Accéder au contenu principal

Enquêtes

Tendances de fond en 2017

La physionomie de l’industrie hôtelière se transforme progressivement au rythme des mouvements de fond qui affectent la vie des entreprises, le comportement des consommateurs, l’orientation des investissements, l’apparition de nouvelles pratiques et de nouveaux concepts. La perception de ces tendances au bon moment est capitale pour être capables de les devancer, de les maîtriser et d’en faire un avantage concurrentiel au lieu de subir leur pression et de courir après le temps perdu. Le plus délicat sans doute est de faire la différence entre l’effet de mode et la transformation profonde qui ne se manifeste pas toujours avec évidence.

L’observation attentive et raisonnée de l’actualité conduit forcément à dégager de véritables orientations, c’est ce qu’Hospitality ON fait depuis des années notamment à travers les événements qu’il organise et qui permettent régulièrement de faire un état des lieux tout en mesurant les évolutions. Un retour sur ces observations, nous conduit à vous proposer d’avoir un regard encore plus précis sur ces mouvements.LES LEADERS MONDIAUX EN QUÊTE DE PUISSANCELe mouvement de concentration a repris de plus belle avec une série de fusions-acquisitions qui ont marqué les esprits tout au long de 2016. La nécessité de peser au niveau mondial s’impose à ceux qui veulent rester dans la cour des grands. C’est un choix stratégique sans autre alternative pour les groupes déjà en tête du classement. Maintenir et/ ou renforcer sa place sur le podium font partie des priorités des groupes soutenus par des actionnaires exigeants. La fusion entre Marriott International et Starwood Hotels & Resorts illustre parfaitement cette tendance qui va continuer d’être alimentée par d’autres opérations, de plus ou moins grande envergure. Pour l’acquéreur, il s’agit de compléter sa panoplie de marques et ses implantations territoriales, et donc de peser face à ses interlocuteurs. Pour la cible, il s’agit pour les actionnaires de faire monter les enchères et de maximiser le retour sur leur investissement initial. Si le phénomène a toujours existé, avec plus ou moins d’ampleur, les protagonistes, eux, changent assez radicalement. Après la concentration « industrielle », quand les groupes fusionnaient entre eux, est venu le temps de la concentration financière avec les fonds d’investissement américains à la barre, type Blackstone, Starwood Capital, Colony Capital et autres Carlyle. Ils doivent désormais se confronter à la puissance des moyens chinois, publics ou privés. Le plan stratégique chinois fait état de 280 milliards d’euros d’investissement sur le secteur Tourisme dans les cinq ans, dont une grande partie sur les infrastructures nationales mais une partie également pour les acquisitions d’entreprises occidentales, porteuses de savoir-faire. Jin Jiang, HNA, Anbang, Fosun et les autres commencent à peine à agiter le carnet de chèques. UNE STRATÉGIE D’ALLIANCE ET DE DIFFÉRENCIATION POUR EXISTER SUR LA PLANÈTE Le podium est forcément réservé à un petit groupe de compétiteurs qui ont les moyens et l’ambition de l’atteindre. Cela ne signifie pas qu’il n’y ait pas d’autres stratégies gagnantes. La constitution d’alliances en est une, à l’image des compagnies aériennes qui ont construit des réseaux mondiaux complémentaires comme la SkyTeam derrière Air France et Delta, OneWorld derrière British Airways et American Airlines ou la Star Alliance derrière Lufthansa et United Airlines. Kempinski a lancé la Global Hotel Alliance, il y a plus de dix ans, avec 35 enseignes ; Louvre Hotels, avant son mariage avec Jin Jiang avait initié une alliance avec Magnusson ; AccorHotels s’est associé à Huazhu ; plus récemment, Shangri-La et Taj ont décidé de partagé leur programme de fidélité. L’objectif est de permettre un crossmarketing territorial pour des clientèles de même niveau. On peut s’attendre à d’autres alliances régionales de ce type. L’autre stratégie choisie par les groupes de taille plus modeste est la différenciation affichée. Avec seulement 10 hôtels, Peninsula est reconnu mondialement comme un leader incontestable du luxe. Mandarin Oriental, Jumeirah, Belmond (ex-Orient-Express), Dorchester Collection, Ascott International … ont des stratégies similaires qui s’appuient notamment sur la maîtrise totale ou partiel de l’immobilier hôtelier. Cela implique de gros moyens et des échéances à très long terme. Ces groupes vont naturellement renforcer leur positionnement unique à travers des campagnes insistant sur l’expérience exceptionnelle.LA DÉFERLANTE DES CONCEPTS ADAPTÉS AUX MILLENNIUMS Gouverner, c’est prévoir et donc se préparer dès à présent aux clientèles de demain, les Millenniums, nés avec le siècle qui ont une approche différente de l’hébergement marchand. Le lancement de nouveaux concepts ne date pas d’hier, mais la tendance de fond est désormais à la multiplication dans deux directions distinctes : • les concepts hybrides, nouvelles versions des auberges de jeunesse, qui associent plusieurs types d’hébergement (dortoirs, chambres individuelles, suites) à un F&B festif (bar avec spectacle live et animations diverses) et des prestations complémentaires, liées au voyage. Ces concepts ont pour nom: Generator, St-Christopher’s Inn, Meinninger, Slo Living, City Hub, Joe & Joe, Yooma…. La liste n’est pas limitative et l’on peut s’attendre à de nouvelles créations sur un marché en expansion qui présente le double avantage de limiter l’investissement initial et d’avoir l’oreille des banquiers et des fonds d’investissement.• les concepts hôteliers « limited service » : c’est la réponse hôtelière à l’arrivée d’une nouvelle génération qui souhaite garder les codes du service hôtelier mais dans une approche décontractée, déstructurée : possibilité de ne payer que les prestations choisies, technologie très présente, décoration très contemporaine, personnel « cool », : Aloft, Moxy, Radisson Red, Nomad, Golden Tulip revisité, Vib, M.O.B Hotel… C’est une catégorie hôtelière prometteuse fondée sur de nouvelles constructions ou la conversion d’établissements démodés. Un impératif, une localisation centrale ou très accessible qui implique de l’imagination dans le choix des sites UNE PLUS GRANDE GÉNÉRALISATION DU CONCEPT DE « PARTAGE »L’économie collaborative s’immisce dans tous les aspects de la vie courante : hébergement, transport, restauration, compétences et même espace de travail… La montée en puissance des travailleurs indépendants : consultants, techniciens, programmateurs, … a conduit à une nouvelle approche du lieu de travail. Après les Internet cafés, les Starbuck Coffees sont devenus les premiers espaces de coworking informels avec des dizaines de « clients » occupant les fauteuils avec leur ordinateur pour le prix d’un café exorbitant et d’un muffin. Depuis, le marché s’est organisé et raffiné avec les espaces de co-working dans les halls d’hôtels, remplaçant les anciens business centers devenus obsolètes. C’est l’occasion de transformer des mètres carrés non rentables en centre de profit avec des formules à imaginer : forfait à l’heure, prestations à la carte, petite restauration…. De nombreuses enseignes ont déjà réorganisées leurs espaces sociaux : Holiday Inn, Le Méridien, Marriott, Hilton… Westin a inventé le Tangent space. D’autres innovations dans ce domaine sont attendues. Le partage des espaces s’est ouvert à de nouvelles pratiques, dérivées du co-working, vers le co-living. Pourquoi ne pas partager un appartement quand doit travailler quelques jours, quelques semaines dans une ville ? WeLive, CommonSpace, PodShare … sont les premiers réseaux de ces concepts qui donnent la possibilité de vivre ensemble autour d’une cuisine partagée, de lieux de détente et de travail pour former une « communauté » temporaire.  Ce ne sont que les prémices d’un nouveau marché qui ne demande qu’à suivre la montée de l’économie du partage. Signe des temps, Jin Jiang a pris une participation significative dans WeLive, WeWork, le réseau le plus développé à ce jour.LES GRANDS ACTEURS DE L’ÉCONOMIE NUMÉRIQUE VONT EXPLORER DE NOUVEAUX TERRITOIRESLa pente naturelle conduit les grands acteurs du Net, moteurs de recherche, distributeurs et autres platesformes collaboratives, à ne pas se limiter à leur champ d’action initial. Cela ne va pas simplifier les choses, car les débordements des uns et des autres perturbent la lisibilité des actions et entraine potentiellement des conflits d’intérêt. On attend que Google saute – ou non – le pas vers la réservation intégrale, après ses premières approches via Google Hotel Finder. Le moteur de recherche hésite encore à se mettre à dos ses deux principaux clients touristiques en référencement : Priceline et Expedia. Il teste déjà un modèle hybride entre réservation via les sites des hôteliers et liens sponsorisés des agences en ligne, présentés en tête de recherche. Il est difficile de résister à l’opportunité de capter les milliards de commission des ventes en ligne alors qu’il dispose des outils nécessaires, y compris pour les autres secteurs du tourisme comme l’aérien avec le Google Flights appuyé sur la base tarifaire ITA. Booking, principale filiale de Priceline, élargit aussi sa panoplie d’établissements commercialisés sur sa plateforme. D’ores et déjà plus 70% de l’offre correspondent à des établissements non hôteliers, gîtes, auberges, cabanes, péniches,… et désormais appartements à travers sa division Booking Home. Le distributeur se positionne en concurrent d’AirBnB en servant d’interface avec les agences immobilières et, demain sans doute, avec les particuliers. AirBnB a, lui aussi, décidé de ne plus être qu’une plateforme de location d’appartements entre particuliers. En lançant Trips, le géant californien aborde d’autres activités touristiques, mises en produits par les adhérents et vendus avec une commission. En investissant dans Resy, un site de réservation de restaurants, il veut toucher aussi la restauration. Un partenariat est déjà en cours avec Vizeat, le site qui propose d’aller dîner chez des particuliers. Un premier pas qui pourrait conduire à une fusion des deux plates-formes. Brian Chesky, patron d’AirBnB, ne cache pas son ambition de devenir à terme une grande agence de voyages en ligne, touchant tous les aspects de déplacement, y compris le transport.En résumé, chacun marche de plus en plus sur les platesbandes de l’autre. La concurrence se déchaîne avec un aspect positif pour les hôteliers qui auront la possibilité de choisir entre plusieurs modèles économiques pour gérer leur distribution. A moins qu’ils ne finissent prisonniers de tous ces intermédiaires en perdant le contact avec le client final.LA TECHNOLOGIE ÉVOLUE VERS UN HÔTEL DE PLUS INTELLIGENTOn est désormais loin du téléphone télécommande et de la smart TV, c’est tout l’hôtel de la réception jusqu’aux chambres, en passant par le room-service, la réception et les salles de séminaires qui se mettent à l’heure de la technologie intelligente. L’hôtellerie retrouve sa dimension expérimentale en testant des applications, des services, des équipements qui se retrouveront demain dans les logements individuels. Chaque groupe à son laboratoire et ses établissements expérimentaux, ils sont désormais des arguments marketing pour se projeter déjà dans une autre dimension. Les tablettes sont dépassées, remplacées par Echo, l’assistant personnel d’Amazon, ou Siri, l’intelligence artificielle d’Apple. Les robots humanoïdes ou résolument avant-gardistes accueillent déjà les clients 24h/24 dans des réceptions « spatiales ». La robotique est encore balbutiante, mais Citizen M a ouvert la voie avec sa bagagerie automatisée de New York. Le Smart Hotel se généralise, autorisant le checking mobile à n’importe quel endroit de l’hôtel. La technologie autorise la délocalisation physique des fonctions, apportant plus de souplesse dans l’utilisation des espaces. Le revers de cette médaille technologique est le risque de déhumanisation de l’hôtellerie. Si l’automatisation allège et simplifie des tâches rébarbatives, elle doit s’accompagner d’une redéfinition des fonctions d’accueil et d’accompagnement des clients par un personnel, sans doute plus polyvalent, plus extraverti, encore plus familier avec son environnement. L’exemple du Radisson Red de Bruxelles illustre cette orientation qui réduit la barrière entre clients et employés.UNE NOUVELLE UTILISATION DE LA DATA COMME L’ULTIME OUTIL MARKETINGLa technologie permet également de collecter et de centraliser une foule d’informations sur chaque client potentiel ou réel. Du moment où il apparaît sur la toile via une connexion au site Internet, à la centrale de réservation, jusqu’au moment où il postera un commentaire sur TripAdvisor ou le site de contrôle de qualité, en passant par toutes les interactions numériques dans les services de l’établissement lui-même, le client alimente son profil, se dévoile progressivement, manifeste ses attentes, ses préférences, ses comportements. La data s’accumule et son traitement est désormais le vrai défi des groupes hôteliers pour en extraire l’information utile, pour cerner un profil sans l’agresser, pour projeter un désir sans violer l’intimité. On est passé du Kardex au programme de fidélité digitalisé mais avec une grande place laissée aux algorithmes qui systématisent plus qu’ils n’individualisent. Il s’agit de passer à l’étape suivante, celle qui installera à grande échelle le marketing one to one, l’effet de surprise par une analyse intelligente de la data. Une nouvelle étape est franchie avec l’utilisation des blockchains, un livre ouvert qui s’alimente de lui-même et en permanence, lié à une « monnaie virtuelle », qui en l’occurrence peut être des points accumulés et dépensés. Le marketing hôtelier doit également s’habituer à une nouvelle donnée, la quête pour une récompense immédiate. De même qu’il ne supporte plus qu’on ne réponde pas à son SMS dans les 10 secondes, le client 2017 n’a pas l’intention d’attendre une patiente accumulation de points pour en profiter. Le bénéfice immédiat est la règle des nouvelles générations, complexe à incorporer dans un programme qui veut justement établir une relation sur la durée. L’HÔTEL RETROUVE SA PLACE DANS LA COMMUNAUTÉParadoxalement, toute la technologie qui permet à un établissement d’être visible d’un bout à l’autre de la planète pourrait lui faire oublier qu’il est avant tout une adresse dans la ville. L’émergence du phénomène des boutique hôtel procède déjà de cette volonté de s’inscrire dans un esprit local, d’être une référence du quartier, un lieu d’animation avec une personnalité propre même s’il appartient à un réseau. C’est la démonstration faite par W qui réussit à être unique en épousant sa ville tout en projetant une image similaire dans un réseau mondial. Cette logique se décline à travers de nombreuses marques qui luttent contre l’unification des concepts et se proclament à chaque fois comme ambassadrices de la destination. On retrouve fortement cet engagement dans les concepts de nouvelles générations, auberges de jeunesse et hôtels hybrides, qui sont avant tout des bases pour explorer la ville, pour rencontrer la communauté proche. La prochaine étape est justement de faire entrer la communauté locale dans l’établissement, qu’elle se l’approprie comme la « cantine » du coin, comme l’endroit où venir travailler quand on manque de place, comme une plateforme de services ouverte en permanence. C’est notamment la volonté d’un groupe comme AccorHotels qui lance le défi de transformer demain ses 4 500 adresses dans le monde en autant de conciergerie locale et autant de nouveaux centres de profit.LA PRÉOCCUPATION ENVIRONNEMENTALE ET SOCIÉTALE INSCRITE DANS LES GÊNESAutrefois avantage concurrentiel, le label Green quel qu’il soit sera de plus en plus un acquis naturel aux yeux de la clientèle. Son absence sera davantage remarquée que sa présence. Le développement durable à travers ses différentes manifestations : bâtiment à énergie positive, économies d’énergie et de ressources naturelles, traitement des déchets… est intégré comme une composante du voyage et un critère de choix pour plus d’un tiers des voyageurs, selon une enquête récente de l’OMT, en prélude à l’année du Développement durable. 2017 sera sans doute l’occasion pour les groupes hôteliers de réaffirmer leur engagement dans la démarche à travers leurs opérations, mais aussi à travers leur programme de responsabilité sociale.Le deuxième volet de la préoccupation durable concerne effectivement les populations locales, associées à l’exploitation, via des programmes de formation, des opérations caritatives et autres initiatives sociétales. L’industrie hôtelière a souvent été pionnière en la matière avec une véritable légitimité qu’elle peut encore défendre davantage. Plus directement, l’offre hôtelière s’inspire également de plus en plus de cette démarche holistique, qui associe séjour et bien-être, gastronomie et agriculture responsable.Cet article est tiré du magazine [256-257] Bilan Europe 2016/2017 disponible sur notre boutique en ligne. Retrouvez également l'ensemble des dossiers de ce numéro ici.

Cette archive de plus d'un mois est réservée aux abonnés Premium et Club

Accédez à l'ensemble des contenus et profitez des avantages abonnés

J'en profite

Déjà inscrit ?

Un article

Achetez l'article

Un pack de 10 articles

Achetez le pack
Chargement...

Vous avez consulté 10 articles. Revenir à l'accueil ou en haut de la page.

Accéder à l'article suivant.

Inscrivez-vous pour ajouter des thèmes en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des catégories en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des articles en favoris. Connectez-vous gratuitement pour voter pour la candidature.

Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ?