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Analyses

#GLF18 | « Le plus important, c’est l’expérience du client, les émotions que l’on va faire vivre au client, » Christophe Laure

Echanges avec Laurence Bloch, Deputy General Manager, Plaza Athénée; Jean-Luc Cousty, General Manager Hotel Lutetia; Christophe Laure, General Manager, InterContinental Paris Le Grand; Aiden Mcauley, Senior VP operations Accor luxury in UK , Russia and Turkey - AccorHotels et Ralph Radtke, General Manager - Çırağan Palace Kempinski

Quelles différences entre hôtels de luxe et hôtels de standing ?

Jean-Luc. Cousty, General Manager Lutetia Hotel : « La grande différence c’est l’émotion que vont vivre les clients. Cela se réfère notamment au produit à travers les programmes d’investissement et le deuxième aspect, non des moindres, c’est l’humain et notamment la formation qui doit privilégier le savoir-être au savoir-faire, qui doit aussi apporter des éléments quant à la proactivité par anticipation des services, assurer un service qui soit permanent la journée et la nuit au même niveau. »

Laurence Bloch, Deputy General Manager, Plaza Athénée : « L’émotion c’est sûr, le patrimoine… Le luxe pour moi c’est la rareté. Dans la rareté, ce qui fait l’émotion aussi c’est l’histoire, les gens qui ont fait ces maisons. C’est cette émotion aussi qui transparaît quand vous allez dans un palace. Je dis souvent à mes équipes « ce n’est pas vous qui devez reconnaître les clients, c’est les clients qui doivent vous reconnaître », cette émotion-là est très importante. Il est important de garder les équipes engagées, nous allons au-delà du côté transactionnel. »

Concrètement, comment vous justifiez l’écart de prix entre ces différents types de gammes?

L. Bloch : « Nous le justifions par le nombre d’employés par chambre. Il est nécessaire d’avoir un certain nombre de ressources pour répondre aux demandes des clients. Ce n’est pas par exemple que notre service soit meilleur que celui d’un boutique-hôtel, il y a que le client a des demandes et des attentes qui font que notre service est exigeant. »

Comment différenciez-vous votre établissement des concurrents ?

Christophe Laure, General Manager, InterContinental Paris Le Grand : « Le plus important, c’est l’expérience du client, les émotions que l’on va faire vivre au client. « Think about it so I don’t have to » : nous voulons nous mettre dans la peau du client pour penser à ce dont il a besoin. Notre hôtel a été ouvert en 1862, les codes du luxe ont été en quelque sorte inventés dans cet hôtel et le salon Opéra, le Café de la paix, la façade comme certaines suites sont classés. La clientèle doit se reconnaître dans le luxe à travers cela et dans l’âme de l’hôtel qui sont notamment nos équipes et leur service. La constance du service est fondamentale, atteindre l’excellence est une chose, la maintenir en est une autre. La différence entre les gammes se fait aussi par le nombre d’employés par chambre mais aussi les investissements effectués pour que la clientèle se reconnaisse dans ce qu’il se fait de mieux dans le monde du luxe. Le salon Opéra a été rénové il y a 3 ans, les travaux ont duré pendant 5 mois et l’investissement a été de 6 millions d’euros. Nous nous sommes assurés que tout a été refait comme il avait été construit. »

Faut-il étonner les clients, en particulier après une longue rénovation ?

J-L. Cousty : « Il s’agit de 4 années de rénovation effectivement. L’enjeu est de faire découvrir un hôtel qu’ils n’imaginaient pas. La façade a été totalement refaite et même remise comme elle avait été faite à l’origine, à l’intérieur nous avons fait réapparaître des fresques, nous avons fait réapparaître cet esprit du Lutetia. Les clients vont malgré tout se plonger dans un environnement contemporain, un hôtel du XXIème siècle, d’aujourd’hui, exercice réussi avec brio par Jean-Michel Willmotte qui nous a accompagné sur ce projet. Un point qui est fabuleux, c’est la réintroduction de la lumière partout, cela va participer largement au bien-être des clients. »

Qu’apportent les groupes en valeur ajoutée ?

Ralph Radtke, General Manager - Çırağan Palace Kempinski : « Tout d’abord pour revenir au premier point sur la différence des gammes, un élément important est que tout doit être unique, tout doit être fait sur-mesure pour le client. Il faut le surprendre, apporter quelque chose de différent. L’autre chose est que nous prêtons une grande attention aux personnes que nous recrutons. Sur ce point, nous avons seulement une marque et nos hôtels sont comme les œufs de Fabergé. Ce sont tous des œufs de Fabergé mais ils sont tous différents. Nous voulons faire vivre une expérience locale à nos clients. »

A. Mcauley, Senior VP operations Accor luxury in UK, Russia and Turkey - AccorHotels : « Au sein d’AccorHotels, nous avons créé une division dédiée au luxe car nous avons de nombreuses marques donc nous devons nous assurer que ces marques soient centrées et attentives sur ce qu’elles apportent et doivent apporter au client. Le talent est la clé, ce sont les collaborateurs qui apportent l’expérience. Il y a bien sûr des attentes et un certain standing que nous devons atteindre et surpasser. A la fin, l’expérience doit être vecteur de souvenirs pour les clients, et nous les groupes, devons apporter cela tous les jours. »

C. Laure : « Il y a des marchés émergeants comme la Chine où il y a une clientèle qui vient chercher une expérience du luxe et il y a parallèlement une volonté pour les groupes et chaînes de vouloir se développer, mais il ne faut pas se tromper, notamment sur la question de la rentabilité. Nous sommes la haute couture, mais dans certaines maisons, la haute couture perd de l’argent. Il y a la haute couture, l’image et le business. Il faut s’assurer que les investissements soient rentables. »

Qu’en est-il de la digitalisation dans vos hôtels ?

L. Bloch : ce n’est pas la partie la plus compliquée, il suffit d’investir en permanence puisque ça va très vite. Les équipes c’est ce qu’il y a de plus important nous devons fidéliser les équipes qu’elles restent le plus longtemps possible c’est un, fort enjeu dans notre destination. Le digital n’est pas vraiment un problème. Dans les palaces il faut protéger les clients, ne pas être trop intrusif.  Ce doit être un outil. Nous avons 36 PMS différents au sein de Dorchester Collection et la plupart ne parlent pas entre eux donc il faut développer le digital dans ce sens-là. Pour le marketing, nous sommes présents sur les réseaux sociaux ne constituent pas la partie la plus importante de la clientèle.

J-L. Cousty : Il faut être présent sur le digital pour commercialiser les hôtels. Cela permet de simplifier les démarches administratives comme le check-in pour avoir une meilleure interaction avec le client. Ce ne doit être qu’un outil la vraie valeur ajoutée, c’est l’humain.

R. Radtke : C’est un faux débat, ce n’est pas une révolution  pour moi, nous vivons dans un monde digital. Nous devons savoir ce que le client veut au lieu de saturer la chambre de gadgets digitaux simplement parce que c’est la mode. Le digital doit nous aider sur l’expérience client car l’hôtellerie de luxe c’est prendre soins de nos hôtes.
Concernant les réseaux sociaux, nous ne sommes pas habitués à communiquer par ce biais. De plus il y a certaines clientèles, les chinois par exemple, avec lesquelles nous avons encore plus de mal à communiquer.

C. Laure : Il y a deux aspects : l’investissement pour la réservation et l’utilisation du big data d’une part et la domotique que nous utilisons lors de la rénovation de l’hôtel, mais il ne faut pas que ce soit intrusif. Notre travail c’est d’aller sur l’émotionnel et l’expérience client.

J-L. Cousty : Il faut aller au contact auprès des clients, rencontrer les agences de voyages qui nous vendent.

L. Bloch : La compétition est perdue d’avance par rapport à nos clients qui ont des technologies toujours plus récentes.

A. Mcauley : C’est une aide pour nos métiers pour améliorer encore l’expérience que nous offrons à nos clients.

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