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Quel rôle les franchisés doivent-ils jouer dans le marketing opérationnel ?

Lors de la 19e édition du Global Lodging Forum, le rôle des franchisés dans le marketing opérationnel d'un groupe hôtelier était le sujet d'une table ronde rassemblant les représentants d'acteurs du secteur comme Maranatha Hotels, Louvre Hotels Group, Accor, Foncière des Régions, Invest Hotels ou encore Restomurs.

Patrick Jacquier, Président Invest Hotels, franchisé multi enseignes :

Nous avons tout d'abord suivi les pionniers comme Gérard Pelisson et Paul Dubrule. Ils ont eu un effet d'entrainement. Nous étions sur un marché vierge où le développement était évident et tout à fait possible. Aujourd'hui, le marché s'est segmenté et la concurrence s'est installée au fur et à mesure. La première étape d'un franchisé, c'est de faire une étude de marché sur le produit qui manque dans l'emplacement choisi et de voir quel produit s'adapte le mieux à l'endroit. Pour moi, il est indispensable de faire partie d'une chaîne hôtelière, non seulement pour la notoriété qu'elle apporte mais aussi grâce au challenge qu'elle propose. Dès que la concurrence se met en place, il faut segmenter son marché et avoir une meilleure connaissance des attentes de ses clients. Si à un moment précis, une chaîne hôtelière ne peut pas nous donner le produit que l'on souhaite, il est normal d'aller voir ailleurs. Ce n'est pas de l'infidélité. Il faut y voir des opportunités. On doit demander à notre franchiseur de nous aiguiller vers le meilleur produit pour les clients, vers les coûts qui conviennent. Cependant, on n'empêchera jamais un directeur d'hôtel d'avoir un rôle commercial autour de son hôtel. C'est aussi le travail du franchisé.

Dominique Ozanne, Directeur Général Hotels & Hospitality Management Foncière des Régions et Président de FDM Management : 

Avec la création de FDM Management, nous nous adaptions à l'évolution du business model de nos clients. Ces derniers cherchent des partenaires pour accompagner leur marque et nous, en tant que propriétaire, nous pensons pouvoir créer de la valeur aussi bien sur les murs que sur le fonds de commerce. En faisant ce mouvement stratégique, nous allons pouvoir travailler avec un grand nombre d'opérateurs. Nous allons avoir des relais de croissance et nous pourrons mieux répondre aux problématiques de nos partenaires actuels. Depuis dix ans, il y a de nouveaux concepts, de nouvelles marques, on parle d'expérience client. Après l'asset management immobilier, nous faisons de l'asset management de marque. On ne s'interdit d'ailleurs pas de faire de la franchise. On va donc structurer une équipe qui sera capable de gérer des actifs et prendre l'exploitation de certains hôtels dans les grandes métropoles européennes. On peut s'adapter à la problématique de l'enseigne. On travaille aujourd'hui avec quinze marques et nous pouvons obtenir des partenariats suffisamment forts pour pouvoir travailler demain avec plus de marques. Etre franchisé, c'est être l'ambassadeur de la marque, un représentant local d'un concept. Il gère l'activité tous les jours donc il est le mieux placé pour faire part des évolutions possibles. C'est d'autant plus important car on a le choix aujourd'hui entre de nombreuses marques. Le franchisé doit donc être de plus en plus entendu. Le franchiseur doit quant à lui s'adapter.

Régis Donzeau, Président, Association des franchisés Louvre Hotels :

Le terme groupe de pression ne me gêne pas à partir du moment où il s’inscrit dans une démarche constructive. L’AIFE (Association des investisseurs franchisés du pôle économique de Louvre Hôtels) regroupe 400 hôtels. On doit donc être dans une logique d’intérêt commun, même si nous pouvons avoir des points de désaccord et des exigences. Un franchisé  ne peut pas simplement se fier à une enseigne. On doit challenger le franchiseur. Nous avons plus de trente membres actifs qui sont impliqués dans le fonctionnement de l’association. On doit être capable de faire des propositions. Au delà de l'image de marques et de l'évolution de concepts, on doit retravailler sur le contenu produit opérationnel. Les opérateurs ont totalement gommé le marketing opérationnel. Ils se reposent sur nous. Si on remonte des informations clients, c'est leur rôle de retraiter l'information qui vient du terrain. ils doivent ainsi s'assurer que les processus opérationnels sont appropriés.

Arnaud Fayet, Franchisé Accor et Président de l’Association des franchisés Accor (AFA) :

Les franchisés Accor sont historiques. Avant, il y avait une association par marque, ce qui était dur à gérer. Maintenant, nous sommes regroupés avec environ 350 propriétaires dans l'AFA, ce qui représente 1000 hôtels. 50 % des établissements Accor en France sont franchisés. Nous travaillons avec des commissions (ex : RH Marketing, Distribution, Achat).  On essaie de cibler les points essentiels car nous n’avons pas la capacité de représenter tous les corps de métiers d'Accor. Pour la première fois, nous avons organisé notre propre convention des franchisés, seuls pour essayer d’avancer sur des sujets comme le low cost. On essaie de se professionnaliser, d’avoir un échange et d’avoir un avis extérieur par rapport à notre franchiseur. Il est important qu’il y ait une grande transparence. On travaille aussi énormément sur le numérique. On se pose la question de l’importance des marques pour les clients. Est-ce que le classement des groupes importe ? Comment mieux se référencer sur le web ? Aucun client ne tape sur Google « hôtel trois étoiles ». On veut donc donner de la visibilité.Lorsque les franchiseurs ont décidé de repositionner certaines marques, on était très enthousiaste. Seulement, la notoriété d'une marque comme Etap Hôtel était très forte, bien plus qu'Ibis Budget actuellement. Chez Accor, il n'y a pas de tensions lourdes mais des discussions permanentes. On a d'ailleurs mis en place les "fonds marketing" qui nous permettent de donner notre avis. Par exemple, les franchisés Ibis Budget n'ont pas voulu mettre en place Ibis Music parce qu'elle ne collait pas avec le segment économique.

Olivier Carvin, Président, Maranatha Hotels, franchisé multimarques : 

Dès que nous achetons les murs d'un hôtel, il y a trois solutions. Soit on va l’exploiter sous la marque propre de l’hôtel, soit on fait une réflexion pour augmenter la valeur ajoutée de l'établissement avec un partenaire, soit on intègre une nouvelle marque. Tout dépend de la destination. En montagne par exemple, il y a moins besoin d'une valeur de marque. Il faut aussi regarder quels sont les concurrents et quelle est la valeur ajoutée que l’on peut donner à l’établissement. On doit aussi connaître les évolutions du métier. En tant qu'entrepreneur, on va chercher à réduire le coût d'acquisition d'un client. Les marques vont nous aider àpour cela ; elles sont des valeurs ajoutées.Ce qui n'empêche pas d'être multimarques. Les grandes enseignes ont raté le virage Booking. Il ne faut pas rater celui des hébergements alternatifs tels qu'Airbnb. Il faut être à l'affût, analyser et se battre ensemble. Nous avons la chance d'avoir le client, eux n'ont qu'un concept. Finalement, nous ne sommes concurrents que sur le coût de distribution.

Salim Nazaraly, Franchisé Accor : 

Globalement, on est resté très fidèle au groupe avec lequel on a grandi. Cependant, il est arrivé qu’à un moment précis, Accor n’ait pas pu me donner d’enseigne, donc il faut aller voir ailleurs. Ça n’a pas empêché qu’on retravaille ensemble dès l'hôtel suivant. Dans une certaine mesure, l’ADN de toutes les marques d'Accor, on les a eues dès le début. Le franchiseur est là pour amener ce que l’on ne peut pas se payer : les outils marketing, la distribution, la réflexion sur les nouveautés. Notre rôle est de l’appliquer de faire remonter toutes les difficultés que l’on rencontre.

Samuel Thomas, Gérant de Restomurs, franchisé multimarques :

Après la vente du groupe Balladins en 2007, je ne voulais pas m'arrêter en si bon chemin. On s'est pris au jeu de racheter des hôtels. On est resté fidèle à des marques anglo-saxonnes histoire d'avoir les même fondamentaux. C'est beaucoup plus simple pour la formation des gens sur le terrain. Ça permet de gagner du temps et ainsi nous sommes plus précis avec les équipes. Par ailleurs, nous remettons systématiquement nos actifs au goût du jour.Quand on était franchiseur, on considérait passer beaucoup de temps sur chaque hôtel franchisé, mais au final on ne les voyait qu'une à deux fois par an grand maximum. Maintenant, en tant que franchisé, je comprends mieux la problématique des franchiseurs. On a essayé du coup d'être plus autonome. De la marque, on prend la notoriété, le marketing, et on essaie de remonter le maximum d'informations du terrain.

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