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Analyses

#GLF19 | « Nous souhaitons développer de plus en plus de produits mixed et intégrer nos partenaires dans ces projets. »

Une alliance fructueuse entre la première foncière européenne et le 3ème groupe hôtelier européen pour conquérir le Royaume-Uni. Ce partenariat visait le rebranding de 12 établissements haut de gamme au Royaume-Uni et la création d’un nouvel hôtel. Un mariage presque évident. Où en est-on près d’un an après ? Quelles sont les ressorts qui permettent de maximiser les revenus des deux côtés ? Quelles perspectives futures entre les deux groupes ?

Un cas concret. IHG et Covivio ont travaillé ensemble sur un deal commun au Royaume-Uni avec un portefeuille d’environ 2 200 chambres. Quels étaient vos objectifs ?

Willemijn Geels : Du point de vue de IHG, ce portefeuille était très intéressant à plusieurs titres. Premièrement, ce sont 2 200 chambres positionnées sur les marchés haut de gamme et luxe qui sont des segments à forte valeur ajoutée et en pleine croissance. Deuxième constat : nous sommes présents historiquement au Royaume-Uni avec plus de 300 hôtels sur les segments moyen et haut de gamme. Ce deal nous permettait donc de devenir leader sur le segment de luxe. Le troisième constat : l’accélération de la croissance de certaines de nos marques. Nous avons étudié le rebranding des actifs avec Covivio. Ce portefeuille nous permettait de rebrander certains établissements sous les bannières Kimpton et voco.

Gwenaëlle Pouy : C’était un portefeuille stratégique qui nous permettait de rentrer dans un nouveau marché. Les actifs sont principalement positionnés en centre-ville avec des marques fortes et un opérateur hôtelier international, tout en ayant un rendement minimum garanti. Avec notre triple expertise, nous avions une certaine agilité qui nous permettait d’aller de l’avant. Nous avons pu comprendre les problématiques de notre partenaire et mettre en place un bail hybride. D’un point de vue structuration du deal, nous avions besoin de racheter les opco avant de les revendre à IHG. Et cela n’aurait pas été possible si nous n’étions pas en mesure de faire du management ou de la franchise. Nous étions dans un process compétitif dans lequel nous avons su rapidement structurer l’opération et obtenir l’approbation de nos actionnaires.

Et en termes de chiffres ?

G. Pouy : Sur ce deal, nous avons mis en place un bail hybride avec un minimum garantie de 5% et un objectif de variable autour de 6%.

W. Geels : Compte tenu de l’importance stratégique de ce portefeuille, nous avons accepté ce bail hybride avec une part de fixe et une part de variable. Il y a un partage de profits qui a été mis en place, ce qui permet à l’investisseur de recevoir un minimum garanti.

Nous allons investir 40 millions d’euros en CAPEX sur les deux prochaines années. A la fois structurel, de rebranding et des investissements en FF&E pour améliorer l’expérience client et repositionner ces hôtels dans leurs marchés. Nous sommes locataires, ce qui est quelque chose que nous n’avions pas fait depuis longtemps. Nous sommes plutôt asset lights mais là, nous sommes très impliqués dans les actifs. Cela nous a permis de démontrer notre capacité à être pragmatiques, à trouver les modalités qui conviennent aux deux groupes et à répondre aux actionnaires respectifs.

Quels sont les objectifs à moyen terme ?

W. Geels : Nous avions déjà quelques actifs ensemble. Ce deal était la continuité d’un partenariat que nous avons commencé à construire en Europe continentale. Ce qui est intéressant, c’est que nos stratégies de développement et d’investissement sont très convergentes. Nous avons beaucoup de marchés cibles qui correspondent. L’avantage d’un deal de cette ampleur est la facilitation des partenariats futurs (marques existantes, marques moins connues en Europe ou nouvelles marques). Nous connaissons désormais les attentes des uns et des autres.

G. Pouy : Sur les prochains mois, nous avons trois axes :

  • le programme de travaux et de rebranding qui doit être finalisé d’ici an,
  • la montée en puissances des hôtels,
  • la création de valeur des actifs : création de chambres et d’extensions

Pour Covivio, je pense qu’il y a une vraie volonté d’élargir ses territoires et de rentrer dans de nouveaux marchés (notamment les pays de l’Est). Nous aimons conquérir ces marchés avec nos partenaires historiques. En tant qu’investisseur hôtelier, nous souhaitons également participer à réinventer le produit hôtelier.

Comment redynamiser la performance des marques existantes ?

W. Geels : Nous avons récemment racheté ou lancé de nouvelles marques. Nous avons des marques telles que Holiday Inn / Holiday Inn Express sur lesquelles il faut investir et continuer à innover ou rénover. Nous avons un programme continu de CAPEX et de renouvellement de produit. Pour Holiday Inn, nous avons déployé l’Open Lobby et une nouvelle chambre. Pour Holiday Inn Express, nous adressons l’optimisation de la chambre et des parties communes qui nous permettent de donner une meilleure expérience aux clients.

Les clients utilisent les hôtels de manière différente et cela change en permanence. Aujourd’hui ils deviennent des espaces de réunion et de travail. En tant qu’hôtelier nous devons créer un environnement propice pour le client en fonction des modes et des besoins actuels.

Côté propriétaire, quels sont les leviers ?

G. Pouy : Nous souhaitons accompagner nos partenaires hôteliers dans le développement des marques et du parc. Mais également dans le renouvellement de l’offre. B&B Hotels et Covivio ont engagé un programme de rénovation de 100 millions d’euros sur le parc français.

Nous souhaitons également développer de plus en plus de produits mixed et intégrer nos partenaires dans ces projets.

W. Geels : Le mixed use existe depuis longtemps. Nous avons plusieurs hôtels intégrés dans ce type de programme. Un exemple avec l’InterContinental Lyon qui va ouvrir en juin. Il y a une partie bureau, une partie logement et une partie retail dans un lieu historique. Ce sont des choses qui vont continuer à se développer et à s’accentuer dans les années à venir. Comment fait-on cohabiter toutes ces activités dans un même lieu ?

L’acquisition de Six Senses nous a permis de compléter notre portefeuille de marque sur le luxe. Cette marque est orientée développement durable et bien être. Ce sont des éléments importants pour IHG et nos clients. Aujourd’hui il y en a 16 ouverts et 18 dans le pipeline. C’est une marque que nous souhaitons développer mondialement avec pour objectif 60 établissements. Elle a une image et une aura.

Comment voyez-vous l’avenir ?

W. Geels : Nous sommes un groupe européen. Nous sommes présents en France, en Italie et en Allemagne. En hôtellerie, nous souhaitons continuer à travailler avec nos partenaires mais dans les produits bureaux et logement, nous avons créé nos propres marques de coworking et de co-living.  Nous avons trois sites ouverts à Paris et des sites en développement. Au sein du groupe Covivio, nous souhaitons mixer l’ensemble de nos produits et travailler tous ensemble pour intégrer le meilleur produit dans les meilleurs immeubles. A Paris, nous avons le projet N2 dans lequel nous avons Wellio, un hôtel, du bureau et du retail en pied d’immeuble.

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