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Investissements

HAF « Ce changement de paradigme dans l’hôtellerie fait qu’il y a des places pour s’assurer que l’opérationnel soit extrêmement bien géré »

Fabrice Collet, PDG de B&B Hotels, Hubert Viriot, PDG de Yotel et Jean-Michel Dalmasso, PDG de Dalmata Hospitality échangent sur la montée en puissance de l'hôtellerie économique et sur les raisons qui la rendent de plus en plus attractives aux yeux des investisseurs qui lui préféraient auparavant le segment upscale.

Hospitality ON : Jean Michel Dalmasso et Hubert Viriot avant de rentrer dans le vif du sujet, pourriez-vous vous présentez ainsi que présenter vos sociétés ?

Hubert Viriot : Je suis le PDG de Yotel, une entreprise de gestion hôtelière basée en Angleterre. Nous opérons actuellement 22 hôtels sous 3 différentes marques. Yotel Air qui sont des hôtels capsules dans les aéroports, Yotel qui est une marque lifestyle implanté en zone urbaine et plus récemment nous avons lancé une marque en extended stay – serviced apartements qui se nomme Yotel Pad. Un tiers de nos hôtels se situe aux Etats-Unis, un autre tiers en Europe et le dernier tiers en Asie.

Jean-Michel Dalmasso : J’ai créé Dalmata Hospitality il y a 5 ans avec mes associés. C’est le premier opérateur-propriétaire d’hôtels économiques en France. Nous avons une multitude de marques, dont des marques Accor, B&B Hotels, Louvre, Comfort. Nous avons 3 200 chambres sous gestion et nous nous sommes concentrés sur l’économique il y a 5 ans. Cela a été un réel challenge pour nous de mettre en place des modalités de gestion des hôtels économiques comme on le ferait sur des hôtels plus upscale, ce qui est l’objectif de Dalmata Hospitality.

Hospitality ON : Est-ce que vous souhaitez réagir sur les messages que Fabrice Collet a pu partagé lors de son intervention ?

Jean-Michel Dalmasso : A la fois ce que dit Fabrice Collet, mais aussi ce qu’a dit Sylvie Bergeret, nous parlons beaucoup de résilience de l’économique. Dès qu’on parle d’économique, on associe le qualificatif de résilient, là où sur l’upscale on ne sait pas ce que cela représente. Derrière cela il y a un réel sujet car résilient c’est bien car cela protège en bas de cycle. En effet, l’élasticité à la croissance économique est une protection à la baisse mais elle est moins forte à la hausse.

Toute la difficulté, et l’enjeu, c’était de montrer que même si nous sommes résilients à la baisse, nous pouvions aussi être mieux que performant à la hausse. C’est par ailleurs ce qu’a démontré B&B Hotels. Il est possible d’être résistant tout en signant de belles performances quand le cycle économique.

C’est selon moi un point vraiment essentiel. Il y a 5 ans, quand j’allais démarcher des investisseurs pour monter l’opération d’achat, il fallait les convaincre d’investir dans des hôtels économiques et non du upscale, dont la dimension immobilière ne concerne pas du centre-ville ou du 4 étoiles. A présent, je pense que les investisseurs sont bien plus sensibles et capables d’appréhender ce sujet.

Hubert Viriot : J’aimerai clarifier un élément, c’est que nous avons un positionnement particulier chez Yotel car nous avons remis en cause tous les systèmes de classification d’hôtels habituels. Ce que nous retenons vraiment de l’économique, c’est la taille des chambres et l’efficacité opérationnelle de ce segment. D’un point de vue positionnement, de localité, de stratégie de développement et de revenue management, nous nous approchons bien plus de l’hôtellerie upscale. Ce qui fait que notre produit est disruptif.

Si l’on compare immobilier, nombre de chambres au m², nous ressemblons fortement à des chaînes comme B&B Hotels mais si l’on regarde nos RevPAR, nous ressemblons bien plus à des marques upscale. C’est là tout l’avantage de notre positionnement, il nous permet d’obtenir des performances en topline beaucoup plus élevées tout en gardant l’efficacité opérationnel et immobilière du modèle économique.

Le retour à la croissance a été très fort et pour nous c’était particulier puisque non seulement nous avons bénéficié comme tout le monde d’un retour plus rapide que prévu de la demande corporate et leisure. Nous avons doublé notre portefeuille durant le crise sanitaire, nous avons donc eu le double effet plus d’hôtels et plus de demande. Résultat, notre chiffre d’affaires a explosé et nous avons donc de belles perspectives sur l’avenir immédiat.

Hospitality ON : Une sorte de cercle vertueux qui s’est installé finalement. Justement, Fabrice Collet le soulignait et vous partagez cette idée tous les trois à propos de cette hôtellerie de commodité. Cette volonté de sortir de cet aspect tarif, minimum syndical en termes de produit. Jean-Michel Dalmasso vous souligner même le fait que les investisseurs commencent à comprendre l’intérêt de ce produit et cela donne de la valeur à l’asset. Est-ce que c’est un phénomène que vous constatez tous ? Est-ce vos propriétaires-investisseurs sont convaincus et demandent maintenant à développer encore plus ? Est-ce que c’est facile de trouver de nouveaux entrants ?

Hubert Viriot : Tous nos hôtels sont gérés sous des contrats de gérance et nous avons récemment lancé un programme de franchise mais jusqu’à présent nous nous sommes toujours concentrés sur le côté gérant. La plupart de nos hôtels sont entre les mains de gros fonds d’investissements privés américains. Et ils accueillent non seulement à bras ouvert le contrat de gérance, sinon la franchise, mais en plus ils ont tout à fait compris l’avantage de notre positionnement et le recherchent donc activement.

Il y a plus de difficultés en France en particulier et dans d’autres pays d’Europe car il y a encore au sein de la communauté d’investissement une grande dépendance aux baux à long terme avec les opérateurs hôteliers. Cela nous parait quelque peu aberrant puisque justement le bail met un cap direct sur la rentabilité de l’hôtel par rapport à ce que nous pouvons démontrer à nos investisseurs sous des contrats de gérance ou de franchise.

Il y a encore ce quiproquo entre la rentabilité que l’on peut dégager avec notre concept, qui lui se traduit le mieux à travers des contrats de gérance où l’investisseur prend un certain risque. Mais ici en Europe, cela ne prend pas bien car il y a une grande volonté de la part des investisseurs de prendre le moins de risques possible.

Fabrice Collet : C’est un point de vue qui colle bien aux Américains mais en Europe c’est le contraire. On a ce sentiment que le bail est quelque chose de très vertueux, notamment car nous en tant qu’opérateurs nous sommes aux commandes de l’investissement et donc de la qualité du produit. Cela étant dit, il est tout à fait possible de ne pas être en bail et d’avoir une qualité très consistante. Est-ce qu’il y a une vérité absolue entre les deux ? Je pense que les deux fonctionnent.

Hubert Viriot : Absolument, nous avons commencé notre marque aux Etats-Unis, nos investisseurs principaux sont américains et c’est vrai que là-bas la compréhension du bail est très limitée. Je pense que vous allez le découvrir rapidement si vous faites grandir B&B Hotels aux Etats-Unis. Ce n’est pas recherché là-bas, au contraire c’est même plutôt évité. Notamment car il est possible d’avoir accès des investisseurs extrêmement sophistiqués qui comprennent parfaitement le risque qu’ils prennent en signant un hôtel de luxe comme un économique.

En conséquence, ils ont des activités d’asset management très hands-on qui leur permet d’accepter le risque pris d’avoir un contrat de gérance et non un bail. Et nous nous préférons le contrat de gérance parce que nous gardons la main sur les opérations.

C’est pour cette raison que c’était fondamental pour le lancement de Yotel de ne faire que des contrats de gérance pour pouvoir démontrer non seulement la qualité du produit physique mais aussi l’expérience que nous pouvons délivrer. Aujourd’hui, le fait que nous ayons réussi à le prouver à travers une quinzaine de villes dans le monde, aussi bien à Tokyo, New York, qu’à Londres, nous sommes prêts à travailler avec des opérateurs très qualifiés sur les contrats de franchise. Nous ne sommes pas encore prêts à travailler avec des propriétaires-gérants indépendants. 

Jean-Michel Dalmasso : Je donnerais deux éléments, le premier c’est que la qualité opérationnelle est un élément qui devient essentiel suite à la crise que nous avons vécue. Alors qu’avant nous avons travaillé pendant des années sur un marché oligopolistique, B&B Hotels arrive et donne un nouvel élan sur le marché.

Tous les grands opérateurs sont entièrement sortis de l’exploitation, mis à part B&B Hotels et un tout petit Louvre Hotels Groupe. Ceux qui possèdent beaucoup de marques comme Accor, cette expérience des équipes et cette connaissance de l’exploitation pure a complètement disparue. Ils essayent de mentionner qu’avec les contrats de management qu’ils proposent, ils sont capables d’opérer les hôtels mais la réalité c’est qu’ils deviennent des gestionnaires de marque. Des gens qui sont capables d’avoir cette expertise de créer et distribuer des concepts hôteliers.

Ce changement de paradigme dans l’hôtellerie fait qu’il y a des places pour s’assurer que l’opérationnel soit extrêmement bien géré. Quand nous avons effectué la levée de fond pour acquérir ce portefeuille, on me demandait « Pourquoi tu ferais mieux que Accor pour gérer ces hôtels ? ». Nous faisions mieux car nous sommes des entrepreneurs et nous sommes près de ces équipes, c’est là un point essentiel.

La conséquence de cela, c’est le renting que nous avons auprès des investisseurs equity mais aussi des financeurs. Aujourd’hui, pour faire n’importe quelle opération, nous sommes obligés de nous adresser aux banques et d’être capables de sécuriser auprès d’elles une capacité à opérer qui est meilleure que les autres sinon nous n’obtenons pas de financement. Chez Dalmata Hospitality nous sommes extrêmement flexibles, nous sommes capables de faire du contrat management, des baux, d’acheter l’ensemble des hôtels.

Nous appliquons systématiquement nos modalités opérationnelles de telle sorte à rassurer le détenteur des murs si nous signons un bail, nos propres investisseurs equity si nous achetons de l’immobilier et d’assurer l’ensemble des autres investisseurs si nous avons un contrat management. Ce qu’il me semble essentiel dans l’espace hospitality aujourd’hui, ce n’est pas simplement de créer des marques car il y a une grande intelligence dans la gestion des marques. En revanche, il faut revenir à une bonne gestion de l’ensemble des hôtels.

Hubert Viriot : Je suis entièrement d’accord et pour rebondir sur ce sujet, nous faisons face en tant que boite indépendante qui grandit avec ses propres marques toujours aux deux mêmes questions : « Comment vous allez faire alors que vous n’avez jamais ouvert d’hôtel dans notre pays ? » et « Comment vous allez faire pour opérer mieux qu’autres marques ? ». Maintenant ça devient plus simple car nous en sommes tout de même à la 22ème ouverture et nous en avons 14 autres à venir dans 12 pays différents.

A chaque fois nous démontrons la même chose, c’est-à-dire que nous arrivons à performer car dans chacun de nos concepts nous avons des hôtels d’autres marques comme Accor, IHG ou Marriott. Nous sommes toujours dans le top 2 donc sur le marché local, notre marque démontre toutes ses capacités. La raison principale pour laquelle nos propriétaires nous apprécient, c’est justement tout l’esprit entrepreneurial que nous apportons avec l’ouverture de chaque hôtel. Nous sommes des passionnés et chaque nouvel hôtel ouvert est un flagship pour la marque, ce qu’on ne peut obtenir avec un contrat d’une chaine qui en possède 5 000.

Hospitality ON : Cette question d’impliquer fortement les équipes, leur donner les rênes, les responsabiliser, c’est un élément présent dans vos marques à tous les 3. Fabrice Collet, vos actionnaires sont par exemple très impliqués.

Fabrice Collet : Oui en effet, nous avons des gérants-mandataires dans beaucoup d’hôtels pour qui c’est leur business donc si l’hôtel tourne bien cela signifie que leurs affaires se portent bien et s’ils ne font pas du bon boulot, leurs affaires se portent moins bien. Nous avons effectivement cette idée de se dire que c’est notre entreprise, notre bébé, nos hôtels et nous en prenons grand soin. C’est par ailleurs la chose plus difficile que nous avons à faire au moment où nous grandissons, ne pas perdre cet esprit. Nous ne voulons pas devenir un grand opérateur comme d’autres. Il faut que nous gardions ce côté entrepreneurial mais ce n’est pas facile et j’espère que nous y arriverons.

Hospitality ON : Hubert Viriot, vous avez décidé de lancer un nouveau produit il y a quelques mois sur du long stay car vous avez sans doute senti que c’était le moment opportun. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Hubert Viriot : C’est un peu tout l’inverse de ce que nous avons commencé à faire car nos premiers hôtels étaient des hôtels que nous vendions à l’heure. Nous sommes passé de l’ultra short stay au short stay et maintenant nous prenons la voie de l’extended stay. La raison pour laquelle on s’intéresse à l’extended stay, c’est que dans un premier temps c’est un secteur qui a profondément changé ; Extended stay comprend désormais des séjours moyens de 3 à 5 nuits donc des séjours pas si longs que cela.

Ce qui nous a le plus intrigué, c’est l’impact qu’a eu les acteurs comme Airbnb sur le marché. En regardant les opérateurs dans le domaine de l’extended stay, force à été de constater que ce n’était pas des plus excitant. C’étaient souvent des projets immobiliers ratés transformés ensuite en serviced apartments ou alors très économique sans vraie expérience. Nous nous sommes dit qu’il y avait un véritable angle à prendre là-dedans pour créer une marque plus différenciante avec une vraie expérience qui reste abordable et qui est reconnue sur des plateformes gigantesques comme Airbnb avec une marque.

En voyant cette opportunité dans le marché, nous nous sommes dit que nous pouvions faire la même chose dans ce domaine là que ce que nous faisons dans l’hôtellerie. Nous sommes plutôt les seuls à faire cela car la plupart des intervenants sont bien plus upscale que nous. C’est d’autant plus intéressant post-Covid où l’on a vu une forte demande en long stay.

Encore une fois aux Etats-Unis, la plupart des projets sur lesquels nous travaillons actuellement sont des projets en mixed-use. Il faut donc pouvoir avoir une solution aussi bien pour la partie hôtelière que la partie plus résidentielle pour pouvoir diversifier le produit. La dernière fois que nous avons vu des projets aux Etats-Unis sur un single-use c’est plutôt rare. Je pense que les mêmes tendances arrivent ailleurs dans le monde, rapidement en Asie et plus doucement en Europe car les projets en taille sont généralement plus petits.

Fabrice Collet : L’arrivée du mixed-use partout, c’est une évidence. Pouvoir apporter des solutions à la complexité du développement immobilier, cela va être une clé de l’avenir. 

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