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Entretiens

[#PAFh19] « Le groupe Accor ne pouvait pas se permettre de ne pas être dans un axe de développement aussi fort »

Intervention de Cédric Gobilliard, Senior Vice President Lifestyle Division, Accor au Paris Asset Forum >hospitality

Pourquoi le lifestyle chez Accor ?

Chez Accor nous avons créé une division lifestyle il y a maintenant 3 ans car les clients nous ont interpellés en nous disant « nous souhaitons consommer l’hôtellerie de façon différente ». « Nous voulons vivre une expérience différence de celle de l’hôtellerie classique ». Deuxième déclencheur : Airbnb avec son positionnement « vous allez vivre différemment, avoir une expérience différente avec les locaux ».
Les clients sont de plus en plus nombreux à souhaiter expérimenter des lieux de vie, vivre la culture locale.

Si l’on se concentre sur les tendances globales, le lifestyle est encore marginal dans le monde de l’hôtellerie. Seulement 2% du volume de chambres dans le monde sont des chambres « lifestyle ». Un volume qui devrait doubler d’ici les 3 prochaines années. Tout le monde veut entrer dans cette tendance et avoir une logique destination. Le groupe Accor ne pouvait pas se permettre de ne pas être dans un axe de développement aussi fort. C’est indubitablement un levier de croissance du groupe.

Un hôtel lifestyle, qu’est-ce que c’est ?

Un hébergement lifestyle c’est avant tout une destination. Les clients viennent dans votre hôtel car c’est un lieu de vie. Votre première cible doit donc être les locaux. Travailler le F&B, l’animation, créer un lieu attractif pour les locaux où il y a de l’ambiance, qui est « the place to be » dans sa destination, permet d’attirer les voyageurs. Intellectuellement on réfléchit donc à l’inverse d’un établissement hôtelier. C’est certes un hôtel, mais c’est d’abord un lieu de vie, un restaurant, un lieu d’animation. L’espace commun est donc plus important que les chambres. Il faut surinvestir dans les espaces communs.

Quand vous allez chez Mama Shelter, chez Jo&Joe, chez 25Hours, au Delano à Miami… vous y aller parce que le design et l’environnement des parties communes sont intéressants et les locaux y vont également pour ça. Les espaces communs doivent donc être authentiques, design et spacieux. C’est très intéressant d’un point de vue optimisation du rendement des m². Ces espaces communs, réception par exemple, ne créent pas de valeur dans l’hôtellerie traditionnelle, ici oui car c’est du F&B et de l’animation.

Les clientèles des hébergements lifestyle sont une population qui aime voyager et qui aime aller aux endroits où il faut aller. A NYC on ira au Standard, à Sidney on ira au QT Hotel où on trouvera les meilleurs mixologistes tout cela sera posté sur Instagram. Pour pouvoir dire « j’y étais ». Il faut donc créer des endroits « instagramables » et iconiques. Dans tous les hôtels développés par le groupe, il y a un endroit iconique. Comme par exemple le roof top du Mama Shelter Los Angeles classé parmi les trois premiers roof top américains. Il y a eu un très fort investissement, bien que cela soit très petit, il y a un très gros chiffre d’affaires quotidien sur ce site.

Autre élément important, le F&B. Nous signons systématiquement avec des chefs car le F&B est essentiel, notamment chez nous qui sommes de culture latine. La convivialité, l’expérience c’est aussi autour d’un bon repas. Chez nous la restauration ne se limite pas au F&B mais devient F&B &E pour Entertainment. L’expérience ne se situe pas uniquement dans l’assiette, elle est aussi autour de l’assiette. L’ambiance est donc essentielle. Toutes les marques lifestyle d’Accor travaillent avec des chefs. Mama Shelter travaille avec Guy Savoy, 25 Hours travaille avec les israéliens Neni, Dani García pour les Etats-Unis etc… Il faut une expertise F&B importante pour ces marques.

Chez 25 Hours, Mama Shelter, Jo&Joe et encore plus pour sbe : plus de 55% du chiffre d’affaires est réalisé dans le F&B. Les ratios dans l’hôtellerie traditionnelle ce sont 70% de marge hébergement et 30% de marges F&B. En optimisant le F&B mécaniquement cela créée de la valeur.

L’entertainement est également central, sur le premier Jo&Joe qui avait ouvert à Hossegor, 70% du chiffre d’affaires vient de l’entertainment. Il y a une animation tous les soirs. Chez Mama Shelter il y a une animation du mercredi au dimanche. Chez 25 Hours également. Pour nous hôteliers ça a été une révolution. Avoir un directeur artistique et expliquer ce besoin aux propriétaires c’est délicat et c’est pourtant ce qui créée de la valeur. C’est le directeur artistique qui va négocier avec des tourneurs, des spectacles, des animateurs, des musiciens. Quand il y a un concert ou un spectacle, cela augmente le CA F&B de 25%.
Les locaux viennent dans ces établissements car ils savent que tous les jours il y a quelque chose.

Le recrutement

Dans le lifestyle nous n’embauchons pas de personnel qui a fait une formation en hôtellerie. Ce qui nous intéresse, c’est le savoir être. Nous allons donc rechercher des personnalités particulières ce qui est extraordinaire dans la relation. Il faut développer une relation basée sur le mantra « the guest is your friend ». Par exemple, un employé Mama Shelter qui vous prend votre commande, ne va pas le faire debout mais il va s’accroupir pour être à la même hauteur que vous.

Ce type de profil génère deux problématiques. Premièrement, il y a un fort turn-over directement lié au type de profil recruté. Deuxièmement, recruter ce type de profil implique de consacrer beaucoup de temps de formation. Les patrons de Jo&Joe, 25 Hours et Mama Shelter, sont ceux qui recrutent personnellement les chefs de services de tous leurs établissements. Reste à voir comment le recrutement se déroulera quand il y aura plus d’hébergements.

Les marques lifestyle, quel marketing ?

A la question d’un propriétaire brésilien qui demandait « combien investissez-vous sur la marque Mama Shelter » il a fallu expliquer le fonctionnement différent de ces établissements. Il n’y a aucun investissement sur la marque en termes d’achats d’espaces mais on surinvestit sur la marque localement. On souhaite que les locaux puissent dire « si vous voulez vivre une expérience à Paris, allez rue de Bagnolet ». Après 11 ans d’ouverture, le Mama Shelter de Bagnolet fait toujours 500 couverts jour. Notre marketing est donc un marketing local, ce qui change complètement la logique dont nous avions l’habitude. Comme le taux de notoriété de la marque par exemple. Sur les marques dites lifestyle, 80% des investissements se font sur les médias sociaux et sur le local.
Il y a un surinvestissement sur les communautés, Instagram, Snapchat et Facebook. Il y a une logique de valeurs comme par exemple chez Mama Shelter devant tous les établissements il y a un drapeau blanc pour symboliser l’égalité. Ces valeurs fortes qui sont parfois clivantes, créent une communauté.

Une optimisation des coûts pour le propriétaire

Une marque forte génère un engagement fort de la part des clients donc une fidélité importante. Il y a toujours plus de 50% du CA généré par le F&B. La marge est plus faible sur ces produits mais l’optimisation au m² est plus importante. Sur ces produits, c’est par le nombre de couverts que l’on créée de la valeur.

Mama Shelter Belgrade

L’établissement est désormais ouvert avec un centre commercial au rez-de-chaussée. Les clients rentrent d’abord dans le centre commercial, qui est en plein centre de la ville sur une avenue piétonne. Cette zone de chalandise permet à l’établissement de faire 2000 couverts par jour (le PM étant à environ 5€) il y a en permanence du monde. L’établissement draine également du trafic vers le centre commercial. Tout cela fonctionne car l’établissement est une destination, les gens veulent aller au Mama Shelter de Belgrade. Il y a un roof top d’environ 1000 m².

Ikéa avec Jo&Joe Vienne

Ikéa se réinvente complètement, ils se développent dans les centres villes par exemple avec 30 projets en hyper centre. Ils ont également ce besoin de générer du trafic, de créer une destination. Le Jo& Joe sera donc au-dessus du magasin en plein centre de Vienne. C’est pour eux très intéressant car ils touchent la population locale, ils créent du trafic et ils touchent les voyageurs.

Ces deux partenariats créent de la valeur pour les commerçants et apportent un élément déterminant pour les établissements : une prime location.

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