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Entretiens

Marc Plisson : « Nous prenons en compte le facteur humain, la destination et comment nous pouvons développer des lieux de vie dans nos établissements »

La profession est de nouveau à l’arrêt en ce deuxième confinement. Malgré le contexte actuel, Akena continue de se développer. Entretien avec Marc Plisson, Directeur Général chez Akena Hotels. Une discussion avec Vanguélis Panayotis, CEO MKG Consulting.

Pouvez-vous nous parler de ce que vous avez fait durant cette année 2020 et pourquoi vous l’avez fait ?

En 2020, nous avons essayé de maintenir la dynamique que nous avons créé il y a maintenant quatre ans, depuis mon arrivée à la tête d’Akena Hotels.

Si nous nous arrêtions au moment du confinement, nous n’étions pas sûr de pouvoir redémarrer. Le but était de maintenir une veille et d’aller jusqu’au bout des dossiers en se disant que de toute manière cette crise est prévue pour durer. Nous le savions, pendant toute l’année et probablement jusqu’en 2021.

Nous construisons 80% à 90% de nos hôtels. Nous avons dit à nos investisseurs qu’il valait mieux construire aujourd’hui puis ouvrir en 2021 ou 2022 afin d’éviter le creux de l’hôtellerie.

Quel est votre logiciel en termes d’investissement ?

Aujourd’hui, nous regardons énormément le positionnement périphérie, qui est la première couronne de ville sur lequel il y a des opportunités et de la visibilité. Lorsque vous regardez les nouveaux établissements que nous construisons, que ce soit à Niort ou à Dijon, nous sommes sur des bords de périphériques. Cela nous permet d’avoir les ratios qui restent beaucoup plus intéressants qu’en centre-ville, des emplacements sur lesquels nous payons un foncier cher voir très cher.

Sentez-vous qu’il y ait une vraie dynamique locale sur un marché qui n’est pas jugé comme étant très « sexy » ?

Oui, très clairement. Il y a une population de commerciaux et de managers qui aujourd’hui souhaitent maintenir leur relation avec les clients ; c’est une industrie business qui nous occupe 80% du temps.

Nous avons la chance de ne pas avoir trop de touristes étrangers à part au moment de vacances. Résultat des courses, nous souffrons mais la clientèle qui est revenue est revenue relativement vite.

Aujourd’hui, je m’adresse à une clientèle qui a également peur dans les centres villes. Nous connaissons toutes les politiques de chasse des voitures en centres-villes. Beaucoup plus de personnes veulent dormir en périphérie pour éviter les bouchons et tous les inconvénients de la ville.

Qu’avez-vous retenu de cette période de crise en termes de gestion ?

L’intérêt d’être dans un petit groupe, c’est que nous avons eu une remontée du terrain immédiate. Il a fallu prendre la température des choses et voir avec nos cabinets conseil et juridique, comment se positionner et comment aider les hôtels.

Nous sommes arrivés en pompier si je peux dire, mais pour des premiers secours : « Voilà les procédures que vous avez à votre disposition et voici les normes de l’administration ».

Puis, il y a eu un travail de réassurance et d’informations. Nous faisions des Zooms régulièrement avec nos hôteliers pour savoir ce dont ils avaient besoin et comment nous pouvions les aider ; cela nous a vraiment lié avec nos franchisés.

Nous étions pleins de certitudes, lorsque j’ai gagné mon Awards l’année dernière aux Hospitality Awards. Finalement, je me suis dit « Nous allons faire une année absolument incroyable en 2020. » Mais tout s’est effondré à partir du mois de février.

Nous avons eu une chance. Nous ne nous sommes pas restés abattus. Nous sommes une petite équipe, une PME, avec des équipes sont relativement soudées et nous avons vu cette crise comme un défi, une aventure. « De toute façon, nous ne vous laissons pas tomber. Nous allons prendre un an et demi de retard. Mais la structure est saine. Nous avons très peu de dettes, voire pas du tout ».

Vous avez fait une communication assez marrante ?

J’aime bien ce côté décalé, tout en étant relativement sérieux. Le but a été de se dire « Comment communiquer sur le fait que nous n’étions pas d’accord avec ce Coronavirus et que cela nous mettait très en colère ». Nous avons donc créé l’opération « F*ck Coronavirus ».

Je voulais également montrer que la vie continuait. Si nous nous laissions tous abattre, cela allait être similaire à nos économies. Nous allions être à -10, -15 ou -20. Le but était aussi d’en profiter, de façon assez opportuniste.

Je sais que les grands groupes mettent un petit peu de temps à réagir, mais nous avons profité de cette petite fenêtre pour communiquer et promouvoir. « F*ck Coronavirus » a fait 25.000 vues et toute la communication, notamment celle sur LinkedIn, a fait pratiquement 350.000 vues. Je me suis dit que c’était plutôt pas mal pour une petite chaine de 25 hôtels.

Parmi vos derniers projets, il y en a qui sont assez visibles sur des flux de passages importants.

Il y a quelques années, nous étions une chaine avec beaucoup de deux étoiles dans des zones périphériques un peu cachées, avec des modules entre 30 et 50 chambres.

La stratégie qui a été mise en place était très clairement de se dire que nous allions créer des hôtels plus grands, minimum entre 50 et 90 chambres, avec des emplacements numéro 1 et une meilleure visibilité périphérique ou proche de l’autoroute.

Quel est votre business model ?

Mon métier est d’amener du rendement. Notre force sur le marché, c’est que nous sommes capables de faire un accompagnement 360°, de A à Z, de la recherche foncière à la reconstruction. Nous armons nous-même nos établissements.

Nous prenons en compte le facteur humain, la destination et comment nous pouvons développer des lieux de vie dans nos établissements (notamment avec du co-working).

Nous avons un business model qui est de se dire « Comment y ajouter l’être humain ? ». L’hôtel va aussi devenir un lieu de vie. Vous n’y venez pas simplement pour dormir ou travailler. Vous pouvez y rencontrer du monde ou faire son sport.

Où souhaitez-vous emmener Akena Hotels dans les 10 prochaines années ?

Nous avons fait un gros nettoyage sur la chaine puisque des établissements ne correspondaient plus aux critères Akena. Aujourd’hui, nous allons terminer l’année avec un peu moins de 30 hôtels.

Nous sommes sur un rythme entre 6 et 10 hôtels par an, donc dans 10 ans, mon vœu le plus cher est que nous soyons à 100 hôtels. Mais le but est de garder la convivialité de la chaine Akena.

Cette année, nous nous sommes axés sur l’hygiène, avec une association que nous voulions défendre. Quand un client recouche dans un hôtel et qui ne désire pas que l’on fasse sa chambre, nous reversons 50% de cette somme à « Enfant Star & Match », avec comme parrain Henry Lecomte. Le but étant de faire découvrir aux enfants malades le tennis à travers une des stars qu’ils aiment. C’est aussi cela Akena Hôtel, c’est aussi un peu de générosité.

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