Karim Soleilhavoup constitue le tandem gagnant avec Alain Bekaert à la tête du Groupe Logis Hôtels. Le premier comme directeur général depuis 6 ans, le second comme président hôtelier depuis juin 2022. Le récent congrès de Monaco a voulu consacrer la dimension nouvelle de « groupe » hôtelier, constitué autour de six marques, dont certaines sont plus fortes que les autres, et d’une stratégie de développement des services de back-office pour rivaliser avec les plus grands. Le directeur général revient avec nous sur cette approche engagée depuis quelques années.
Vous venez de tenir à Monaco le 1er congrès du Groupe Logis Hôtels, peut-on clairement faire la distinction avec la marque Logis Hôtels ?
Groupe Logis Hôtels, c'est l'identité corporate d’une entreprise qui s’est profondément transformée au cours de 75 ans d’histoire. Sans refaire tout le parcours, il y a eu plusieurs grandes étapes. Tout commence avec les Logis de France en 1948, qui ont abandonné la dénomination « de France » en 2007 quand le développement à l’international a pris de l’essor. L’étape marquante suivante a été le rapprochement en 2019 avec le groupe Citotel et ses différentes marques urbaines, suivi par le lancement de nos marques Premium et des Auberges de Pays. Tout cela constitue aujourd’hui un groupe diversifié et cohérent qui a pris cette dénomination de Groupe Logis Hôtels, qui garde le lien avec la marque historique.
A l’occasion de ce congrès, vous avez annoncé le changement d’identité visuelle de cette marque historique avec un nouveau logo, sans donner beaucoup d’informations sur l’évolution des autres marques. Cela a pu donner le sentiment qu’il n’y en avait que pour les Logis…
Il est vrai que c’est la grosse actualité du moment et qu’il n’y avait rien de marquant, cette année, à annoncer sur les autres marques qui poursuivent leur parcours. Cela a peut-être focalisé la communication sur la marque Logis, mais elle ne doit pas masquer les autres annonces qui concernent tout le groupe.
De fait, vous avez insisté sur le développement de nouveaux outils et de nouveaux services. Il est bien clair qu’ils sont à la disposition de toutes les marques ?
Absolument. Toutes ces annonces s'appliquent au groupe dans son ensemble. C’est ce que nous appelons les services transversaux. Nous suivons deux logiques : celle d’un marketing différencié au service de chacune des marques et celle d’une logique de back office qui est animé au siège du groupe à Paris.
En dehors de ce changement d’identité visuelle pour les Logis, quelle autre décision marketing avez-vous engagé ?
Nous avons annoncé un changement de périmètre pour les « Tables distinguées ». Cette sélection des meilleurs restaurants ne concernait que les Logis. Désormais, c’est une collection transverse qui va répertorier ces tables d’exception aussi bien dans une Auberge de Pays, un château ou un Urban Style.
Du côté des outils, vous renforcez la panoplie avec la volonté de rivaliser en technologie avec les plus grands groupes hôteliers…
Nous offrons de nouvelles options aux hôteliers qui ont le choix de les utiliser s’ils en ressentent le besoin. C’est le cas pour le Revenue management, qui requiert une certaine technicité que n’ont pas tous nos adhérents. Nous avons constitué, au siège, une équipe de Revenue managers qui peut intervenir à leur profit.
Cette dimension technologique était très présente dans la partie exposition de votre congrès de Monaco, avec des prestataires qui sont plutôt concurrents les uns des autres … Vous n’avez pas fait le choix d’en privilégier un par rapport aux autres….
Si vous faites référence aux développeurs de PMS, nous laissons effectivement à nos adhérents le choix de choisir celui qui leur convient le mieux. Notre seule exigence est qu’ils soient tous connectés et interfacés avec la technologie de notre centrale de réservation, qui est toujours animée par ReservIT. Encore une fois, nous cherchons à maîtriser l’efficacité de cette technologie puisque tous les PMS connectés ont du se conformer à un cahier des charges élaboré par notre équipe IT, en consultation avec nos adhérents.
Cette panoplie s’est renforcée et vous annoncez aussi de nouveaux développements pour la fin de l’année, pouvez-vous lever le voile sur ce que peuvent attendre les adhérents du groupe ?
Si je refais un peu l’historique de ces dernières années, il y a eu quatre axes principaux de développement : le premier, c’est l’amélioration de l’outil de distribution et de la centrale ; le second concerne le pôle recrutement et formation avec la création de l’Académie du groupe et celle du site jobLogishotels.com en 2020 ; le troisième axe tourne autour du pôle achat dont le volume a été multiplié par 10, passant de 10 millions d’euros d’achats communs à plus de 100 millions l’an passé. Je peux affirmer que nous sommes la troisième et même peut-être deuxième centrale d’achat hôtelière en volume en France. Le quatrième pôle tourne désormais autour de la RSE avec notamment l’accompagnement vers le Fonds du Tourisme Durable de l’Ademe et la définition de notre engagement à travers Acte-Eco.
Pour compléter l’ensemble de la gamme de services à destination de nos adhérents, il restait, à mon sens, deux trous dans la raquette : le Revenue management que nous venons de combler ; et la création d’un département Groupes et Séminaires qui est en cours.
Pour beaucoup d’hôteliers, l’appartenance à un groupe est aussi justifiée par l’apport de son programme de fidélité, où en êtes-vous ?
Notre ambition est de générer 100 millions d’euros de chiffre d’affaires à travers notre carte de fidélité. Cette année, nous allons tangenter les 90 millions d’euros à comparer avec 74 millions en 2019, avant la crise de la Covid. Notre CRM est aujourd’hui techniquement très solide pour aller de l’avant à la fois globalement et tactiquement au profit de chacune des marques. C’est encore plus nécessaire pour nos marques Premium, qui ont une très faible notoriété. On va chercher de manière tactique, de manière chirurgicale, dans nos bases, les clients qui ont une appétence pour ces marques.
Toutes ces transformations, ces enrichissements vous conduisent à vous affirmer comme un acteur capable de jouer dans la cour des grands groupes hôteliers. Ne risquez-vous pas de perdre votre dimension associative pour gagner en efficacité ? Qu’est-ce qui vous distingue encore d’un groupe intégré ?
Est-ce que l’on veut jouer dans la cour des grands : la réponse, c'est clairement oui. Est-ce que ça nécessite une forme de discipline accrue au sein du réseau ? Oui, mais elle a toujours existé même si elle s’accompagne de beaucoup de convivialité, dans le fait de se voir régulièrement. Ce qui n'a pas changé et qui est, quelque part, notre garde-fou, c’est le respect de notre héritage associatif. Ce sont les mots que j'ai utilisé lors du congrès. Nous sommes des passeurs, à la fois en étant les garants d'un héritage construit par nos aînés, et aussi un signe d'espoir pour les futures générations. Nos racines, et que l'on revendique, c'est d’être un groupe dirigé par des hôteliers en exercice, dont douze constitue le conseil d'administration. Nous restons juridiquement une association, mais nous avons évolué dans notre mode de gouvernance, qui se définit comme une « entreprise à mission ».
N'avez-vous jamais été tenté de franchir le pas vers la coopérative ?
Absolument pas, pour plein de raisons de complexité d’organisation ou de gouvernance. Nous sommes bien une association, on le revendique. Dans la notion d’entreprise à mission, il y a une logique de « juste rentabilité » qui nous différencie des entreprises classiques avec des actionnaires qui peuvent exiger leur rémunération. Nous recherchons et nous travaillons au quotidien pour la profitabilité. Il nous appartient de générer de la performance, et c'est là que nous nous rapprochons de groupes hôteliers classiques. Mais cette création de valeur, elle n'est faite que dans les établissements, elle n'est pas destinée à la centrale. La juste rentabilité permet d’innover, d’investir dans une market place, de créer un département de Revenue management, de garder les talents. Mais elle n’a pas vocation à être distribuée.
On entend aussi ce même discours dans les chaînes intégrées, notamment en direction de leurs franchisés et dans la même volonté de singulariser les marques en cassant les codes de la standardisation…
Notre modèle économique fait que sommes par nature déstandardisés. On cultive cette singularité sans avoir besoin de l’inventer. Jamais, au grand jamais, on ne va expliquer que dans telle marque, il faut mettre telle marque de literie, qu'on va avoir les mêmes services dans tous les hôtels de cette marque. Cela n'est pas du tout notre modèle même s’il y a un socle commun.
Mais vous avez pourtant renforcé votre cahier des charges…
Effectivement, le cahier des charges par marque est très strict. Il doit traduire le niveau d’expérience que peut délivrer l’hôtelier, ce que nous appelons sa promesse. Cette promesse, elle est choisie par l'hôtelier, pas par nous. Notre travail consiste à dire : « madame, monsieur, vous souhaitez promettre à vos clients une expérience Logis Cosy, voilà notre cahier des charges. Comment peut-on gérer ensemble l’écart avec la réalité s’il y en a un. Vous vous engagez progressivement à réduire et supprimer cet écart. C’est un travail commun avec les équipes régionales qui sont là pour un programme d’accompagnement sur mesure. La deuxième différence, c'est qu'à aucun moment nous n'appliquons de pénalité à nos établissements. Il y a une discussion, un dialogue vers le niveau d’exigence requis, mais jamais nous n'appliquons une pénalité financière.
Dans cette démarche, comment pouvez-vous conserver une cohérence suffisante du réseau. Il y a bien un moment où il faut pousser dehors celui qui n’est pas au niveau.
Ça se produit pour des raisons de qualité et cela concerne une dizaine d'établissements chaque année à-peu-près. La mise à niveau a été largement faite en 2019, quand on a changé notre référentiel. Nous sommes passés des chaumières et des cocottes à la notion d’expériences. Ceux qui devaient nous quitter l’ont fait à ce moment. Il n’y a plus que des ajustements opportunistes. Il faut savoir que nos responsables régionaux visitent tous les ans 100 % des établissements pour valider la segmentation.
Vous avez pris assez récemment une nouvelle direction en proposant des mandats de gestion. Est-ce bien perçu par le reste du réseau constitué de propriétaires exploitants et quel bilan en tirez-vous ?
C’est une démarche qui est plus opportuniste que volontariste qui répond à quelques cas de figure. Notre modèle repose sur des propriétaires exploitants, et ça ne changera pas. Mais nous rencontrons aussi des profils intéressants : des investisseurs dont l’hôtellerie n'est pas le métier, qui n'ont pas envie de se mettre derrière la réception et qui veulent nous rejoindre en étant accompagné.
On a surtout deux profils. Celui de propriétaires qui connaissent le métier, qui ont exploité l'établissement et qui ont envie de prendre du recul. Souvent, c'est lié à l'âge ou à une phase de transmission à un salarié ou à des enfants. Il y a besoin, à un moment, d'avoir une exploitation plus structurée, de présenter des business plans à la banque, de donner des objectifs, et là, ils ont besoin d'être accompagnés. Et puis, il y a un troisième profil : des propriétaires qui nous ont confié un contrat d'assistance et qui veulent se développer en faisant l’acquisition d’un second, voire d’un troisième hôtel. Ils nous proposent de transformer leur contrat d’assistance en contrat de gestion pour qu’ils se consacrent à leur nouvelle acquisition.
Dans le réseau, peut-il y avoir le sentiment que les établissements en contrat de gestion sont mieux servis que les autres ?
Mais non, justement par ce que ce n’est pas une stratégie de développement et que c'est bien le choix proposé à un propriétaire de venir vers nous pour nous demander ce contrat de gestion. Deuxième point, parce qu'évidemment, à chaque fois qu'il y a un mandat de gestion ou un contrat d'assistance, les hôtels à proximité sont informés et embarqués dans une stratégie de place qui bénéficie à tout le monde.
