivoter avec le concept. C’est très important sur l’hôtellerie d’avoir une masse salariale qui soit en ligne avec les concepts que nous essayons de développer.
Nous investirons dans notre plan triennal qui débute en 2020 sur la formation avec également des sujets arbitrage ou repositionnement pour certains salariés. Pour les collaborateurs entrants, notamment les millennials, c’est très compliqué la réalité étant que les gens ne sont pas formés. Même en ayant fait de belles écoles hôtelières les collaborateurs sur le terrain sont maladroits, ne savent pas exactement ce qu’on attend d’eux. Avec nos moyens nous allons essayer de lancer la Machefert Académie dans les 18 prochains mois. Nous sommes opérateurs indépendants avec un concept par hôtel. En revanche nous avons quand même un groupe avec un centre de services partagés dont un département RH assez fort sur lequel on souhaite capitaliser pour former les millennials. Je l’ai vécu en tant qu’exploitant, les gens arrivent peu formés et vous être très déçu mais c’est également de notre faute. Si nous ne savons pas quoi attendre d’eux et que nous ne les formons pas.

Il y a 5, 6 ans les rénovations pour changer les concepts n’étaient peut-être pas assez marquées par rapport aux nouvelles attentes des clientèles. Aujourd’hui toutes les marques ont retravaillé leur proposition de valeur, leurs produits, il y a des choses assez différenciantes. L’écart se creuse entre les innovations et les concepts qui sont peut-être en fin de cycle. Quelle est la grille de lecture chez AccorInvest pour l’arbitrage des CAPEX ?

Il y a un comité d’arbitrage des CAPEX, pour chaque rénovation nous faisons un business case avec le montant de l’investissement, le business plan assorti et nous regardons combien cela peut procurer en termes de rentabilité. Le tout jusqu’à ce que tout le plan fonctionne. La nouveauté réside dans le fait qu’il faut que nous discutions avec notre opérateur pour que cela reste dans les standards et si les standards imposent des niveaux d’investissement incompatibles avec le retour que ce même opérateur peut nous délivrer en opération, nous ajustons l’équation.

En tant qu’investisseur quel est pour vous le principal levier de valeur ?

KM : Valoriser la communauté, l’un business model les plus puissants sur l’hôtellerie c’est Soho House, ils ne valorisent non pas une communauté mais des membres. En tant que groupe familial nous mettons l’accent là-dessus. On a développé l’accroche « welcome to the family ». Facebook ; LinkedIn leur valeur c’est la communauté et ce sont des business models qui sont désormais valorisés. Nous souhaitons développer le sentiment d’appartenance.

FM : Optimisation des personnes, des hôtels et de l’ensemble du portefeuille d’actifs.

OC : En accord avec ce qui s’est dit juste avant. Il faut embarquer et les clients et les équipes dans une nouvelle aventure et leur raconter une histoire. C’est une vision un peu utopique ou philosophique de la valorisation et pas comptable. Là ou il y a deux ans le développement durable et la RSE étaient rébarbatifs, aujourd’hui cela devient incontournable. Que ce soit dans la recherche d’un emploi pour un jeune ou encore pour un client. C’est une valorisation qui n’est pas quantifiable aujourd’hui mais qui peut être mortelle si on la néglige.

Accédez gratuitement à la suite de l'article

Créez votre compte et accédez à de nombreux contenus exclusifs

J'en profite

Déjà inscrit ?

Chargement...

Vous avez consulté 10 articles. Revenir à l'accueil ou en haut de la page.

Accéder à l'article suivant.

Inscrivez-vous pour ajouter des thèmes en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des catégories en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des articles en favoris. Connectez-vous gratuitement pour voter for the application .

Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ?